SÃO PAULO – Um dos negócios mais rentáveis e de maior potencial do Grupo Carrefour Brasil não se preocupa com a inflação do tomate ou a margem do quilo de frango. Ele opera com uma lógica de private equity, pensa em ciclos de décadas e projeta um valor de vendas de R$25 bilhões. Este negócio é o Carrefour Property, a divisão imobiliária que se tornou uma potência silenciosa, um império de concreto que, segundo estimativas do Goldman Sachs, pode valer R$17 bilhões – o XPML11, o maior fundo imobiliário de “tijolo” da bolsa brasileira tem R$6,6 bi em patrimônio.
Para colocar a escala em perspectiva, um estudo de 2022 estimou que o potencial de lucro operacional líquido (NOI) apenas da divisão imobiliária poderia chegar a R$ 1,5 bilhão por ano. Em 2024, todo o Grupo Carrefour Brasil, com um exército de mais de 130 mil funcionários teve um faturamento colossal de R$115 bilhões e entregou um lucro de R$1,9 bilhão.
A história do Carrefour Property é a crônica da transformação de um portfólio de terrenos, acumulado quase que acidentalmente, em uma sofisticada máquina de geração de valor. Enquanto a operação de varejo vive uma batalha sangrenta por margens que raramente passam de um dígito, o braço imobiliário da companhia ostenta uma rentabilidade que rivaliza com os melhores players do setor imobiliário. Esta é a anatomia de como o Carrefour acordou para o fato de que seu maior tesouro não estava nas prateleiras, mas sob seus pés.
A Construção do Banco Imobiliário
A gênese desta história começa com a própria chegada do Carrefour ao Brasil. Em 1975, a empresa inaugurou o primeiro hipermercado do país em um vasto terreno na Marginal Pinheiros, em São Paulo. O modelo de negócio, pioneiro na França em 1963, exigia por sua natureza grandes extensões de terra para acomodar a loja e, principalmente, amplas áreas de estacionamento. Naquela época, a estratégia de comprar terrenos grandes e baratos, muitas vezes em áreas consideradas periféricas, para viabilizar a expansão era puramente operacional. O terreno da primeira loja, por exemplo, era considerado uma área remota e afastada do centro de São Paulo. Ninguém pensava naquilo como um investimento imobiliário de longo prazo.
Com o passar das décadas, o crescimento urbano acelerado no Brasil transformou radicalmente essas áreas em novos centros, densamente povoados e com altíssima valorização. O que começou como uma necessidade operacional se revelou uma estratégia de land banking acidentalmente genial. A empresa acumulou um portfólio de ativos em localizações que se tornaram extremamente estratégicas, cujo valor de mercado superava em muitas vezes o valor contábil registrado em seus balanços. Por anos, esse tesouro permaneceu adormecido, um gigante de concreto e asfalto cujo potencial era invisível para o mercado, que só enxergava o Carrefour como um vendedor de mantimentos.
A Criação de uma Unidade de Negócio
O ponto de virada fundamental ocorreu em 2012, com a criação oficial da “Property Division” no Brasil. Foi o momento em que a gestão formalizou uma mudança de paradigma, o que antes era tratado como uma função de suporte para o varejo foi elevado ao status de uma unidade de negócios independente, com um mandato claro: gerenciar, desenvolver e monetizar o vasto portfólio imobiliário da companhia. O objetivo era transformar esses ativos, até então subutilizados, em uma fonte significativa e recorrente de receita e lucro.
O crescimento do portfólio foi exponencialmente acelerado por meio de aquisições no varejo. Embora a compra do Atacadão em 2007 já tivesse ampliado a pegada imobiliária do grupo, foi a integração do Grupo BIG em 2022 que representou um salto quântico. A transação, além de uma consolidação de mercado, foi uma maciça transferência de ativos imobiliários, que fez o banco de terras da empresa ultrapassar os 21 milhões de metros quadrados na época.
A Máquina de Fazer Dinheiro
O sucesso do Carrefour Property reside em um modelo de negócios sofisticado que opera em três frentes simultâneas, transformando o patrimônio imobiliário em um motor de crescimento.
