E os números confirmavam esse veredito, a última grande fabricante de motocicletas da América sangrava milhões de dólares, sua participação de mercado no segmento de motos pesadas havia despencado de um domínio de quase 78% para meros 30% em menos de uma década e seus produtos eram uma piada na indústria, famosos por vazar óleo e quebrar com uma frequência alarmante. Nas estradas, eram humilhadas pelas máquinas japonesas da Honda, Yamaha e Kawasaki, que ofereciam mais tecnologia, mais confiabilidade e um preço significativamente menor.

A controladora da empresa, o conglomerado industrial AMF, estava desesperada para se livrar do ativo tóxico. Foi então que, em fevereiro de 1981, um grupo de 13 executivos da própria Harley, liderados pelo CEO Vaughn Beals e com a participação de Willie G. Davidson, neto do fundador, fez uma das apostas mais improváveis da história corporativa americana. Eles hipotecaram suas casas, juntaram US$1 milhão do próprio bolso e, em uma operação de leveraged buyout (LBO) de US$81,5 milhões, compraram a empresa que o mercado considerava acabada.

Não era um ato de heroísmo, era um movimento de desespero e, talvez, de loucura. A empresa continuou a sangrar nos dois anos seguintes, acumulando mais US$60 milhões em prejuízos e chegando perigosamente perto de uma segunda e definitiva falência em 1985. Mas foi nesse caldeirão de crise que se forjou um dos turnarounds mais brilhantes já executados, um manual sobre como transformar fraqueza em força e produto em religião.

Um Legado de Ferrugem e Óleo Vazado

As raízes da crise da Harley-Davidson foram plantadas mais de uma década antes, com a sua aquisição em 1969 pela American Machine and Foundry (AMF). A AMF era um conglomerado industrial clássico da época, um gigante que produzia de tudo, desde reatores nucleares a equipamento de boliche. Na sua ânsia por diversificação, a AMF viu na Harley-Davidson, que enfrentava dificuldades financeiras no final dos anos 60, uma marca icónica e uma compra oportunista. A intervenção salvou a empresa da falência iminente, mas representou um choque cultural profundo.

A filosofia de gestão da AMF, focada em maximizar lucros através da produção em massa, colidiu de frente com a cultura artesanal da Harley. Para compensar os custos crescentes e extrair valor rápido do investimento, a nova gestão pressionou para duplicar o volume de produção no início dos anos 70, mas sem investimentos proporcionais em controle de qualidade e na modernização das fábricas.

A situação no chão de fábrica tornou-se catastrófica, estimativas da época indicavam que entre 30% e 50% das motos que saíam da linha de montagem falhavam na inspeção de qualidade ou estavam incompletas, em contraste gritante com a taxa de 5% dos concorrentes japoneses. O motor Shovelhead, produzido de 1966 a 1984, tornou-se o emblema dessa era de decadência. Atormentado por falhas de design, como a combinação de cilindros de ferro e cabeças de alumínio que se expandiam em taxas diferentes, o motor era propenso a sobreaquecimento crónico e a vazamentos de óleo generalizados, assim, a reputação da marca foi aniquilada. Uma Harley dos anos 70 era pejorativamente chamada de “AMF bike”, e a piada corrente era que a sigla H-D significava “Hardly Drivable” (Dificilmente Dirigível).

Enquanto a americana lutava contra os seus problemas internos, a invasão japonesa era implacável. Modelos como a Honda CB750 eram mais rápidos, mais suaves e, acima de tudo, confiavelmente funcionais. O impacto foi devastador, a quota de mercado da Harley-Davidson no segmento super pesado, que era de 80% em 1969, caiu para apenas 20% uma década depois. A tempestade perfeita completou-se com uma severa recessão económica nos EUA, que atingiu em cheio a base de clientes da Harley, tornando a compra de uma moto de US$8 mil um luxo injustificável.

A Aposta Alavancada

Em 1981, as vendas caíram 18% e a empresa registou a sua primeira perda operacional em cinquenta anos, a AMF procurava ativamente um comprador para a sua problemática divisão de motocicletas. Foi então que um grupo de treze executivos seniores, que ficaria conhecido como o “Bando dos 13”, decidiu tomar o assunto nas suas próprias mãos. Liderado por Vaughn Beals, o então vice-presidente de vendas, e por Willie G. Davidson, neto do cofundador e chefe de design, o grupo acreditava que apenas uma gestão apaixonada poderia salvar a marca.

Em 16 de junho de 1981, eles concluíram um clássico leveraged buyout (LBO), adquirindo a empresa por US$81,5 milhões. A estrutura financeira era arriscada: os executivos juntaram US$1 milhão do seu próprio dinheiro e financiaram o restante através de um consórcio de bancos liderado pelo Citibank. Para celebrar, os novos donos realizaram uma viagem de motocicleta da fábrica de York, na Pensilvânia, até à sede em Milwaukee, um gesto que reforçou a imagem de uma empresa agora liderada por verdadeiros entusiastas.

A euforia, no entanto, durou pouco, o LBO não podia ter acontecido num momento pior, a recessão econômica aprofundou-se e as taxas de juro dispararam, tornando o serviço da enorme dívida da empresa extremamente oneroso. A estrutura financeira altamente alavancada da nova Harley-Davidson tornou-a perigosamente vulnerável à crise econômica e as perdas continuaram a acumular-se, totalizando US$60 milhões entre 1981 e 1982. 

A empresa continuou a operar com prejuízo até 1985, ano em que enfrentou uma segunda crise existencial. O Citibank, nervoso com as perdas contínuas, ameaçou cortar o financiamento, levando a Harley-Davidson a poucas horas da falência. A salvação chegou através de um investidor privado, a Heller Financial, que comprou a dívida, permitindo que a empresa sobrevivesse.

O Playbook da Virada

Tendo sobrevivido por pouco a uma segunda crise já sob o novo controle, a liderança da Harley sabia que a engenharia financeira do LBO seria inútil sem uma reconstrução fundamental do negócio. A estratégia de ressurreição foi executada em quatro frentes, um manual que se tornaria referência para marcas de nicho em todo o mundo.

O primeiro movimento não foi na fábrica, mas em Washington. Em 1983, a Harley conseguiu convencer a administração do Presidente Ronald Reagan a impor uma tarifa emergencial de 45% sobre as motocicletas japonesas de grande cilindrada (acima de 700cc). Os concorrentes reagiram rápido, lançando modelos de 699cc, os chamados “tariff busters”, e aumentando a produção em suas fábricas americanas.

O impacto econômico direto da tarifa foi modesto, contribuindo com no máximo 10% para a recuperação das vendas, mas seu valor estratégico foi imenso. A tarifa deu à Harley o que nenhuma gestão poderia comprar: tempo. Foram cinco anos de fôlego para se reestruturar. Em um golpe de mestre de relações públicas, em 1987, um ano antes do previsto, a própria Harley pediu a remoção da tarifa, sinalizando ao mercado que já podia competir por seus próprios méritos.

O segundo pilar foi a revolução no chão de fábrica. Humilhados, os executivos visitaram fábricas da Honda e voltaram com uma epifania: estavam sendo derrotados por processos de gestão superiores. A Harley, então, adotou as táticas do inimigo. Implementou o sistema Just-in-Time (JIT), rebatizado de “Materials-As-Needed” (MAN), para eliminar estoques e expor problemas de qualidade. Introduziu o “Statistical Operator Control” (SOC), dando aos próprios operários as ferramentas e a autoridade para garantir a qualidade de seu trabalho. Os resultados foram impressionantes: entre 1981 e 1988, o inventário foi reduzido em 75%, a produtividade aumentou 50% e os defeitos por unidade caíram 70%.

Essa nova capacidade de fabricação permitiu a criação de um produto que salvasse a empresa. O motor Evolution, ou “Evo”, lançado em 1984, foi a prova tangível de que a Harley havia mudado. Após mais de 5.600 horas de testes em dinamômetro e 750.000 milhas em estrada, o Evo era “à prova de bala”: oferecia 10% mais potência e 15% mais torque que o Shovelhead, mas, crucialmente, era confiável e não vazava óleo. A sua construção em alumínio resolvia os problemas crónicos de sobreaquecimento e selagem do seu antecessor. O Evo restaurou a credibilidade técnica da marca.

Com um produto fiável e uma fábrica eficiente, a Harley pôde executar o quarto e mais genial pilar de sua estratégia. A gestão entendeu que não podia vencer a corrida tecnológica contra os japoneses. Então, mudou de pista. Em vez de perseguir o futuro, a Harley abraçou seu passado. Sob a liderança do designer Willie G. Davidson, a empresa deliberadamente enfatizou o estilo “retrô”, evocando a glória das motos dos anos 40 e 50. A introdução da Softail em 1984 foi o exemplo perfeito: uma moto com engenharia moderna, mas com a aparência clássica de um quadro rígido. A Harley parou de vender especificações técnicas e passou a vender herança. 

