O maior ciclo de sucessão patrimonial do Brasil começa a mudar o jeito como as grandes famílias investem. Em salas de conselho e cafés um tanto quanto discretos onde operam os chamados family offices (explicaremos mais sobre eles em breve), a nova geração pressiona por teses ligadas a tecnologia, impacto e venture capital, enquanto os patriarcas buscam preservar a fórmula que construiu a fortuna.
A cena se repete em diferentes lugares e com sotaques diferentes, mas quase sempre com a mesma coreografia. De um lado, a planilha com renda da fazenda, dividendos da indústria, aluguel de galpões e do outro, a lista de startups que prometem resolver problemas conhecidos, que vão desde crédito para pequenos negócios, até logística, saúde digital e risco climático. Não é guerra declarada entre o velho e o novo, mas uma espécie de negociação paciente sobre tempo, liquidez e reputação.
O pano de fundo com o noticiário financeiro ajuda a explicar a pressa. Projeções recentes destacadas pelo UBS e repercutidas pela Fast Company Brasil estimam que o Brasil está entre os mercados com maior volume de patrimônio a ser herdado nesta década, dentro de um montante global próximo de US$9 trilhões, e 433 mil milionários em dólar hoje no país. É dinheiro suficiente para reescrever mandatos de investimento e abrir espaço para novas classes de ativos.
Quando a herança muda o risco
Dentro das casas dos donos e herdeiros, o choque não é só de estilo, já que a geração que chega agora ao comando, a chamada NextGen, mostra apetite por inovação, tecnologia e governança mais formal, com discurso insistente sobre propósito e métricas.
No Brasil, leituras recentes da PwC de 2024 captam um traço recorrente interessante: os herdeiros querem experimentar e diversificar, sem romper com a prudência que manteve a empresa de pé por décadas. A tradução prática disso são regras mais claras, conselhos independentes, mandatos definidos e uma fatia do portfólio destinada a investimentos menos óbvios. Mas ainda existe um caminho a ser percorrido.
Para se ter uma ideia, a pesquisa da PwC NextGen 2024 mostra que 72% dos líderes no Brasil acreditam que a IA generativa mudará significativamente o negócio, mas apenas 3% das empresas familiares no país já definiram governança formal para uso responsável de IA, ou seja, a distância entre ambição e método ainda é grande.
Os family offices (sim, chegou a hora de falarmos deles) são, em resumo, estruturas criadas para administrar o patrimônio de uma ou mais famílias. Esses organismos viraram peça central dessa transição, com um boom de escritórios dedicados abertos nos últimos anos, impulsionado por sucessões, vendas de negócios tradicionais e sofisticação de portfólios. A estimativa global fala em mais de dez mil estruturas dedicadas a uma única família até 2030, além da expansão dos multifamily offices, que atendem vários clãs e funcionam como “condomínios” de governança e curadoria.
No cheque de alocação, a América Latina ainda é conservadora, com cerca de 71% do patrimônio dos family offices ainda alocados em ativos tradicionais, como ações e renda fixa, e 29% em alternativas, segundo UBS Global Family Office Report de 2025. Dentro desse bloco, private equity costuma ser a fatia mais relevante, com algo perto de 17%, enquanto o venture capital cresce a partir de mandatos menores e mais seletivos. O recado simples é de que a conversa sobre startups avança na borda do portfólio, não no seu centro…e anda junto com a sucessão.
O braço de Venture Capital nasce no quintal
Quando visões diferentes precisam virar processo, as famílias criam braços próprios de investimento em startups ou se aproximam de gestores com teses cirúrgicas. A Enseada, que gere parte do patrimônio dos Larragoiti (fundadores da SulAmérica), é um exemplo dessa virada. Ela montou um portfólio com mais de uma dezena de investimentos diretos, casos como Hashdex e Pipo Saúde, e vem explicando publicamente porque prefere entrar em estágios e setores que conhece de perto. A lógica é o oposto do impulso e preza por mandato claro, orçamento de risco, métricas e paciência.
Há também quem opte por estruturas compartilhadas. A entrada de um ramo dos Zarzur na Oikos, multifamily office que junta famílias da “velha economia” e fundadores da “nova”, cristaliza a convivência de mundos que raramente partilhavam pipeline e governança. Se parar para pensar, é um desenho muito brasileiro, com reputação de longo prazo, rede ampla e curadoria para reduzir o ruído de informação entre quem sempre operou indústrias e quem vive o ritmo das rodadas.
