SÃO PAULO – No mercado brasileiro, poucas empresas conseguiram escapar da maldição cíclica de seus setores. A JHSF, uma companhia nascida na construção civil, é uma delas. José Auriemo Neto, o Zeco, transformou a construtora da família em uma plataforma de R$3,5 bilhões na B3, com uma receita que beira os R$2 bilhões anuais. O segredo? Ele percebeu, décadas antes de seus pares, que o negócio não era vender o metro quadrado, era controlar o ecossistema ao redor dele.
Enquanto a concorrência se digladiava por terrenos e alvarás, Zeco construiu metodicamente um fosso competitivo (moat) em torno do cliente de altíssima renda. Fez isso executando uma tese brutalmente simples: em vez de vender o apartamento, ele venderia a vida que acontece ao redor dele. O resultado é um ecossistema fechado, um clube privado para o PIB brasileiro, cujo a distância para seus concorrentes se aprofunda a cada novo serviço adicionado e transforma o risco da incorporação na previsibilidade do fluxo de caixa.
De Construtora Familiar a Laboratório de Luxo
Fundada em 1972 pelos irmãos Fábio e José Roberto Auriemo, a JHSF era, em sua essência, uma construtora paulistana convencional. O roteiro era o de sempre: comprar terreno, construir, vender e assim, a empresa construiu uma reputação tradicional, erguendo edifícios residenciais e obras de maior porte. Foi pioneira em seu tempo, inaugurando em 2001 o Shopping Metrô Santa Cruz, o primeiro do país integrado a uma estação de metrô. A JHSF era uma empresa de engenharia competente, mas ainda não tinha a alma de um negócio de luxo.
A virada de DNA começou com a ascensão da segunda geração. Zeco, filho de Fábio, que cresceu dentro da empresa. Começou como office boy aos 12 anos e, aos 17, criou do zero a divisão de estacionamentos Parkbem, que chegou a 1,5 milhão de veículos por mês e aos 22, já era diretor da área de shoppings.
Em 2003, com apenas 27 anos, ele assumiu a liderança do grupo e iniciou uma revolução na empresa da família. Zeco tinha uma visão de longo prazo e uma tese que ia na contramão do setor: o futuro não estava em vender mais apartamentos para mais gente, mas em criar e vender um universo completo para pouquíssimas pessoas. Para isso, era preciso priorizar ativos imobiliários que gerassem receitas perenes – aluguéis, serviços, taxas – e que blindassem a companhia da volatilidade da economia.
O ano de 2006 foi o momento em que a visão começou a se materializar, o ponto de não retorno. Primeiro, Zeco apresentou ao mercado o projeto de US$693 milhões, que seria o protótipo do império: o Parque Cidade Jardim, a concepção de um ecossistema integrado que uniria moradia, varejo e serviços de luxo. O pivô estava decretado. Meses depois, no final do ano, veio o segundo e talvez mais genial movimento: a aliança com a família Fasano.
Zeco sabia que a JHSF, uma construtora, não tinha a credibilidade ou o DNA para operar hospitalidade e gastronomia no mais alto nível. Construir essa reputação do zero levaria décadas e custaria uma fortuna. Comprar, levaria meses. Em uma operação de US$ 9,2 milhões, a JHSF se tornou sócia majoritária, com 51% de controle, da recém-criada holding Fasano Hotéis e Resorts. A jogada resolveu o problema de ambos: Rogério Fasano, que já não conseguia acompanhar os aportes para expandir, ganhou um sócio capitalista de peso; Zeco, por sua vez, comprou um século de prestígio e o selo de qualidade que precisava para legitimar sua tese de luxo. Ele foi para o mercado não com uma promessa, mas com a prova de sua execução.
Com a aliança selada e o Cidade Jardim já lançado, a JHSF tinha uma história irresistível para contar. O IPO, em abril de 2007, foi um sucesso, injetando R$760 milhões no caixa da companhia.
A Ofensiva Pós-IPO
Com a tese validada pelo mercado e o caixa reforçado, a JHSF de 2007 era uma empresa armada e com um alvo claro. O IPO injetou cerca de R$ 745 milhões líquidos no balanço da companhia, e Zeco Auriemo tinha um plano preciso para cada centavo. O prospecto da oferta era, na prática, um mapa de batalha, revelando uma estratégia de crescimento em três frentes simultâneas.