O ápice dessa estratégia foi a fundação do Harley Owners Group (H.O.G.) em 1983. O H.O.G. não era um simples fã-clube. Foi a formalização da comunidade em torno da marca, a criação de uma tribo com rituais, encontros e uma identidade própria. O verdadeiro produto era o pertencimento ao grupo, isso criou um fosso competitivo que nenhuma engenharia japonesa poderia cruzar. No final da década, o H.O.G. já contava com 300 mil membros, hoje esse número ultrapassa 1 milhão de membros.

A Prova no Balanço

A combinação dessas estratégias funcionou. Após operar no vermelho, a empresa voltou à lucratividade em 1986. Nesse mesmo ano, realizou um IPO de enorme sucesso na bolsa de Nova York, com as ações precificadas a US$11.

No final da década, a virada era incontestável, em 1990, a Harley-Davidson reconquistou a liderança do mercado de motocicletas de alta cilindrada nos EUA, com uma quota de mercado superior a 60%. As receitas dispararam, superando US$1 bilhão pela primeira vez na história em 1992. A demanda era tão forte que as fábricas, operando no limite, não davam conta. Havia listas de espera de até dois anos para alguns modelos, e clientes pagavam ágio por uma moto usada, um sinal claro do sucesso da estratégia de escassez e posicionamento premium. As ações, que foram lançadas a US$11, já valiam o equivalente a US$150 em 1993, um retorno notável para os investidores que acreditaram na virada. Desde o IPO, o papel acumula uma valorização superior a 7.800% e em 2024, a companhia reportou um faturamento consolidado de US$5,1 bilhões e um lucro líquido de US$417 milhões.

A história da ressurreição da Harley é uma aula sobre como, às vezes, a melhor inovação não é olhar para a frente, mas sim para trás. Ao abraçar seu passado e vender nostalgia como produto, a Harley não apenas sobreviveu; ela construiu um dos negócios mais rentáveis e uma das marcas mais icónicas do mundo.

SÃO PAULO — “Eu dormi faturando R$9 bilhões e acordei faturando R$350 milhões.”

A frase, dita por Frank Geyer Abubakir em entrevista exclusiva ao Bastidores, resume com precisão quase cirúrgica o trauma empresarial vivido por ele em janeiro de 2010, quando a Unipar, então a segunda maior petroquímica do país, foi obrigada a vender seu principal ativo, a Quattor, para a Braskem. Em poucas horas, um grupo que havia sido construído ao longo de gerações foi desfeito por completo: a escala industrial desapareceu, a sua principal linha de negócio se perdeu, e a alma da companhia, que era dona de ativos históricos como a Petroquímica União, foi amputada.

Mais do que vender uma empresa, era abrir mão de um eixo estratégico, mas aquele corte, feito sob pressão de uma política industrial que favorecia a Braskem, foi também o gatilho de um dos maiores processos de reconstrução já vistos na indústria nacional.

Nos anos seguintes, sem alarde, Frank reergueu a Unipar sobre uma nova lógica: menos dependente do governo, com capital próprio, foco disciplinado e estrutura enxuta. Quando comprou os 50% da Carbocloro que pertenciam à americana Occidental Petroleum, em 2013, poucos analistas prestaram atenção. A operação de R$550 milhões parecia apenas um movimento de consolidação natural de mercado, mas aquele passo marcou o início de uma retomada silenciosa e paciente, que transformaria a Unipar em uma das companhias industriais mais eficientes da América Latina. Em 2022, a empresa atingiu R$7,2 bilhões de receita, mais de R$1,3 bilhão em lucro líquido e um valor de mercado próximo a R$10 bilhões.

No centro da virada, estava a figura de Frank, um empresário que rejeita a ideia de genialidade individual e insiste na importância da estrutura. “Não foi um turnaround, na verdade voltamos pro eixo, onde sempre deveríamos estar”, afirmou.

Uma travessia entre gerações

Nascido em uma família de industriais, Frank é bisneto de Alberto Soares de Sampaio, fundador da Petroquímica União e um dos arquitetos da primeira geração da indústria pesada nacional. Cresceu em meio a arquivos empresariais centenários, com acesso a documentos desde o século XVIII e ouvindo, à mesa de jantar, histórias de sucessões, disputas e estratégias de capital.

“Nossa diversão é desde muito pequeno falar de negócio e um negócio humanizado, com complexidade psicanalítica e filosófica.”, contou ao Bastidores. “Desde adolescente, meu avô me levava às reuniões. Aprendi a olhar tudo com uma lógica de longo prazo.”

Em 2001, ele assumiu sua primeira responsabilidade, o comando da Securitas União, uma seguradora ligada ao grupo familiar, numa missão sem glamour: encerrar a operação.

A empresa dava prejuízo, havia perdido relevância no grupo e já não atraía o interesse dos conselheiros. Mas ao mergulhar na estrutura, Frank encontrou muita ineficiência, então ele reorganizou os fluxos de sinistro, redesenhou a lógica de precificação, negociou com os principais clientes internos e transformou a companhia em uma geradora de caixa. “A empresa estava para ser fechada. Depois que assumi, ela saiu de um faturamento de R$1 milhão para mais de R$20 milhões, virou um lucro enorme e ainda reduzi o prêmio de todas as empresas da Unipar. Todos os executivos ficaram felizes comigo, a família também”, relembra.

O feito rendeu respeito e, mais importante, capital simbólico dentro da família, que Frank transformou em crédito político. Aos poucos, começou a negociar sua entrada no núcleo decisório da holding Vila Velha S.A., estrutura que abrigava o controle da Unipar. Propôs um redesenho do conselho, enfrentou resistências, lidou com disputas jurídicas e avançou comprando participações até atingir, anos depois, 60% do capital votante.

Em 2008, assumiu a presidência do conselho da Unipar. A empresa, naquele momento, ainda ocupava papel relevante no setor petroquímico. Controlava ativos históricos como a Petroquímica União e a Polietilenos União, e liderava a criação da Quattor Participações, um esforço de consolidação que buscava reagrupar os principais ativos do setor num bloco alternativo à Braskem.

Mas a estratégia colidiu com uma conjuntura adversa: a crise financeira global de 2008 secou o crédito, travou investimentos e asfixiou as companhias alavancadas. A Unipar, com estrutura de capital pressionada, passou a ser vista como obstáculo à formação do “campeão nacional” – um projeto político-empresarial capitaneado por Odebrecht, Petrobras e BNDES, que enxergavam na Braskem o instrumento para consolidar o setor.

Sob pressão, a venda foi selada, em janeiro de 2010, a Braskem incorporou a Quattor. A Unipar, que na véspera faturava R$9 bilhões e ocupava o centro da cadeia petroquímica, amanheceu com uma receita de R$350 milhões, uma participação de 50% na Carbocloro e um portfólio enxuto.

Mais do que a venda de uma empresa, a operação representou o fim de um ciclo intergeracional, e o esvaziamento simbólico de um projeto construído desde os tempos de Alberto Soares. “Para atender às exigências de organização do setor, nós nos endividamos, aí veio a crise de 2008 e eu entendi que o melhor seria o sacrifício. Vão-se os anéis, ficam-se os dedos”, diz.

O cheque recebido, de R$650 milhões, serviu para preservar a sobrevivência financeira, mas a companhia havia sido dilacerada. Sem escala e sem core business, a Unipar entrou na década seguinte como um ativo marginalizado.

O limbo de três anos

A venda da Quattor marcou o fim de um ciclo e mergulhou a Unipar num vácuo estratégico. Com os principais ativos absorvidos pela Braskem e o caixa reforçado por R$650 milhões, o que restou foi uma estrutura desidratada, sustentada por um punhado de imóveis e por sua fatia remanescente na joint venture da Carbocloro, uma operação ainda rentável, mas periférica no conjunto da empresa.

Do lado de fora, o silêncio pesava, sem planos anunciados, sem aquisições, sem norte visível. O mercado perdeu o interesse. A ação caiu para menos de R$250 milhões em valor de mercado, e a companhia passou a figurar na B3 como ativo marginal, quase sem cobertura de analistas.

Internamente, a situação não era de colapso, mas de suspensão. A operação seguia funcionando, o caixa estava preservado, mas a Unipar havia perdido sua razão de existir. A ausência de uma tese mobilizadora travava as decisões.

