Em outubro de 2021, o mundo da tecnologia parou para ouvir Mark Zuckerberg. Em uma apresentação com ambição futurista, o fundador do Facebook anunciou que sua empresa passaria a se chamar Meta Platforms. A mudança não era mera estética, era uma declaração de guerra. Zuckerberg prometeu que o “metaverso” seria o sucessor da internet móvel, um universo virtual onde um bilhão de pessoas trabalhariam, jogariam e comprariam. Para mostrar convicção, ele abriu os cofres. A divisão encarregada desse futuro, a Reality Labs, receberia um cheque em branco de US$ 10 bilhões por ano.

O discurso de Zuckerberg, porém, mudou drasticamente em 2024. Nos encontros com investidores, a palavra “metaverso” deu lugar a termos como “inteligência artificial”, “eficiência” e “modelos generativos”.

O que ocorreu entre o entusiasmo inicial e o silêncio constrangedor é uma das histórias corporativas mais fascinantes da década recente. A Meta não apenas queimou bilhões em uma aposta que o público e o mercado ignorou, como quase perdeu o bonde da verdadeira revolução tecnológica: a da IA generativa. Essa é a crônica de como a empresa precisou executar um cavalo de pau estratégico para preservar o valor de mercado e garantir o futuro.

O buraco de mais de US$ 60 bilhões

Para entender a dimensão da aposta, vale olhar os números. A divisão Reality Labs já acumula perdas operacionais de mais de US$ 60 bilhões desde que o segmento passou a ser contabilizado, em 2021.

Entre hardware, os óculos Quest, aquisições de estúdios de games e o desenvolvimento da plataforma social Horizon Worlds, os recursos foram despejados sem retorno visível. Resultado: em 2024, a Reality Labs reportou um prejuízo operacional de cerca de US$ 4,97 bilhões no quarto trimestre.

O produto não entregou. A Horizon Worlds virou piada, com avatares sem pernas e gráficos que remetiam a games de duas décadas atrás. Documentos vazados indicavam que mal conseguia reter 200 mil usuários mensais, uma fração quase simbólica para uma empresa acostumada a lidar com bilhões de acessos. Internamente, havia quem quase não o utilizasse.

Enquanto a Meta insistia em vender terrenos virtuais, o mercado real punia a empresa. Em 2022, as ações derreteram mais de 70%, apagando centenas de bilhões de dólares em valor de mercado e alarmando investidores como Brad Gerstner, da Altimeter Capital, que chegou a pedir publicamente que Zuckerberg contivesse os gastos desenfreados.

IA virou prioridade

A salvação veio da concorrência, de onde ninguém esperava. O lançamento do ChatGPT, da OpenAI, no final de 2022, chocou o Vale do Silício e deixou claro que o futuro imediato não estava em óculos de realidade virtual, mas em modelos de linguagem capazes de gerar texto, código e imagens.

Zuckerberg, conhecido por sua capacidade de adaptação ou por sua disposição em copiar ideias rivais, reagiu rápido. Em 2023, declarou o “Ano da Eficiência”: demitiu mais de 20 mil funcionários e redirecionou recursos massivamente para a IA.

Embora a Meta não tenha abandonado oficialmente o metaverso e Zuckerberg ainda se refira a ele como aposta de longo prazo, o foco foi reorientado. A empresa entrou na corrida da IA com estratégia agressiva: resolveu abrir seu modelo de linguagem LLaMA, liberando-o para pesquisadores e desenvolvedores, em uma tentativa clara de tornar a tecnologia mais acessível e competitiva frente a rivais como Google e OpenAI.

De óculos VR a data centers e GPUs

Se antes o dinheiro jorrava para Reality Labs, agora vai para infraestrutura de IA: data centers, GPUs poderosas e sistemas de IA embarcada. A meta deixou de ser a criação de mundos virtuais e passou a ser a integração de assistentes inteligentes em seus produtos já consolidados, como WhatsApp, Instagram e Facebook, com o objetivo de aumentar a retenção de usuários e a eficiência dos anúncios, o verdadeiro motor de lucro da empresa.

Atualmente, a Meta vive uma dualidade. O metaverso continua lá, queimando caixa discretamente no fundo, como uma aposta para um futuro incerto. A Meta, como gigante de IA e da publicidade digital, que o mercado precifica hoje. Suas ações bateram recordes históricos, mostrando que Wall Street está pronta para perdoar erros caros desde que o CEO saiba a hora certa de mudar de rota.