No plano jurídico e operacional, pode-se dizer que a engrenagem ficou mais madura e o uso de mútuos conversíveis e debêntures conversíveis em estágios iniciais, a preferência por FIPs e veículos compatíveis com o marco regulatório local e a adoção de comitês de investimento com mandatos explícitos viraram padrão entre casas profissionais. Na prática, trata-se de casar o instrumento ao estágio da empresa e diminuir atritos sobre controle, direitos de saída e alinhamento de incentivos. Para muitas famílias, entender esse vocabulário é metade do caminho para ganhar confiança.
Depois da euforia, o método
O ciclo do venture capital na região também impôs certa disciplina, o que para os analistas mais cautelosos não foi nenhuma novidade. Depois do pico de 2021, a América Latina contraiu e estabilizou em torno de US$1 bilhão por trimestre desde meados de 2022. O ano de 2023 fechou perto de US$4 bilhões e aproximadamente 770 rodadas, com menos mega-cheques e diligências mais longas. Em 2024, a curva ensaiou recuperação e subiu para US$4,5 bilhões em 751 transações, e as projeções para 2025 falam em retomada gradual, sustentada por gestores locais e foco em fundamentos.
O Brasil espelha a tendência com características próprias em um volume investido em 2024 que cresceu cerca de 17% e alcançou R$9 bilhões, ainda com menos operações no ano, porque uma parte relevante do total veio de negócios maiores fechados no fim do período. O efeito colateral tem sido saudável para quem joga no longo prazo, com menos barulho, mais método, seleção mais conservadora, insistência em unit economics e governança. Para famílias avessas a modismos, esse ambiente é menos glamouroso e mais confortável.
Todo esse movimento chegou ao mundo corporativo, com exemplos emblemáticos como o da Gerdau Next, que pausou um fundo de US$80 milhões e começou a revisar parte do portfólio, em um recado claro de reequilíbrio entre inovação e estratégia. Na prática, menos cheques oportunistas e mais alinhamento com o core do negócio, além de regras de saída que respeitam o ciclo de cada tese.
Governança para evitar uma guerra santa
Por dentro dos family offices que deram certo nessa travessia, a resposta costuma vir em camadas, e vale a pena entender cada uma. Primeiro, governança, com conselhos independentes, mandatos separados para cada classe de ativo, risk budgets e uma política de liquidez que impede vender patrimônio industrial às pressas para cobrir uma aposta mal cronometrada. Depois, portfólio, com a parte ilíquida tendo tamanho, prazo e objetivos explícitos. Não se confunde inovação com filantropia nem se terceiriza estratégia a modismos de mercado. Por fim, a última camada é o aprendizado coletivo, com programas internos para que as teses novas contaminem, no bom sentido, o negócio de origem, evitando “ilhas” que morrem na primeira troca de executivos.
No entanto, a régua de risco não elimina o debate sobre impacto, já que toda uma geração de herdeiros cresceu com a ideia de que capital também constrói realidade. Essa é uma formulação que ganhou corpo na voz de Marina Cançado, especialista brasileira em investimentos sustentáveis e de impacto, fundadora da Converge Capital e idealizadora da Converge Capital Conference, hoje peça central da Brazil Climate Investment Week. Reconhecida por mobilizar family offices e gestores em torno de soluções climáticas, ela repete desde 2020 que “o capital é uma ferramenta de construção da realidade”, ajudando a tirar o tema do folheto e levá-lo para a mesa de quem decide alocação.
Em muitas casas, term sheets e acordos de investimento já pedem indicadores não financeiros ao lado do múltiplo de saída, como metas de emissões, uso de energia renovável, políticas de diversidade e relatórios periódicos de impacto com dados auditáveis. Isso mostra que o discurso saiu do palco e entrou nos contratos e que a lógica não é marketing, mas um modo de ancorar a ambição em métricas verificáveis, alinhando retorno financeiro e desempenho socioambiental de forma mensurável, com prazos, rotas de correção e transparência para quem assina o cheque.
No fim de tudo, a rebelião dos herdeiros não derruba patriarcas como muitos ainda pensam. Ela está mais para redesenhar o mapa. A herança continua financiando indústria, agro e imóveis, mas abre uma avenida de inovação com cadência própria, comitês mais exigentes e olhos atentos ao ciclo do venture capital. Se as projeções de transferência de riqueza se confirmarem, veremos mais salas onde o livro-caixa da velha economia convive com o funil veloz de startups. O segredo é não confundir pressa com estratégia e lembrar que, para fortunas que atravessam gerações, o método é a verdadeira revolução.