Frank também se recolheu, saiu de São Paulo com a família e se instalou em Salvador, buscando silêncio. Passou a evitar reuniões, adotou uma rotina discreta e mergulhou numa espécie de quarentena emocional. “Eu lia pela manhã, caminhava sozinho pela Ladeira da Barra. Era como viver num nevoeiro”, contou.

Nos bastidores, a crise era também pessoal, “Meu bisavô perdeu uma refinaria pros militares em 1974. Ele dizia: ‘Se eu perder tudo, sei recomeçar’. Eu não sabia se sabia. Esse era o meu medo”. A companhia seguia de pé, mas sem horizonte, e Frank, ainda à frente do conselho, carregava o peso da ruptura. Sabia que havia feito o movimento necessário para salvar a estrutura, mas isso não suavizava o sentimento de perda. O império que herdara havia desmoronado diante dos seus olhos e o desafio agora não era reconstruir o que existia e sim descobrir se ainda havia algo possível de ser reconstruído.

Mas foi nesse intervalo sem movimento que a nova tese começou a tomar forma. Sem escala para competir com a Braskem e sem apetite para entrar em mais uma engrenagem político-industrial, Frank passou a desenhar uma alternativa: um modelo menor, porém estável. Uma estrutura capaz de gerar caixa com consistência, financiando crescimento com capital próprio, sem depender de Brasília, nem de bancos de fomento.

O ponto de partida estava ao alcance dos olhos, a Carbocloro, com unidade de Cubatão, produzia cloro e soda cáustica, mantinha margem positiva, demanda sólida e receitas defensivas. Era o oposto da velha Unipar: menos glamour, mas também menos risco. Um núcleo industrial que resistia, enquanto o resto havia ruído. Frank entendeu que ali havia mais do que um ativo remanescente, havia um caminho.

A reconstrução em silêncio

Em 2013, quando decidiu comprar a parte da Occidental na operação de Cubatão, Frank não anunciava um plano, mas firmava um ponto de partida. Com um cheque de R$550 milhões, pouco mais de 4x o Ebitda da operação, assumiu o controle total da unidade e sinalizou, o nascimento da nova Unipar.

Na época, poucos perceberam a importância do movimento. A transação foi lida como uma reorganização societária corriqueira, mas, para Frank, era o marco zero de uma arquitetura industrial mais simples, previsível e independente.

A partir dali, a reestruturação foi meticulosa. A Unipar contratou uma das Big Four para auditar processos e indicadores. Reformulou o conselho, reduziu a complexidade decisória e criou mecanismos de governança mais rígidos. No chão de fábrica, a busca era por eficiência: cortes de desperdício, renegociação de contratos e melhoria da produtividade. O foco estava em gerar caixa de forma estável e previsível.

Três anos depois, viria o segundo grande movimento: a compra da Solvay Indupa, braço latino-americano do grupo belga Solvay, com plantas no Brasil e na Argentina. A empresa havia tentado vender o ativo para a Braskem, mas a operação foi vetada pelo Cade. Quando o ativo voltou à mesa, Frank agiu rápido, voou para a Paris, negociou pessoalmente e fechou a compra por US$202 milhões.

“Veio o vice-chairman, um gentleman, a conversa foi ótima. Ele disse: ‘Você sabe que tem uma proposta melhor que a sua, né?’. E eu respondi: ‘É verdade. Mas a proposta melhor é de um aventureiro. Isso aqui não é um negócio para amador. Cloro é perigoso, envolve risco real à vida das pessoas. Você precisa de confiabilidade. Se uma fábrica para, toda a cadeia de embalagens para junto’. E continuei: ‘Você sabe que a gente sabe fazer e que vamos tocar com seriedade’. Ele olhou pra mim e disse: ‘É isso. Você tem razão’. E fechamos. Foi bom pra eles também. estavam se livrando de um ativo cheio de passivos de gestão.”

Com a Indupa, a capacidade instalada da Unipar deu um salto. A produção de cloro-soda foi de 460 mil para 770 mil toneladas por ano. No PVC, subiu de 300 mil para 550 mil. Mais relevante que o volume, no entanto, era a natureza da operação argentina: boa parte das receitas era dolarizada, funcionando como um hedge natural contra a volatilidade do real.

A companhia deixava de ser um player regional e passava a atuar em duas moedas, com presença internacional e uma base de ativos resiliente.

Em paralelo, atacava seu maior gargalo: o custo da energia. A eletrólise, processo central na produção de cloro, é intensiva em consumo elétrico, historicamente indexado ao mercado spot. Para reduzir essa exposição, a Unipar adotou uma política de longo prazo: firmou parcerias com geradoras renováveis, investiu em autoprodução e ativou projetos de cogeração nas plantas de Cubatão e Santo André.

O mais emblemático foi o parque eólico Tucano III, na Bahia. A iniciativa permitiu que, em 2025, mais de 60% da energia consumida pela Unipar já viesse de fontes próprias ou contratos fixos, protegendo margens e reduzindo volatilidade.

Os efeitos logo apareceram no balanço. Em 2013, a dívida líquida equivalia a 2,3x o Ebitda. Em 2018, a empresa já operava com caixa líquido. O ROE superou os 30% em diversos trimestres, entre 2015 e 2025, as ações valorizaram mais de 1.700%.

Mesmo em 2023, ano marcado pela queda de preço das commodities químicas, a Unipar entregou mais de R$1,3 bilhão de lucro líquido, com margens sólidas e alavancagem negativa. A empresa havia feito o caminho reverso: saiu de uma grande consolidadora sem equilíbrio financeiro para se tornar uma companhia média, mas com um dos balanços mais saudáveis do setor industrial brasileiro.

Mais do que uma reestruturação, era a materialização de uma nova tese de poder.

A sucessão e a tentativa de voltar ao centro

Em 2022, Frank Geyer Abubakir achou que era hora de sair do palco. A operação da Unipar estava madura, os números falavam por si e ele já não precisava mais explicar o que havia sido reconstruído ali. Nomeou Maurício Russomanno, um executivo técnico, de perfil discreto, com passagens por Dow e Bunge como CEO.

Nos bastidores, a leitura era de que o fundador da nova Unipar, não sairia de cena por completo. Mas saiu. A transição foi limpa, planejada e real. Desde então, Frank participa das decisões estratégicas, mas evita microgestão e só intervém quando acredita que há um risco existencial à cultura que construiu na década anterior.

Um ano depois, quando a Novonor (antiga Odebrecht) colocou à venda sua fatia na Braskem, Frank reapareceu. A proposta da Unipar foi objetiva: R$10 bilhões por 34% do capital. A proposta não andou, a Novonor preferiu esperar, mas a simples tentativa recolocou Frank no centro da mesa, como alguém que saiu do jogo estatal, sobreviveu à crise, reconstruiu do zero e voltou com caixa para comprar parte da ex-concorrente.

Foi o último movimento de ambição. Desde então, Frank tem mantido distância, física e simbólica, da rotina operacional da companhia. Mora fora do eixo Rio-SP, não participa de eventos do setor e tem recusado entrevistas, salvo raríssimas exceções. Quando aparece, é para reuniões pontuais de conselho ou compromissos institucionais.

Seu foco agora está em outro lugar.

Frank e sua esposa, Flávia Abubakir, transformaram a antiga casa do bisavô, em Petrópolis, num espaço dedicado à preservação da memória industrial da família. No local, mantêm um acervo privado com mais de 30 mil documentos, muitos deles originais da era Vargas e da fundação da indústria petroquímica nacional. Parte do material pertenceu a Alberto Soares de Sampaio; o restante foi resgatado ao longo dos anos em leilões, doações e acervos públicos esquecidos.

O outro braço do tempo é a arte e o controlador da Unipar transformou parte do patrimônio pessoal em um acervo que mistura arte moderna brasileira e obras contemporâneas.

“A arte, pra mim, começa como isso: um instrumento de interação com a realidade. Com toda humildade, é através dela que você constrói um processo de melhoria do núcleo familiar, do bairro, da cidade, do país, do mundo. E tem também o aspecto da celebração. Mas não de uma arte vazia, meramente simbólica. Falo de uma arte que transforma, que toca o corpo e a alma. O Milan Kundera trata isso muito bem logo no início do A Insustentável Leveza do Ser. O simbólico pelo simbólico não vale a pena. A arte que vale é a que deixa rastro no real.”

Hoje, Frank controla cerca de 60% das ações ordinárias da Unipar via Vila Velha S.A., mas não fala em voltar à gestão. Para ele, a virada está consolidada, a Unipar é uma companhia industrial sólida, com margens robustas, alavancagem negativa e um modelo que prescinde de favores e manchetes.

E isso, para quem já foi forçado a vender tudo, talvez seja mais do que suficiente.