A guinada da Meta deixa clara uma lição para o mundo da tecnologia. A visão de longo prazo é importante, mas a capacidade de sobreviver ao presente, adaptando-se às mudanças, é talvez o maior ativo de um gigante.

Zuckerberg pode ter errado o timing do metaverso, mas a agilidade em abraçar a inteligência artificial talvez tenha salvado o império de cair no limbo da obsolescência.

O Mercado Livre costuma ser apresentado como a história definitiva de sucesso tech na América Latina: uma empresa avaliada em cerca de US$ 130 bilhões, líder absoluta no comércio eletrônico e nos serviços financeiros digitais do continente. Como toda epopeia latino-americana, no entanto, há um detalhe incômodo que quase sempre fica fora do enquadramento, que é o fato de o gigante ter nascido na Argentina, país onde a inflação devora planilhas, governos caem antes do café e o Estado, quando estica a mão, não costuma parar no meio do caminho.

O triunfo do Mercado Livre vai além da inovação ou da eficiência operacional, é fruto de um projeto calculado, quase clínico, de neutralizar riscos. Antes de ser uma empresa, o MELI foi uma arquitetura de sobrevivência, uma equação jurídica, geográfica e societária montada para proteger o negócio de seu próprio país de origem. A tecnologia veio depois da blindagem.

Essa engenharia, concebida por Marcos Galperin no fim dos anos 1990, transformou o Mercado Livre em algo pouco usual no capitalismo latino-americano, sendo uma companhia regional que opera na América Latina, mas não pertence juridicamente à América Latina. O resultado foi um império soberano, com muralhas erguidas muito longe de Buenos Aires e em territórios nos quais a imprevisibilidade latino-americana não chega.

A fundação: o batismo em Delaware

A decisão mais determinante da história do Mercado Livre não envolveu código, logística ou marketing, foi uma questão cartorial. Em 1999, Marcos Galperin decidiu incorporar a empresa em Delaware, o estado americano preferido das empresas globais pela previsibilidade jurídica e pela proteção aos acionistas.

Ao nascer sob a lei americana, o MELI escapou, desde o primeiro minuto, do alcance dos tribunais argentinos. Qualquer disputa societária, ameaça de intervenção estatal ou litígio relevante seria resolvido nos EUA e não em Buenos Aires.

O círculo se fechou em 2007, quando a empresa abriu capital na Nasdaq. As vantagens da incorporação somaram-se às exigências de transparência e governança impostas pela SEC (Securities and Exchange Commission, em inglês), que é a agência federal independente do governo dos EUA responsável por regular os mercados de capitais, protegendo investidores e mantendo mercados justos e eficientes. Ou seja, um segundo anel de proteção.

O quartel-general: o hedge geográfico no Uruguai

A empresa era americana no papel, mas a operação ainda gravitava em torno de Buenos Aires. Para Galperin, esse era um risco tão letal quanto a legislação local. A solução foi deslocar o centro de comando para Montevidéu, no Uruguai.

O Uruguai oferecia aquilo que a Argentina não conseguia entregar, como estabilidade política, ambiente regulatório previsível e ausência de sobressaltos macroeconômicos. A mudança criou um bunker operacional, com a gestão estratégica ficando no refúgio estável, enquanto a operação continuava espalhada pela região.

O escudo anti-controle: a governança pulverizada

A estrutura acionária do Mercado Livre seguiu o manual das big techs americanas: capital totalmente pulverizado na Nasdaq, sem controlador definido.

Além disso, o estatuto social em Delaware contém cláusulas anti-takeover robustas, como poison pills. Essa combinação torna uma aquisição hostil, seja por um concorrente, seja por um ator estatal, proibitivamente cara e complexa. A gestão, liderada por Galperin, está protegida não por uma maioria de ações, mas pelas leis de governança corporativa dos EUA. Eles criaram um escudo que torna a empresa, na prática, inabalável a ataques de controle.

A diversificação operacional: diluindo o “Risco-Argentina”

A blindagem jurídica e geográfica seria inútil se 90% da receita ainda dependesse da economia argentina. Por isso, a quarta camada de proteção foi a diversificação operacional agressiva.

Hoje, a Argentina é importante, mas não é vital. O verdadeiro motor do império é o Brasil, que em 2024 gerou US$ 11,4 bilhões em receita. O México já é o segundo maior mercado, com US$ 4,7 bilhões. A Argentina vem em terceiro, com US$ 3,8 bilhões. 

