A Shein tentou transformar o Brasil em uma base produtiva para toda a América Latina. Menos de dois anos depois, parte relevante dos fornecedores deixou o projeto, e a produção local ficou abaixo das metas internas.
Em 2023, a empresa anunciou que investiria US$ 150 milhões para estruturar uma rede de 2 mil fábricas no país até 2026, com a expectativa de gerar 100 mil empregos. A proposta era reduzir a dependência de importações e aproximar a produção do consumidor final.
O avanço inicial foi rápido e pareceu promissor.
Até o fim daquele ano, 336 fábricas haviam firmado parceria com a companhia. Mas a partir daí, o modelo começou a falhar na prática. Fornecedores passaram a abandonar a operação diante das exigências por redução de preço e prazo que não conseguiam cumprir.
A própria empresa afirmou que a produção no Brasil “precisava de tempo para amadurecer” e que o avanço tem sido “mais lento e desafiador” do que o esperado.
Produção local como resposta à pressão regulatória
A Shein passou a acelerar o plano de produzir no Brasil quando o modelo baseado em importação ficou mais caro e mais exposto. Em 2024, o país passou a taxar em 20% compras internacionais de até US$ 50. A mudança atingiu diretamente o principal canal da Shein, que se baseava em importar produtos de baixo custo da Ásia com carga tributária reduzida.
A produção local surgia, portanto, como uma alternativa para preservar a margem e reduzir a dependência desse canal. Ao fabricar no Brasil, a empresa poderia mitigar o impacto da taxação e, ao mesmo tempo, encurtar o tempo entre pedido e entrega.
O movimento também refletia o peso do país na operação global. Segundo estimativas da Coresight Research, o Brasil alcançou cerca de US$ 3,5 bilhões em receita em 2025, o equivalente a aproximadamente 7% das vendas globais.
Com um mercado desse tamanho, manter a operação dependente exclusivamente de importações passou a representar não só um custo maior, mas um risco para a sua estratégia.
Contudo, operacionalizar no Brasil apresentou mais obstáculos do que soluções.
Um modelo que depende de velocidade
A dificuldade de adaptar a produção ao Brasil está no próprio desenho operacional da Shein. A empresa não trabalha com grandes encomendas antecipadas. A produção é fracionada e ajustada em ciclos curtos, respondendo ao comportamento real do consumidor.
Os pedidos começam em pequena escala, são testados rapidamente no mercado e só então ampliados conforme a demanda. Esse sistema exige resposta quase imediata da cadeia produtiva.
Na China, isso é viável porque a operação está concentrada em polos industriais integrados. Fábricas de tecido, aviamentos e confecção operam em proximidade física, com acesso a insumos de baixo custo e mão de obra especializada. Esse arranjo reduz tempo e custo ao mínimo — duas condições que sustentam o modelo.
No Brasil, essa lógica encontra um limite estrutural. A cadeia produtiva é mais dispersa. Insumos vêm de diferentes estados e, em alguns casos, até do exterior. Cada etapa adiciona tempo, custo e incerteza ao processo.
O efeito é cumulativo. O que, na China, pode ser resolvido em dias, passa a depender de uma coordenação mais lenta, com maior exposição a atrasos logísticos e variações de custo. Para um modelo que depende de velocidade, essa diferença é decisiva.
O ponto de tensão com fornecedores
A fricção aparece de forma mais clara na relação com fabricantes locais. Seis fornecedores ouvidos pela Reuters afirmaram ter encerrado a parceria após exigências de redução de preço e prazos mais curtos que consideraram inviáveis.
Em alguns casos, os ajustes pedidos foram diretos. Um fabricante relatou que a empresa solicitou a redução do preço de uma saia de R$ 50 para R$ 38 e de uma jaqueta de R$ 65 para R$ 45, além de encurtar prazos de entrega.
Outro empresário afirmou que precisaria alterar o tipo de tecido para atingir o preço exigido. Após seis meses de produção, deixou a operação com estoque excedente que precisou ser vendido no mercado local. “Não posso me adaptar ao modelo de negócios”, afirmou.
Custo financeiro, regulação e estrutura pressionam a operação
Além da fragmentação da cadeia, há restrições adicionais. A produção local opera com custo de mão de obra mais elevado, carga tributária relevante e menor flexibilidade contratual.
Há ainda o custo financeiro. Em um ambiente de juros elevados, manter estoque e financiar produção passa a pressionar o caixa de fornecedores — especialmente em um modelo que exige giro rápido e margens comprimidas. O resultado é um desalinhamento entre o que o modelo exige e o que a estrutura local consegue entregar.
Além disso, a dimensão territorial também pesa. Fontes ouvidas pela Reuters apontam dificuldades associadas à localização de fábricas e ao transporte, o que adiciona tempo e custo a uma operação que depende de resposta imediata.
Execução abaixo da meta e ajuste de rota
A eficiência da Shein depende de uma combinação específica que reúne, principalmente, custo baixo, integração industrial e flexibilidade operacional. Fora da Ásia, porém, não há garantia de sucesso na replicação do método.
Executivos familiarizados com a operação confirmaram que a produção local ficou abaixo do planejado, sem divulgar números. A própria Shein reconheceu o descompasso. Em um comunicado, afirmou que a produção no Brasil “precisava de tempo para amadurecer” e que as diferenças na infraestrutura industrial tornaram o avanço “mais lento e desafiador”.
Felipe Feistler, gerente geral da Shein no Brasil, chegou a reconhecer os desafios encontrados no caminho. “Para crescer, as fábricas precisam mudar a forma como operam, e nem todas conseguem ou querem fazer isso”, disse.
A empresa afirmou que passará a adotar uma abordagem mais seletiva, concentrando parcerias nas fábricas com maior capacidade de adaptação ao modelo.
O que está em jogo
A empresa já enfrenta pressões semelhantes às que sofreu no Brasil em outros mercados, como União Europeia e Reino Unido, que caminham para restringir benefícios fiscais sobre importações de baixo valor. Ambos planejam encerrar suas isenções de direitos aduaneiros para encomendas baratas nos próximos anos.
O limite encontrado no Brasil, contudo, reorganiza o papel do país dentro da operação da empresa. Apesar das dificuldades na produção, o Brasil mantém relevância comercial. A Shein mesmo afirma que seu marketplace local reúne mais de 45 mil vendedores, o que reforça o Brasil como um dos mercados mais dinâmicos da companhia.
Sem uma base produtiva escalável, portanto, o país se consolida como mercado consumidor, mas não demonstra potencial para se tornar base industrial. E, no modelo da Shein, quem não produz ocupa um papel secundário na cadeia de valor.