SÃO PAULO — Em março de 2013, poucos analistas prestaram atenção ao anúncio discreto que cruzou os sistemas da B3: a Unipar Carbocloro, uma companhia até então esquecida pela maioria dos investidores, comprava a participação de 50% que a americana Occidental Petroleum ainda detinha na Carbocloro por R$550 milhões. Para a maioria, parecia apenas mais um movimento de consolidação em um setor de baixo glamour. Para Frank Geyer Abubakir, no entanto, era o primeiro passo para construir um dos maiores e mais bem-sucedidos turnarounds da década na bolsa brasileira.

Naquele momento, a Unipar era vista como ‘patinho feio’ da bolsa. Sem um core business claro, ela operava no limite, endividada, desorganizada e desvalorizada, valia apenas R$215 milhões. Suas ações haviam despencado quase 90% nos cinco anos anteriores e a dívida líquida superava os R$200 milhões. A companhia fechou o ano de 2012 com cerca de R$350 milhões em receitas anuais e um lucro de R$10 milhões.

Dez anos depois, a fotografia já era outra: em 2023, a Unipar chegou a valer R$10 bilhões — quase 60 vezes mais —, faturou R$13 bilhões no ano e entregou lucros líquidos superiores a R$1,3 bilhão. Um salto impressionante, fruto de uma reestruturação paciente, disciplinada e quase invisível ao mercado.

A Origem da Unipar e o Vazio Estratégico

A história da Unipar começa décadas antes. Fundada no fim dos anos 1960 no ABC Paulista, a União de Indústrias Petroquímicas S.A. nasceu como braço de investimentos da elite industrial paulista no recém-criado setor petroquímico brasileiro. Em um movimento coordenado entre iniciativa privada e governo federal, a companhia foi estruturada para participar do projeto de industrialização pesada do país, num modelo de “tripé” que reunia capital estatal, privado nacional e estrangeiro.

Durante as décadas seguintes, a Unipar expandiu cresceu por meio de aquisições, com posições em empresas como a Petroquímica União, uma das primeiras produtoras de eteno do Brasil, a Carbocloro, referência em cloro e soda cáustica e diversas participações em cadeias petroquímicas integradas.

No início dos anos 2000, a Unipar parecia uma aposta sólida para investidores que buscavam exposição ao ciclo de crescimento das commodities. O setor petroquímico ganhava tração com o aumento da demanda global por plásticos, fertilizantes e derivados de petróleo, e a companhia figurava entre as maiores do país no segmento.

Mas a formação da Braskem em um consórcio articulado entre Odebrecht e Petrobras, com apoio decisivo do BNDES mudou a dinâmica do setor. Com escala muito superior e acesso facilitado a matéria-prima da Petrobras, a Braskem rapidamente se tornou o grande player nacional, aumentando a pressão competitiva sobre seus concorrentes.

Em resposta, a Unipar liderou a criação da Quattor Participações em 2008 — um conglomerado que reunia os ativos petroquímicos da própria Unipar (como a Petroquímica União, Polietilenos União, Polipropileno União e Rio Polímeros) com participação minoritária da Petrobras. A Quattor tornou-se, na época, o segundo maior grupo petroquímico do Brasil, com capacidade produtiva de mais de 2 milhões de toneladas por ano de resinas plásticas e faturamento de cerca de R$10 bilhões anuais.

A operação parecia uma resposta, mas a Quattor nasceu em meio à crise financeira global de 2008, num ambiente de crédito restrito e demanda internacional em retração. Além disso, enfrentava uma competição desigual: sem acesso aos mesmos subsídios e condições comerciais que beneficiavam a Braskem, o grupo acumulava dificuldades financeiras.

Pressionada por uma estrutura de capital fragilizada, pela necessidade urgente de investimentos em modernização e pela articulação política favorável à formação de um “campeão nacional” do setor. Sob liderança da Braskem e aval da Petrobras a Unipar foi levada a negociar a venda de sua participação.

Em janeiro de 2010, a transação foi concluída: a Braskem adquiriu o controle da Quattor em um movimento que consolidou sua liderança absoluta no mercado brasileiro. À Unipar, restou um cheque de cerca de R$650 milhões e um portfólio drasticamente reduzido, sua principal operação passou a ser a participação de 50% na Carbocloro, com uma fábrica integrada de cloro-soda em Cubatão (SP), além de pouco mais de R$1 bilhão em ativos líquidos.

Sem um core business claro, sem escala para competir em petroquímicos e sem estratégia definida, a Unipar entrou na década de 2010 como um ativo marginalizado — vista pelo mercado como uma sobrevivente sem rumo num setor cada vez mais concentrado.

Foi nesse cenário que Frank Geyer Abubakir emergiu como a figura central para redesenhar o futuro da companhia. Bisneto de Alberto Soares de Sampaio, um dos pioneiros da indústria petroquímica nacional, e neto de Paulo Geyer, Frank havia crescido em meio às disputas de poder e às sucessões empresariais que marcaram a história da Unipar. Em 2005, assumiu o comando do bloco de controle familiar, estruturado por meio da holding Vila Velha S.A. Em 2008 teve sua primeira experiência em reestruturações como a da seguradora Securitas União, vendida em 2008 após turnaround liderado por ele.

O Primeiro Movimento: Reconstruir o Núcleo da Companhia

Quando assumiu o comando de fato da Unipar, Frank sabia que para reconstruir a companhia e precisava encontrar um núcleo de operação que fosse rentável, previsível e capaz de gerar caixa para financiar sua sobrevivência — e, depois, sua expansão.

A oportunidade veio da própria estrutura da Carbocloro. Desde a sua fundação, a operação era dividida meio a meio com a Occidental Petroleum, gigante americana do setor químico e de energia. Mas, após anos de joint venture, a Occidental mostrou interesse em sair da operação brasileira, oferecendo sua parte com um valuation extremamente atrativo — cerca de 4x o EBITDA.

O que parecia uma jogada defensiva se revelou uma jogada de mestre. O setor de cloro-soda, apesar de pouco glamouroso, tinha características únicas: demanda relativamente inelástica, ligada a tratamento de água, saneamento e construção civil; proteção cambial natural via exportação; e possibilidades de integração vertical com geração de energia, o maior custo variável do processo. Mais do que isso, o segmento estava em linha com uma tendência que Frank já enxergava no horizonte: a necessidade crescente de universalização do saneamento no Brasil e na América Latina, o que impulsionaria a demanda por soda cáustica e hipoclorito.

A partir da consolidação do controle da Carbocloro, a reestruturação foi cirúrgica. Frank reduziu drasticamente a estrutura de custos da companhia, implementou auditorias com firmas do Big Four, modernizou práticas de governança e reorganizou o conselho de administração com membros independentes. O objetivo era profissionalizar a gestão, eliminar heranças da cultura estatal que ainda permeavam a companhia e preparar a Unipar para operar como uma holding industrial eficiente.

A Expansão: Solvay Indupa e a Nova Escala

O segundo grande movimento veio em 2016, quando a Unipar aproveitou uma oportunidade rara: a venda da Solvay Indupa, braço latino-americano do grupo belga Solvay, que operava no Brasil e na Argentina com produção de PVC e soda cáustica.

Fundada na década de 1940, a Indupa era uma das principais produtoras de PVC da América do Sul, com plantas em Santo André (SP) e Bahía Blanca, na Argentina. Mas enfrentava dificuldades, pressionada por um ambiente regulatório hostil na Argentina, margens apertadas e necessidade de investimentos pesados em modernização, a matriz belga decidiu descontinuar a operação e focar em mercados mais rentáveis.

A venda foi concluída por US$202 milhões, um valor considerado baixo em relação à capacidade instalada dos ativos. A compra elevou a capacidade de PVC da Unipar de cerca de 300 kt para mais de 550 kt/ano e a de cloro-soda de 460 kt para 770 kt, um salto de quase 80 %. Além da escala, a companhia conquistava algo ainda mais importante, uma exposição cambial natural, com parte relevante das receitas da operação argentina dolarizada, funcionando como um hedge contra a volatilidade econômica brasileira.

A aquisição também fez a Unipar sair de uma produtora regional de cloro-soda concentrada em Cubatão, a uma companhia com presença internacional, acesso a novos mercados e um perfil industrial diversificado em duas moedas.

Enquanto fortalecia a base de ativos, Frank atacava o principal gargalo de custos do setor: a energia elétrica. A produção de cloro-soda é intensiva em consumo de energia, o que tornava a companhia vulnerável aos preços spot do mercado livre. Para mitigar esse risco, a Unipar iniciou uma estratégia dupla: firmou contratos de longo prazo (PPAs) com geradores de energia renovável, como no projeto eólico Tucano III, e investiu na autoprodução, com projetos de cogeração nas plantas de Cubatão e Santo André.