Os números mostram que a operação argentina representa uma fatia decrescente do bolo. Se o governo local decidisse expropriar a operação amanhã, seria um golpe financeiro significativo, mas jamais fatal para o império global. O “Risco-Argentina” foi diluído a uma linha no balanço.

A blindagem pessoal: a fortaleza do fundador

A fortuna de Marcos Galperin, estimada em cerca de US$ 10 bilhões, não está exposta a tempestades argentinas, uruguaias ou de qualquer outro país onde o MELI opere.

Em vez de uma holding controladora europeia, Galperin utiliza estruturas patrimoniais como trusts e limited partnerships, frequentemente associadas à fundação holandesa (Stichting) para abrigar ações e coordenar sucessão. 

Esse é o nível máximo de sofisticação para garantir que a riqueza construída sobreviva não apenas a ele, mas a gerações, independentemente do que aconteça na América Latina.

Um império soberano

O Mercado Livre vale cerca de US$ 130 bilhões não apenas pelo e-commerce veloz ou pela fintech onipresente. O valor nasce da engenharia de blindagem que permitiu à empresa operar em um continente instável sem ser refém dele.

Com Delaware como escudo jurídico, a Nasdaq como fonte de capital, o Uruguai como centro de comando e o Brasil como motor de receita, Galperin construiu um castelo global apoiado sobre solo latino-americano, mas sem se submeter às intempéries regionais.

Enquanto o investidor comum clica no home broker, essas máquinas travam uma verdadeira guerra secreta nos servidores da bolsa, em busca de microvantagens de preço que, somadas, rendem fortunas. O fenômeno, que já domina mais de 60% do volume nas bolsas americanas, avança rapidamente no Brasil. Segundo a B3, em abril de 2025, cerca de 40% dos negócios no mercado de ações são atribuídos a operações de alta frequência.

Esta é a história dos bastidores dessa guerra. A tecnologia de ponta escondida no coração da B3, os gênios da matemática que comandam os robôs e como essa batalha invisível já define o preço das ações que você compra e vende.

Lucrando com a velocidade

O High-Frequency Trading não é sobre prever o futuro, é sobre reagir ao presente mais rápido do que qualquer um. Usando algoritmos avançados, supercomputadores e conexões de dados de baixíssima latência, os HFTs executam um volume gigantesco de ordens em microssegundos (milionésimos de segundo) ou até nanosegundos (bilionésimos).

O objetivo é capturar microarbitragens, que são as diferenças mínimas de preço que surgem por instantes. Se uma ação custa R$ 10 aqui e R$ 10,01 ali, o robô compra e vende instantaneamente, lucrando um centavo. Parece pouco, mas ao repetir a operação milhões de vezes por dia, em diversos ativos, o resultado é bilionário. Estima-se que os principais players de HFT no Brasil faturem cerca de R$ 10 bilhões por ano com essas estratégias.

Dentro do datacenter da B3

Para ganhar essa corrida, não basta ter o melhor software, é preciso estar no lugar certo. As firmas de HFT instalam os servidores dentro do datacenter da B3, através de serviços de colocation. A proximidade física reduz a latência, que é o tempo de resposta, a níveis mínimos.

“Quanto vale um microssegundo no mercado?”, questiona a própria B3 em seu material institucional. A resposta é: “pode valer muito dinheiro”. Reduzir um milionésimo de segundo na execução pode significar capturar um preço melhor ou fechar uma arbitragem antes do concorrente. A B3, em parceria com empresas especializadas, oferece infraestrutura de ponta para esse ecossistema, incluindo sincronização de relógios em nível de nanosegundos.

Para a bolsa, os HFTs são bem-vindos, já que aumentam a liquidez e estreitam os spreads, que é a diferença entre o preço de compra e venda. Contudo, essa velocidade levanta questões. Ordens que aparecem e desaparecem em microssegundos podem criar a ilusão de oferta ou demanda (spoofing), uma prática proibida pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM).

Os arquitetos dos robôs

Por trás das máquinas, há mentes brilhantes. Geralmente PhDs em física, matemática ou ciência da computação, eles fundaram gestoras quantitativas, as “quants”, que operam de forma radicalmente diferente dos fundos tradicionais.