A primeira, e mais urgente, era a conclusão da joia da coroa. Cerca de 35% dos recursos foram direcionados para a construção de empreendimentos já lançados, com o Complexo Cidade Jardim consumindo a maior fatia desse cheque. O projeto, que exigiria um investimento total próximo a US$ 700 milhões em sua fase inicial, estava em obras desde 2006. O dinheiro do IPO foi o empurrão de capital que garantiu que a obra mais ambiciosa da história da empresa seria entregue sem sobressaltos financeiros, consolidando a vitrine de luxo da JHSF em São Paulo.
A segunda e maior frente, que consumiria aproximadamente 45% do capital, era a aquisição de terrenos para garantir o crescimento futuro. Com caixa e muita audácia, a JHSF lançou, ainda em 2007, o projeto que se tornaria o laboratório e a expressão máxima de seu ecossistema: a Fazenda Boa Vista. A aposta, de uma escala nunca antes vista, ocupava um terreno de 12 milhões de metros quadrados em Porto Feliz.
O plano de ataque foi construir uma infraestrutura de lazer e serviços tão superior que a concorrência se tornaria irrelevante. A JHSF não economizou nos cheques: contratou Arnold Palmer, uma lenda do golfe, para assinar o primeiro campo de 18 buracos. Ergueu um centro equestre de padrão internacional. Espalhou quadras de tênis, spas e lagos por toda a propriedade. A empresa não estava vendendo lotes; estava vendendo um resort privado disfarçado de condomínio.
O golpe de mestre, no entanto, foi instalar a “alma” do negócio no coração da fazenda. O Hotel Fasano Boa Vista, fruto da recém-selada parceria, não funcionava apenas como um hotel. Ele era o centro da vida social do empreendimento, o provedor dos serviços de altíssimo padrão e, crucialmente, a chancela de qualidade que legitimava o projeto inteiro. Era o “software” de sofisticação da Fasano rodando no “hardware” de 12 milhões de metros quadrados da JHSF.
Por fim, os 20% restantes foram alocados em capital de giro, dando à JHSF a flexibilidade financeira necessária para operar com mais folga. Na prática, o IPO permitiu que Zeco fizesse o que nenhum de seus concorrentes conseguia na época: tocar, ao mesmo tempo, a finalização de um megaempreendimento urbano em São Paulo (Cidade Jardim), o desenvolvimento de um destino de campo (Fazenda Boa Vista) e a expansão regional (Shopping Bela Vista, na Bahia), tudo isso enquanto comprava terrenos para o próximo ciclo. A captação financiou a execução de um império.
Ao fim daquele ano, a JHSF já não era mais a mesma, a construtora que fez IPO em abril havia se transformado, em poucos meses, em uma holding com os dois pilares de seu futuro império em plena execução. Tinha o capital, a marca e os dois destinos, o urbano, com o Cidade Jardim em obras, e o rural, em desenvolvimento. A máquina estava montada, agora, era só questão de tempo para ver os resultados.
Fechando o Círculo
No final da década de 2010, o ecossistema da JHSF já era uma fortaleza. A empresa dominava a moradia, o consumo e a hospitalidade de seus clientes. Mas ainda havia um atrito, um gargalo na vida da elite que Zeco Auriemo se propôs a resolver: a mobilidade. De que adiantava ter um jato particular se era preciso enfrentar o trânsito de São Paulo e a burocracia dos terminais de aviação geral em aeroportos comerciais congestionados?
A resposta para esse problema foi o movimento mais audacioso da história da companhia, um que a levou para muito além do setor imobiliário. Em dezembro de 2019, após um investimento de mais de R$ 700 milhões, a JHSF inaugurou o São Paulo Catarina Aeroporto Executivo. Era o primeiro aeroporto privado do Brasil dedicado exclusivamente à aviação de negócios.
A escala do projeto era monumental. Em uma área de 5,2 milhões de metros quadrados em São Roque, a JHSF construiu uma pista de 2.470 metros – maior que a de Congonhas e capaz de receber jatos executivos intercontinentais de grande porte, permitindo voos diretos para a Europa e os Estados Unidos sem escalas. A estrutura, com capacidade para 200 mil pousos e decolagens por ano, não era um “aeródromo de luxo”; era um ativo de infraestrutura de classe mundial, com certificação para voos internacionais obtida em 2021.
A localização não foi por acaso. O aeroporto foi estrategicamente posicionado ao lado do Catarina Fashion Outlet, que a JHSF havia inaugurado em 2014, já antecipando a sinergia. A jogada criou um destino completo, cliente agora pousa seu jato, é recebido em um terminal com design de Sig Bergamin e catering do Fasano, faz compras nas grifes do outlet e, em poucos minutos de helicóptero ou carro, está em sua casa na Fazenda Boa Vista.