O impacto foi direto no balanço. Em 2016, a Unipar ainda comprava mais de 80% da energia no mercado. Em 2025, esse número vai cair para menos de 40%. Mais de 60% do consumo já é abastecido por fontes próprias ou contratos de custo fixo, garantindo margens mais estáveis e protegendo a companhia dos choques de preços que historicamente penalizavam o setor.

A Virada nos Números

O impacto dessas medidas logo ficou evidente nos números. Em 2013, a Unipar tinha uma dívida líquida equivalente a 2,3x o seu EBITDA. Em 2018, essa relação havia sido invertida: a empresa registrava caixa líquido e distribuía dividendos generosos aos acionistas. Entre 2016 e 2024, as ações da Unipar valorizaram mais de 2.000%.

A geração de caixa impressionava: em 2022, a companhia registrou lucro líquido de R$1,3 bilhão, com Ebitda de R$2,6 bilhões. Mesmo em anos de ciclo desfavorável, como 2023, a empresa manteve ROE acima de 33%, consolidando sua reputação como um dos melhores cases de eficiência operacional da bolsa.

Internamente, a sucessão também foi planejada com disciplina. Em 2020, Frank deixou a presidência executiva e assumiu o posto de chairman do conselho, nomeando Maurício Russomanno, executivo com passagens pela Dow, para o cargo de CEO. A ideia era preservar a cultura de disciplina financeira e execução operacional que havia sido construída ao longo da última década.

Em 2024, a receita da companhia sofreu uma retração, reflexo do ciclo de baixa das commodities químicas. Ainda assim, a empresa manteve margens operacionais sólidas, fluxo de caixa positivo e fechou o ano com alavancagem líquida negativa — uma posição que poucas concorrentes globais conseguiram preservar diante do novo cenário macroeconômico.

A força da nova Unipar ficou ainda mais evidente em julho de 2023, quando a companhia apresentou uma proposta não vinculante para adquirir o controle da Braskem. A proposta de R$10 bilhões era para comprar a parte da Novonor (antiga Odebrecht) de 34% na Braskem. A oferta não foi aceita, mas mostrou que a companhia antes tida como marginalizada voltou ao centro do jogo petroquímico nacional e em condições de liderar o setor.

Hoje, Frank Geyer Abubakir controla cerca de 60% das ações ordinárias da Unipar, via Vila Velha S.A., mantendo o controle absoluto da estratégia sem a presença de sócios estatais ou investidores descoordenados. Seu patrimônio, estimado em mais de US$1,2 bilhão, é quase totalmente concentrado na Unipar — uma aposta pessoal que materializa sua visão de longo prazo.

O legado do turnaround é inegável. Em pouco mais de dez anos, a Unipar saiu de uma companhia órfã de um negócio principal para se tornar a líder sul-americana em produção de cloro-soda e PVC, com rating de crédito AA+(bra) e uma estrutura de capital robusta, admirada tanto por acionistas quanto por agências de risco.

A Crise e o Declínio da Lamborghini

A Lamborghini foi fundada em 1963 por Ferruccio Lamborghini com o objetivo de competir com a Ferrari. Desde o início, a marca ficou conhecida por seus carros superesportivos, que combinavam design arrojado, desempenho extremo e exclusividade. Modelos como o Miura, lançado em 1966, e o Countach, na década de 1970, transformara a Lamborghini em um ícone no mundo dos carros de luxo esportivos.

No entanto, os anos de sucesso não impediram a Lamborghini de enfrentar dificuldades financeiras. Na década de 1980, a empresa passou por uma série de mudanças de proprietários. De Ferruccio, a Lamborghini foi vendida por US$600.000 para o suíço Georges-Henri Rossetti e o francês René Leimer. Em seguida, foi adquirida pela empresa americana Chrysler, em 1987, e depois por um grupo indonésio na década de 1990. Cada mudança trouxe novos desafios, mas nenhuma das administrações conseguiu estabilizar a empresa a longo prazo.

No início dos anos 1990, a Lamborghini estava em uma posição crítica. A produção era limitada, com apenas algumas centenas de carros fabricados por ano, e a empresa não tinha os recursos necessários para desenvolver novos modelos competitivos. Em um mercado dominado por concorrentes como Ferrari e Porsche, a Lamborghini precisava de mais do que prestígio para sobreviver. Sem inovação tecnológica e com problemas financeiros acumulados, a marca estava à beira do colapso.

A Entrada da Audi

Em 1998, a Audi AG, parte do Grupo Volkswagen, viu na Lamborghini uma oportunidade única. Embora a marca estivesse em dificuldades, seu potencial era inegável. A Lamborghini tinha um nome forte e uma base fiel de entusiastas que viam seus carros como símbolos de exclusividade e status. A Audi, por sua vez, buscava expandir sua presença no mercado de luxo e desempenho, e adquirir a Lamborghini era uma maneira estratégica de entrar nesse segmento.

Por US$110 milhões – uma quantia modesta no setor automotivo – a Audi adquiriu a Lamborghini. Na época, a decisão foi considerada arriscada por analistas, já que a empresa italiana estava longe de ser lucrativa. No entanto, para a Audi, a compra fazia parte de uma visão de longo prazo. A marca italiana seria integrada ao grupo, aproveitando as tecnologias, recursos e expertise do conglomerado alemão para se reestruturar e prosperar.

A Transformação Sob o Comando da Audi

Após a aquisição, a Audi iniciou uma transformação profunda na Lamborghini. O primeiro passo foi modernizar a fábrica em Sant’Agata Bolognese, na Itália, a sede histórica da empresa. A Audi investiu milhões em infraestrutura, tecnologia e processos de produção, transformando o local em uma instalação moderna e eficiente.

Além disso, a Audi trouxe sua expertise em engenharia para melhorar a qualidade e confiabilidade dos carros Lamborghini. Durante anos, a marca italiana havia enfrentado críticas por problemas técnicos em seus veículos, algo que a Audi se comprometeu a resolver. Componentes como motores e transmissões passaram a ser projetados com tecnologias do Grupo Volkswagen, garantindo desempenho superior sem comprometer o DNA arrojado da Lamborghini.

Uma das decisões mais importantes da Audi foi reposicionar a Lamborghini no mercado. Em vez de competir diretamente com marcas como Ferrari em todos os aspectos, a Lamborghini seria um nicho ainda mais exclusivo. O foco seria criar carros que combinassem design audacioso, desempenho extremo e um senso de espetáculo que poucas marcas conseguiam igualar.

Os Novos Modelos: Murciélago e Gallardo

O primeiro grande fruto da parceria entre a Audi e a Lamborghini foi o Murciélago, lançado em 2001. O supercarro foi um marco na história da Lamborghini. Equipado com um motor V12 de 6,2 litros, o Murciélago entregava 572 cavalos de potência, capaz de acelerar de 0 a 100 km/h em apenas 3,8 segundos. Além do desempenho impressionante, o Murciélago trouxe uma nova era de confiabilidade e refinamento para a marca.

Logo depois, em 2003, veio o Gallardo, um dos modelos mais importantes da história da Lamborghini. Com um motor V10 e um preço mais acessível em comparação ao Murciélago, o Gallardo atraiu uma nova geração de clientes. O carro foi um sucesso estrondoso, vendendo mais de 14.000 unidades durante sua produção – um número recorde para a Lamborghini na época.

Esses modelos incorporaram o melhor da engenharia alemã e do design italiano, conquistando tanto críticos quanto consumidores.

O Impacto Econômico e os Resultados

A compra da Lamborghini provou ser um dos investimentos mais lucrativos da história da Audi. Em poucos anos, a Lamborghini se tornou uma das marcas mais rentáveis dentro do Grupo Volkswagen. A combinação de novos modelos, inovação tecnológica e uma estratégia de marketing renovada transformou a empresa em um exemplo de sucesso no setor automotivo.

Em 2023, a Lamborghini entregou mais de 10.000 carros em todo o mundo, gerando receitas superiores a US$2,6 bilhões. Além dos esportivos, em 2018 a Lamborghini lançou a Urus, seu SUV de luxo que já vendeu mais de 20.000 unidades.

Hoje, a marca é sinônimo de supercarros de alta performance. Sob a propriedade da Audi, a marca não apenas sobreviveu, mas prosperou em um mercado altamente competitivo. O legado da Lamborghini foi preservado e expandido, mostrando que, com visão estratégica e investimento adequado, é possível reviver até mesmo as marcas mais problemáticas.