O primeiro pilar, e o mais estável, é a monetização das galerias comerciais. A divisão administra mais de 270 galerias e três shoppings, que abrigam um ecossistema de mais de 4.00 lojistas. A estratégia é utilizar o hipermercado como uma “loja âncora”, cujo fluxo massivo de clientes torna os espaços adjacentes valiosos para farmácias, academias e restaurantes. Este modelo cria uma simbiose altamente eficaz: o varejo gera tráfego para os lojistas, e os serviços dos lojistas aumentam a conveniência e o tempo de permanência dos clientes, beneficiando a loja principal. É a transformação de uma simples ida ao supermercado em uma visita a um centro de conveniência completo.
O segundo pilar, e o mais ambicioso, é a estratégia de adensamento de ativos. Esta consiste em transformar terrenos subutilizados, como os enormes estacionamentos, em complexos imobiliários verticais e de uso misto. A empresa já mapeou um pipeline de aproximadamente 50 projetos com um Valor Geral de Vendas (VGV) potencial que pode chegar a R$25 bilhões. O exemplo mais emblemático é o Complexo Alto das Nações, erguido no terreno do primeiro hipermercado do Brasil. Com um VGV de R$3 bilhões, o projeto prevê uma área construída de 320.000 m² e inclui um novo hipermercado, um shopping e múltiplas torres, entre elas a que se tornará a mais alta de São Paulo, com 219 metros de altura. Com essa abordagem, a empresa transcende seu papel de varejista para se tornar um verdadeiro “vetor urbano”, participando ativamente da requalificação das cidades.
O terceiro pilar é a reciclagem de capital através de sofisticadas operações de sale and leaseback. O Carrefour vende um imóvel de seu portfólio para um investidor institucional e, simultaneamente, assina um contrato de aluguel de longo prazo para continuar operando no local. Transações recentes com a Barzel Properties, de R$1,2 bilhão por 4 centros de distribuição e 6 lojas, e com o FII Guardian, de R$725 milhões por 15 imóveis do Atacadão, ilustram essa alquimia financeira. O resultado é a conversão de um ativo fixo em capital líquido e imediato, que pode ser reinvestido no core business do varejo, que geralmente oferece um retorno sobre o capital empregado superior.
O Endgame
A verdadeira dimensão do Carrefour Property se revela nos números. A empresa detém mais de 430 imóveis próprios e um banco de terras superior a 18 milhões de metros quadrados. O valor oculto desse império é o cerne da tese. Em 2022, uma análise do Goldman Sachs estimou que uma cisão do braço imobiliário poderia criar uma empresa com um enterprise value entre R$11 bilhões e R$17 bilhões. Estima-se que a divisão, por si só, tenha um potencial de gerar um Lucro Operacional Líquido (NOI) de R$1,5 bilhão por ano, a escala de uma grande empresa imobiliária da bolsa.
A consequência dessa estratégia é que o Carrefour criou uma “empresa dentro da empresa” com uma lógica de negócio e um perfil de rentabilidade completamente diferentes do varejo. É aqui que a tese do spin-off ganha força. A gestão do Carrefour já discutiu publicamente a possibilidade, e os números justificam a ambição.
A nova empresa, se listada em bolsa, atrairia um novo perfil de investidores, focados em ativos imobiliários e geração de renda. Teria sua própria estrutura de capital para financiar seu ambicioso pipeline de projetos, sem competir por recursos com a divisão de varejo. O desafio seria estruturar os contratos de locação de longo prazo entre as duas novas companhias, garantindo segurança operacional para o varejo e um fluxo de caixa previsível para a empresa imobiliária.
Embora a tese seja boa, hoje o cenário é mais cauteloso: no curto prazo, a alternativa mais plausível é a venda em blocos de imóveis ou a entrada de um sócio minoritário no portfólio, antes de qualquer listagem completa.
Ao final, a história do Carrefour Property é a de uma joia escondida que cresceu tanto que não cabe mais na mesma caixa.