Com o aeroporto, Zeco Auriemo não estava mais apenas vendendo um estilo de vida; estava vendendo a infraestrutura para esse estilo de vida. Foi o arremate final, o movimento de xeque-mate que fechou o círculo do ecossistema, garantindo que o cliente da JHSF, do momento em que pisa em solo paulista até o momento em que decola, não tenha mais nenhuma razão para sair do universo da marca. A JHSF havia se tornado dona da última fronteira: a da conveniência absoluta.
A Evolução do Laboratório
Com o sucesso estrondoso da Fazenda Boa Vista, a JHSF se deparou com um novo desafio: como manter a vanguarda e o apelo de um empreendimento que já era uma referência? A resposta de Zeco foi aprofundar a aposta. A criação do Boa Vista Village, a terceira fase do complexo, foi um movimento para solidificar o fosso competitivo e capturar uma nova geração da elite.
O Village foi concebido para adicionar uma camada de “cool” e experiência a um destino já consolidado. A JHSF trouxe outro campo de golfe assinado por uma lenda, Rees Jones, e criou um centro de conveniência com lojas de grife. Mas a jogada mais espetacular, que sinalizou a obsessão da empresa por diferenciação, foi a construção da primeira piscina de ondas para surfe da América Latina com tecnologia PerfectSwell. A notícia de uma “praia” com ondas perfeitas a 100 km de São Paulo gerou um buzz imediato. Não era apenas um amenity, era uma atração proprietária, um ímã para os filhos de seus clientes e para os bilionários da nova economia, que valorizam mais a experiência do que a posse.
Enquanto o Boa Vista Village aprofundava o fosso do ecossistema original, a gestão, agora sob o novo CEO Augusto Martins, preparava o próximo grande salto: a replicação da fórmula. Anunciada na última sexta-feira, a Fazenda Santa Helena, em Bragança Paulista, é a prova de que a JHSF transformou seu laboratório em um playbook de expansão.
Apelidado de “Boa Vista 2.0”, o novo projeto já nasce com a mesma ambição, oferecendo residências que chegam a R$13 milhões e a promessa de uma infraestrutura completa de lazer e serviços. Estrategicamente, o lançamento expande o domínio da JHSF para um novo eixo no interior de São Paulo, capturando uma nova fatia do mercado de altíssima renda.
Mais importante, a Santa Helena nasce com um risco muito menor, a JHSF não está mais testando uma tese, está aplicando um manual. A empresa já possui a base de clientes (a lista de espera da Boa Vista é o primeiro alvo), a parceria consolidada com o Fasano e a expertise operacional. A JHSF não precisa mais provar que seu modelo funciona. Agora, ela só precisa decidir em qual novo ponto do mapa vai construir sua próxima fortaleza.
A Estratégia em Números
A prova final de que a visão de Zeco Auriemo estava correta não está nos projetos, mas na frieza do balanço financeiro. Os números contam a história de uma das mais bem-sucedidas transformações corporativas da bolsa brasileira.
Quando a JHSF abriu seu capital em 2007, era uma empresa que encerrou o ano com R$ 302 milhões em receita e R$ 83 milhões de lucro. Era uma companhia promissora, mas ainda uma aposta no futuro de seu novo modelo de negócio.
O grande teste de estresse para essa tese veio com a pandemia. Em 2020, enquanto a economia brasileira retraía, o ecossistema da JHSF provou ser um porto seguro para a alta renda. O resultado foi contraintuitivo e avassalador: as vendas contratadas de imóveis cresceram 228,5%, para R$ 1,22 bilhão, e o lucro líquido quase dobrou, saltando para R$ 639 milhões. A crise validou o fosso competitivo.
Os números de 2024 mostram o império consolidado. A companhia encerrou o ano com uma receita de R$ 1,6 bilhão e um lucro líquido de R$ 861 milhões – dez vezes maior que o do ano do IPO. Mais importante, o perfil do resultado mudou: hoje, o segmento de renda recorrente (shoppings, hospitalidade, aeroporto) já representa a maior fatia do resultado operacional, superando a volátil receita de incorporação.
Ao final, a história da JHSF sob Zeco Auriemo é a de uma visão de longo prazo executada com disciplina cirúrgica. Ele construiu um fosso competitivo não com tijolos, mas com a integração de serviços, criando uma conveniência e uma exclusividade que a concorrência simplesmente não pode replicar. A JHSF vende acesso a um mundo à parte e a gestão desse mundo se provou um dos negócios mais sólidos e rentáveis do Brasil.