A Ascensão e a Era de Ouro da Salomon Brothers

Fundada em 1910, a Salomon Brothers era conhecida por sua audácia e inovação. Foi pioneira no mercado de renda fixa e se tornou referência em operações de títulos do Tesouro dos Estados Unidos. Durante as décadas de 1970 e 1980, a empresa liderou o mercado de títulos hipotecários, impulsionando lucros extraordinários e criando uma cultura agressiva que valorizava a competição e os resultados acima de tudo.

No entanto, essa cultura também tinha um lado sombrio. Incentivos desenfreados e um apetite voraz por lucros criaram um ambiente em que a linha entre o legal e o ilegal frequentemente se tornava tênue. Essa abordagem, que durante anos fez da Salomon Brothers uma das mais lucrativas de Wall Street, acabaria sendo sua maior fraqueza.

O Escândalo: O Caso dos Títulos do Tesouro

O escândalo que quase destruiu a Salomon Brothers começou em 1990, quando um de seus principais traders, Paul Mozer, foi flagrado manipulando leilões de títulos do Tesouro dos EUA. O Departamento do Tesouro, que realizava leilões regulares para vender títulos governamentais, tinha regras rígidas para evitar concentração de poder nas mãos de poucos participantes. Cada entidade só podia adquirir até 35% de um leilão, garantindo maior distribuição e estabilidade ao mercado.

Mozer, no entanto, encontrou uma maneira de contornar essas regras. Ele usava contas de clientes e entidades de terceiros – muitas vezes sem o conhecimento ou consentimento deles – para fazer propostas adicionais e exceder o limite permitido. Ao controlar uma parcela maior dos leilões, Mozer e a Salomon Brothers conseguiam manipular o mercado, inflacionando os preços dos títulos e lucrando na revenda, o esquema gerou cerca de 400 milhões de dólares para o banco.

Em abril de 1991, Mozer enviou uma proposta ilegal ao Tesouro em nome de um cliente sem a permissão deste, despertando suspeitas. Quando o cliente, uma grande instituição financeira, notou a operação irregular, ele reportou diretamente ao Departamento do Tesouro dos Estados Unidos, desencadeando investigações. À medida que as apurações avançavam, as autoridades descobriram a amplitude do esquema, revelando práticas fraudulentas que mergulharam a Salomon Brothers em uma grave crise de credibilidade e investigações por órgãos reguladores. A situação se agravou ainda mais quando veio à tona que altos executivos do banco, incluindo o CEO John Gutfreund, sabiam das irregularidades meses antes de elas se tornarem públicas, mas não tomaram as medidas necessárias para interrompê-las.

Em resposta à gravidade das descobertas, o Departamento do Tesouro tomou uma medida drástica: proibiu temporariamente a Salomon Brothers de participar de seus leilões de títulos. Para um banco cuja reputação e modelo de negócios dependiam fortemente de sua atuação nesse mercado, a decisão representava uma sentença de morte iminente.

A Crise de Confiança e o Chamado a Warren Buffett

Quando o escândalo veio à tona, a reação do mercado foi rápida e brutal. Clientes retiraram seus recursos, parceiros comerciais hesitaram em fazer negócios com a instituição e ações judiciais começaram a se acumular. A Salomon Brothers, que até então era sinônimo de poder e influência em Wall Street, agora enfrentava o risco real de falência.

Nesse contexto caótico, o conselho recorreu a Warren Buffett, que havia investido cerca de US$ 700 milhões na Salomon Brothers em 1987, adquirindo 12% de participação na instituição. Embora o banco não fosse uma de suas apostas típicas – Buffett geralmente preferia empresas com modelos de negócios mais simples – ele acreditava no potencial da Salomon Brothers como uma potência em Wall Street.

Atendendo ao chamado, Buffett assumiu o cargo de CEO interino em agosto de 1991. Sua primeira tarefa foi restaurar a confiança no banco. Ele demitiu executivos envolvidos no escândalo, implementou uma política de tolerância zero a irregularidades e cooperou integralmente com os reguladores. Mais importante, ele utilizou sua credibilidade para tranquilizar clientes, investidores e o próprio Tesouro dos EUA, que estava considerando banir a Salomon Brothers de futuras operações – uma medida que teria selado o destino da instituição.

A Estratégia de Buffett: Transparência e Gestão de Crises

Buffett adotou uma abordagem direta e transparente, enfrentando as investigações de frente e garantindo que o banco se comprometesse a corrigir seus erros. Em um discurso memorável ao Congresso dos Estados Unidos, ele declarou: “Se você perder dinheiro para a firma, eu entenderei. Mas se você comprometer a reputação da firma, serei implacável.” Essas palavras, combinadas com ações concretas, ajudaram a reconstruir a imagem da Salomon Brothers.

Além de restaurar a confiança pública, Buffett teve que negociar diretamente com o Departamento do Tesouro dos EUA. Após o escândalo, a Salomon Brothers havia sido temporariamente proibida de participar dos leilões de títulos do Tesouro, utilizando sua reputação irrepreensível, reuniu-se com Nicholas Brady, então Secretário do Tesouro, e com outros altos funcionários do governo para convencê-los de que a instituição havia tomado medidas sérias para evitar novas irregularidades, resgatando sua principal fonte de receita.

Buffett também injetou disciplina financeira no banco. Ele cortou custos, reestruturou operações e buscou otimizar a rentabilidade. Embora sua experiência como investidor não estivesse diretamente ligada à gestão de um banco de investimento, sua abordagem pragmática e ética inquestionável provaram ser exatamente o que a Salomon Brothers precisava naquele momento.

Os Resultados e o Lucro Bilionário

Sob a liderança temporária de Buffett, a Salomon Brothers conseguiu sobreviver ao escândalo. Em 1992, o banco pagou uma multa de US$ 290 milhões para encerrar as investigações – a maior já aplicada a uma instituição financeira na época. Embora o valor fosse significativo, ele garantiu que o banco pudesse continuar operando e participando dos leilões de títulos do Tesouro.

A reputação de Buffett e sua capacidade de estabilizar a empresa atraíram investidores de volta ao banco. Com o tempo, a Salomon Brothers recuperou parte de sua força no mercado, embora nunca tenha voltado ao status de líder absoluta. Em 1997, o banco foi vendido para o Travelers Group por US$ 9 bilhões, que mais tarde se fundiria com o Citicorp para formar o Citigroup, Buffett recebeu US$2,1 bilhões com a venda, além dos dividendos no período.

Para Buffett, a venda representou o encerramento de uma das apostas mais arriscadas de sua carreira.

Por trás do sucesso de Meirelles, havia mais do que decisões estratégicas bem-sucedidas. Havia um contexto desafiador: a América Latina dos anos 1980 e 1990, marcada por crises inflacionárias, instabilidade cambial e um setor financeiro vulnerável. O BankBoston, uma instituição com mais de 150 anos de história, enfrentava dificuldades para crescer no Brasil e na região. Foi nesse cenário que Meirelles entrou em cena, transformando o banco em uma potência local e, depois, exportando sua visão para o restante do mundo.

A Entrada no BankBoston e a Ascensão Rápida

A trajetória de Henrique Meirelles começou longe dos holofotes. Engenheiro formado pela Escola Politécnica da USP, ele começou sua carreira no setor financeiro ainda jovem, quando foi recrutado para trabalhar no BankBoston em 1974. Na época, o banco tinha uma operação modesta no Brasil, focada em atender grandes clientes corporativos e com baixa penetração no setor bancário de varejo.

Nos primeiros anos, Meirelles mostrou uma capacidade incomum de navegar pelo sistema financeiro brasileiro, que naquela época passava por um cenário de hiperinflação e juros voláteis. Em poucos anos, ele subiu na hierarquia do banco e, em 1984, foi nomeado presidente do BankBoston Brasil, assumindo o controle da operação local.

Na década de 1980, os bancos estrangeiros enfrentavam dificuldades no Brasil devido à instabilidade econômica e às regras rígidas do governo sobre investimentos estrangeiros. O BankBoston, em particular, tinha dificuldades para expandir sua base de clientes e competir com os bancos nacionais, que dominavam o mercado com políticas de crédito agressivas. Meirelles percebeu que a única forma de transformar o BankBoston em uma força relevante no Brasil era reinventando seu modelo de negócios.

A Reestruturação do BankBoston no Brasil

Ao assumir o comando do BankBoston Brasil, Meirelles implementou três grandes estratégias que mudariam a trajetória do banco no país:

1. Expansão no Mercado de Varejo e Crédito Imobiliário

Tradicionalmente focado em grandes empresas e clientes de alta renda, o BankBoston expandiu sua atuação para clientes de média e alta renda, oferecendo produtos de crédito mais sofisticados. O banco lançou linhas de crédito atreladas ao dólar, permitindo que empresários financiassem importações e protegessem seus investimentos contra a inflação.

2. Aquisições e Crescimento Inorgânico

Durante os anos 1990, Meirelles liderou aquisições estratégicas que ampliaram a atuação do banco no Brasil. Entre as principais operações, destacam-se a compra de carteiras de crédito de bancos em dificuldades e a expansão do BankBoston para novas regiões do país. Essa estratégia consolidou o banco como um dos mais sólidos do setor privado no Brasil.

3. Relacionamento com o Setor Empresarial e Expansão Regional

Enquanto concorrentes focavam no varejo de massa, Meirelles manteve o BankBoston como referência no segmento corporativo. Os resultados vieram rápido. Em 1995, o BankBoston Brasil já era o segundo maior mercado do banco fora dos Estados Unidos, com ativos superiores a US$10 bilhões e um crescimento médio de 25% ao ano. A filial brasileira se tornou uma das mais rentáveis do grupo e chamou a atenção da matriz americana. O desempenho impressionante de Meirelles fez com que ele fosse chamado para assumir um posto global.

O Primeiro Estrangeiro a Comandar o BankBoston

O sucesso do BankBoston no Brasil catapultou Meirelles para um cargo ainda maior. Em 1996, ele foi nomeado presidente global do BankBoston Corporation, tornando-se o primeiro estrangeiro a liderar um dos maiores bancos americanos. À frente da instituição, Meirelles adotou um plano de expansão internacional, mirando mercados emergentes como América Latina e Ásia.

Sob sua gestão, o BankBoston aumentou sua presença global e fortaleceu sua atuação em setores estratégicos. O banco registrou um crescimento de 30% nos lucros entre 1996 e 1999 e aumentou sua presença nos Estados Unidos e na Europa. Além disso, Meirelles liderou aquisições que expandiram o alcance do banco em mercados emergentes.

No entanto, em 1999, o BankBoston foi adquirido pelo FleetBoston Financial, por US$16 bilhões , um dos maiores bancos dos Estados Unidos. Poucos anos depois, em 2004, o FleetBoston foi incorporado ao Bank of America, marcando o fim da era independente do BankBoston. O banco foi posteriormente vendido ao Itaú Unibanco, por R$4,5 bilhões, encerrando sua presença no Brasil.

Com o fim da instituição como marca independente, Meirelles decidiu encerrar sua carreira no setor privado e ingressar na vida pública.

A Transição para a Política: Banco Central e Ministério da Fazenda

Após deixar o BankBoston, Meirelles entrou na política econômica brasileira. Em 2003, foi convidado pelo então presidente Luiz Inácio Lula da Silva para assumir a presidência do Banco Central do Brasil. A nomeação foi vista com desconfiança no início, mas Meirelles rapidamente provou ser uma escolha acertada.

Nos oito anos à frente do Banco Central, ele foi o responsável por consolidar a autonomia da instituição, reduzir a inflação e estabelecer uma política monetária confiável. Sob sua gestão, o Brasil acumulou US$ 370 bilhões em reservas internacionais.

Em 2016, durante o governo Michel Temer, Meirelles assumiu o cargo de Ministro da Fazenda, onde liderou importantes reformas econômicas, como a PEC do Teto de Gastos, que estabeleceu um limite para os gastos públicos por 20 anos. Ele também iniciou o processo de reforma da Previdência, que viria a ser aprovada anos depois.

O Legado de Henrique Meirelles

A trajetória de Henrique Meirelles é um dos casos mais marcantes de transição do setor privado para a política econômica. Ele não apenas reestruturou um dos maiores bancos do mundo, mas também ajudou a estabilizar a economia brasileira durante períodos de extrema volatilidade.

Seja no setor privado ou público, Meirelles sempre foi reconhecido por seu pragmatismo e foco em resultados. Seu legado como banqueiro, gestor e ministro continua a influenciar a economia brasileira até hoje.A história de um engenheiro que se tornou um dos maiores nomes das finanças do Brasil e deixou sua marca tanto no setor bancário quanto na política econômica global.

Nos últimos anos, Nelson Tanure transformou-se numa das mais polêmicas figuras da mídia brasileira. 

Dele tudo se fala, chamado de arrogante por vários inimigos e adorados por alguns acionistas que se beneficiam das suas jogadas, este empresário sempre se manteve muito longe dos holofotes da mídia.

Nascido em 1951, filho de pai espanhol e mãe brasileira, Tanure se formou em Administração de empresas e deu os primeiros passos profissionais ao lado do pai, José Sequeiros, numa empresa do setor imobiliário – a Cinasa -, ainda na Bahia. Aos 25 anos, em 1977, Nelson deixou a Bahia e se mudou para o Rio de Janeiro.

No final da década de 1970, Tanure fez sua primeira grande movimentação ao comprar a Sequip (Sociedade de Equipamentos Industriais Ltda.), uma empresa carioca, especializada na fabricação de equipamentos industriais para a construção civil. A aquisição da Sequip marcou o início de sua estratégia de diversificação e expansão de negócios. Tanure identificou no Rio de Janeiro um ambiente mais dinâmico e com maior potencial para investimentos, especialmente em setores estratégicos como a construção naval e a operação portuária.

A compra da Sequip não foi apenas uma entrada no mercado industrial; ela foi parte de um plano maior. Com essa base, Tanure expandiu suas operações para outros setores, como a Sade (equipamentos industriais) e a Verolme (construção naval). Sua trajetória levou a aquisição da emblemática Companhia Docas, em 1998, por R$59 milhões, o que lhe deu controle sobre operações portuárias estratégicas.

Em 2008 comprou a Intelig Telecom por R$10 milhões, assumindo uma dívida de R$130 milhões. Um ano depois vendeu para a TIM por R$650 milhões.

Nos dias de hoje Tanure é controlador ou acionista de referência em três empresas listadas – PetroRio, Gafisa e Alliar – e controla a Ligga Telecom, a antiga Copel Telecom, além de ter comprado licenças 5G para áreas de São Paulo, Paraná e a Amazônia.

PetroRio: A Joia da Coroa da Família Tanure

Para entender o sucesso da PetroRio, é importante conhecer o contexto em que a empresa surgiu. Em 1997, o governo federal aprovou a lei (9.478/97), que abriu o mercado de óleo e gás para a iniciativa privada. Com isso, grandes multinacionais começaram a operar no Brasil, focando seus investimentos em novos campos promissores, como os do pré-sal, onde as chances de encontrar petróleo em grandes quantidades eram maiores e os lucros, mais imediatos.

No entanto, essa abordagem tinha um efeito colateral: muitos campos de petróleo que já haviam sido explorados e apresentavam queda na produção eram deixados de lado, considerados menos atrativos. Em vez de investir na revitalização desses campos mais antigos, as multinacionais preferiam buscar novas áreas para explorar. Como resultado, um vasto potencial de extração em campos maduros foi negligenciado.

A revitalização de campos de óleo e gás, é uma prática comum em mercados maduros e demonstra um alto nível de sofisticação tecnológica. Esse processo consiste em reabilitar campos maduros para extrair o máximo de petróleo restante. No Brasil, entretanto, essa prática nunca foi totalmente desenvolvida, em parte devido a um cenário regulatório desfavorável e ao foco das grandes empresas em explorar novos prospectos geológicos.

Nesse cenário, em 2009, foi fundada a HRT (High Resolution Technology), que mais tarde se tornaria a PetroRio. Sob a liderança de  Marcio Mello, a HRT tinha  ambições de descobrir novos campos de petróleo, especialmente na bacia amazônica e na Namíbia. 

Em 2010, a empresa fez seu IPO onde captou R$2,6 bilhões com direito a músicos e passistas da Beija-Flor animando o salão da bolsa. Esse valor refletiu as altas expectativas do mercado. 

No entanto, essas expectativas não se concretizaram, nos três anos seguintes, a HRT não encontrou uma gota de petróleo e as ações da empresa despencaram.

Foi nesse momento de crise que Nelson Tanure entrou em cena. Depois de cair mais de 97% e passar a valer cerca de R$200 milhões em 2013, Tanure começou a acumular ações da empresa. 

Depois de chegar a 20% do capital, Nelson se aliou ao fundador contra os fundos acionistas e começou a impor suas ideias. Vale lembrar que tudo isso aconteceu com muita briga com os fundos que detinham ações. Principalmente o fundo americano Discovery que acusava os novos acionistas de diversas práticas ilegais.

Apesar dos desafios, a nova gestão conseguiu implementar uma estratégia sólida focada na revitalização de campos de petróleo e gás. Abandonando o sonho de explorar novos poços, Tanure direcionou a PetroRio para a operação de campos maduros, onde o potencial de extração ainda era significativo. Essa mudança de foco, combinada com fusões e aquisições, permitiu à empresa aumentar sua produção e reduzir custos, solidificando sua posição no competitivo mercado de óleo e gás.

Reestruturação da Operação

A reestruturação da PetroRio foi marcada por uma abordagem estratégica que focou em transformar os ativos existentes em fontes de valor sustentável. Parte fundamental desse processo foi entender e otimizar a vida útil dos campos de óleo e gás sob seu controle.

A vida útil de um campo de óleo e gás é composta por quatro fases principais: (i) a exploração, que envolve a busca por áreas com potencial de produção; (ii) a avaliação, que verifica se os hidrocarbonetos encontrados têm viabilidade comercial; (iii) o desenvolvimento, que ocorre quando as condições são favoráveis para a instalação da infraestrutura necessária; e, finalmente, (iv) a produção, onde o petróleo ou gás é extraído e comercializado.

A PetroRio, sob sua nova gestão, redefiniu seu foco operacional para maximizar o valor dos ativos existentes, especialmente na fase de (iv) produção. Em vez de seguir a estratégia tradicional de exploração de novos campos, a empresa concentrou seus esforços na revitalização de campos maduros. Utilizando técnicasavançadas de reabilitação, a PetroRio conseguiu prolongar a vida útil desses campos e extrair volumes adicionais significativos de petróleo e gás, que haviam sido considerados esgotados ou de baixopotencial por outros operadores.

Estratégia de Aquisição e Crescimento

A transformação da PetroRio começou em 2008, quando a empresa foi fundada e, no ano seguinte, se tornou uma sociedade anônima de capital fechado, passando a se chamar HRT Participações em Petróleo. A virada decisiva ocorreu em 2015, com a aquisição do Campo de Polvo (que será explicado na seção subsequente). A partir daí, a empresa mudou seu nome para PetroRio S.A.  passando a ter suas ações negociadas com o símbolo PRIO3.

O processo de reestruturação levou a empresa a se tornar uma operadora de campo maduro, cada vez mais focada na produção de óleo e gás offshore brasileiro e com baixa exposição à atividade exploratória.

Desde o início do turnaround da companhia, que consolidou sua estratégia de crescimento através da aquisição e desenvolvimento de ativos em produção, a PetroRio trabalha para aumentar seus níveis de produção e racionalizar seus custos, mantendo sempre os níveis de excelência em responsabilidade ambiental, segurança e eficiência operacional.

Dessa forma, a empresa consegue criar valor com a implementação de uma operação bem estruturada.

A empresa adquire apenas ativos que já tem capacidade produtiva comprovada, minimizando o risco de perfurar novos poços e não encontrar óleo.

Para gerar valor, a PRIO3 busca a otimização de processos operacionais e soluções inovadoras que visem melhorar a produtividade, diminuir custos e aumentar a vida útil econômica de seus campos.

Com a visão estratégica de adquirir novos ativos em produção, a PetroRio passou a fazer diversas compras ao longo dos anos.

No início de 2017 comprou 100% da Brasoil, assumindo uma participação de 10% no campo de gás natural de Manati.

Utilizando desta mesma linha estratégica em 2018, adquiriu a Frade Japão Petróleo, detentora de 18,26% de participação na concessão do Campo de Frade.

Essa compra resultou no aumento de 25% da produção e 150% das reservas de óleo da empresa.

Já em 2019, a PetroRio em acordo com a Chevron comprou uma fatia de 51,74% da empresa no Campo de Frade.

Apesar das fusões e aquisições e dos investimentos em campanhas de perfuração, a alavancagem permaneceu sob controle

Os Campos

O campo de Polvo, localizado na Bacia de Campos (offshore), a aproximadamente 100km da costa leste da cidade de Cabo Frio, Estado do Rio de Janeiro. Sua licença cobre uma área potencialmente exploratória de 134 km². O campo por muito tempo foi responsável por um terço da produção da empresa.

Desde 2016, a PRIO concluiu 3 campanhas de revitalização de Polvo.

A primeira não incluiu nenhuma atividade de perfuração, mas envolveu principalmente intervenções e workover em 3 poços, enquanto a 2ª e 3ª campanhas de revitalização incluíram a adição de 3 e 2 poços, respectivamente.

Todas as três fases aumentaram as reservas de Polvo em +10 milhões de barris de óleo equivalente e interromperam o declínio da produção.

A PRIO (PRIO3) registrou produção diária de 88,326 mil barris de óleo equivalente (boe) no 1º trimestre de 2024, um crescimento de 44,7% frente a produção de 61,039 mil boe do mesmo período do ano passado.

Em março, a produção atingiu 86,2 mil barris de óleo equivalente por dia, um crescimento de 4,1% ante o resultado de fevereiro.

Vamos à linha do tempo:

• 2015: Mudança de nome de HRT para PetroRio. Preço da ação: R$ 0,36 e 5 mil barris produzidos por dia
• 2018: Preço da ação: R$ 1,66 e 11,7 mil barris produzidos por dia
• 2020: Preço da ação: R$ 7,36 e 26,5 mil barris produzidos por dia
• 2022: Preço da ação: R$ 25,37 e 40,9 mil barris produzidos por dia
• 2023: Preço da ação: R$ 49,05 e 90 mil barris produzidos por dia

Como qualquer empresa de commodities, a PRIO tem pouco controle sobre sua receita.

O uso de instrumentos de hedge pode ajudar durante períodos de volatilidade aguda de preços (por exemplo, 2020), mas a lucratividade de longo prazo, e até mesmo a sobrevivência neste setor, deve ser impulsionada, principalmente, pela capacidade das empresas de manter o equilíbrio de caixa do fluxo de caixa livre tão baixo quanto possível.

Atualmente, a taxa média de eficiência operacional da empresa é de 98%, muito superior à média nacional de 85%. Essa alta classificação de eficiência coloca a PetroRio como um player de destaque e uma verdadeira referência para o setor

Agora e Amanhã

O Brasil vive um momento fantástico no setor de petróleo e gás, com oportunidades surgindo em diversas frentes.

A Agência Nacional do Petróleo está a desempenhar o seu papel no estímulo destas oportunidades.

A agência evoluiu de um regulador historicamente burocrático para um agente rápido e favorável aos negócios. Impulsionou negócios no setor e garantiu que todas as rodadas de licitações fossem realizadas dentro do prazo original.

Superando desafios, a Prio demonstra resiliência e adaptabilidade no competitivo setor petrolífero, solidificando sua posição no cenário energético brasileiro.

A empresa passou por uma recuperação financeira, obtendo lucros significativos e se estabelecendo como um player de destaque no cenário energético brasileiro

No terceiro trimestre de 2023, a Prio atingiu um marco de produção, atingindo 99,9 kboepd (mil barris de petróleo equivalente por dia), com um volume vendido de 9,8 MMbbl.

Este marco de produção foi atribuído principalmente ao aumento da produção de Albacora Leste e aos recentes investimentos bem-sucedidos no campo de Frade.

Em novembro de 2023, a PRIO anunciou a concretização da venda da sua participação de 10% no campo de Manati.

• A transação foi de R$124 milhões, sendo o campo de Manati adquirido em 2017 por R$140 milhões. Ao longo dos anos, gerou um fluxo de caixa de R$350 milhões, refletindo um retorno de 3,4x sobre o capital investido. Isso ilustra a eficiência da estratégia de investimentos da companhia, com foco nas atividades na Bacia de Campos.

Em contraste com os elevados custos de 44,2 dólares por barril há alguns anos, a Prio otimizou com sucesso as suas operações, diminuindo significativamente os custos de produção.

Essa conquista ganha ainda mais destaque quando se considera o concomitante aumento da produção da empresa, contribuindo para o fortalecimento da posição de caixa.

A Prio distingue-se pela gestão eficiente e geração consistente de caixa, reduzindo os riscos de execução a níveis consideravelmente baixos.

Ao comparar a PetroRio com seus principais pares nacionais, especialmente outras negociados na bolsa de valores, como Petro Recôncavo (RECV3), 3R Petroleum (RRRP3) e Enauta (ENAT3), a Prio negocia a um P/E prêmium. No entanto, apresenta o menor índice PEG, sugerindo um possível desconto no crescimento dos seus lucros.

A jornada da PetroRio, guiada pela visão estratégica de Nelson Tanure, exemplifica como uma gestão focada e uma abordagem inovadora podem transformar desafios em oportunidades. A empresa não apenas superou uma crise profunda, mas também redefiniu seu modelo operacional, consolidando-se como uma das líderes no setor de óleo e gás no Brasil. Ao priorizar a eficiência operacional, a revitalização de campos maduros e a gestão inteligente de recursos, a PetroRio demonstra que, mesmo em um mercado volátil, é possível alcançar crescimento sustentável e fortalecer sua posição no cenário global.