A mais famosa é a Giant Steps Capital, a maior gestora quant da América Latina. Fundada em 2012 por Rodrigo Terni e sócios com background em engenharia e mercado financeiro, a Giant Steps aplica modelos matemáticos complexos para identificar e explorar padrões de mercado, ganhando vantagem na velocidade de reação. A equipe é repleta de talentos com medalhas em olimpíadas de matemática. De acordo com a análise de mercado, a gestora possui mais de R$ 6 bilhões sob gestão.

A Giant Steps não está sozinha. A Kadima Asset, pioneira fundada em 2007 por Rodrigo Maranhão, matemático pelo Instituto de Matemática Pura e Aplicada (IMPA), já ultrapassa R$ 2,4 bilhões sob gestão. Novas casas como Pandhora Investimentos e Equus Capital também entram no jogo, provando que o futuro do trading é algorítmico.

O impacto no seu home broker

Essa guerra invisível afeta diretamente o investidor comum. Quando você envia uma ordem, é provável que um HFT esteja do outro lado, seja executando sua ordem atuando como market-maker, seja ajustando o preço um microssegundo antes de você.

Hoje, quem define o preço instantâneo de uma ação na tela não é mais um humano, mas uma rede de máquinas. Por um lado, isso trouxe mais liquidez ao mercado. Por outro, pode gerar volatilidade, como no Flash Crash de 2010, e, potencialmente, custos ocultos de execução (latency arbitrage), nos quais o robô captura alguns centavos da sua ordem por ser mais rápido.

Para o investidor de longo prazo, esse ruído de milissegundos é irrelevante, mas quem opera no curto prazo está competindo contra supercomputadores instalados dentro da bolsa.

O jogo invisível que define o preço

A guerra secreta dos HFTs deixou de ser um nicho para se tornar o modus operandi do mercado. Nos servidores da B3, algoritmos travam batalhas de nanosegundos que moldam a liquidez e os preços. Os gênios “quant” por trás deles transformaram a ciência em uma máquina de fazer dinheiro, faturando bilhões ao arbitrar o presente.

O preço das ações na sua tela é, em grande medida, o resultado desse jogo invisível. O mercado financeiro brasileiro entrou definitivamente na era das máquinas. Mesmo que você não veja, são elas que, milissegundo a milissegundo, ditam o ritmo do pregão.

No entanto, o que permitiu ao banco construir uma vantagem sustentável no segmento de micro, pequenas e médias empresas (PME)? A resposta exige recuar até fevereiro de 2012, quando o Itaú realizou uma operação que, à época, parecia voltada à proteção de mercado, mas que na verdade antecipava uma mudança estrutural na forma de fazer crédito.

Naquele ano, em meio à chamada “guerra das maquininhas”, o banco anunciou uma Oferta Pública de Aquisição (OPA) para fechar o capital da Redecard (hoje Rede) por até R$ 11,8 bilhões. A justificativa pública, nas palavras do então CEO Roberto Setubal, era ganhar “agilidade” e “competitividade” para enfrentar a concorrente Cielo. O mercado leu isso como proteção de duopólio, porém o banco olhava para outro horizonte.

Na vez de pagar por hardware ou apenas por serviços de adquirência, o banco adquiriu um ativo raramente listado nos balanços. Escolheram por um sistema de sinais operando em milhões de pontos de venda, um fluxo contínuo de dados que capturava o comportamento do consumidor em tempo real e permitia ao banco enxergar o desempenho dos clientes lojistas antes de muitos.

Comprando o “pulso” do varejo

Em 2012, a adquirente ainda detinha uma escala impressionante, ao processar centenas de bilhões de reais por ano, em mais de um milhão de estabelecimentos, operando como um verdadeiro sensor do varejo. O banco percebeu que o valor transcendia a mera taxa de serviço, conhecida como MDR (Merchant Discount Rate, em inglês). O que importava mesmo era a informação contida em cada transação.

Ao internalizar 100% da empresa, o banco assegurou para si aquele “pulso” do varejo, não apenas para saber se vendia, mas quando, como, com que frequência, com que padrão de estorno, a que velocidade as vendas se convertiam em caixa. Esse tipo de visibilidade permitiu ao banco conhecer melhor os clientes PJ, indo além do balanço e analisando o que realmente acontecia no varejo.

Enquanto os concorrentes se baseavam em relatórios contábeis defasados ou declarações de faturamento muitas vezes impressas, o banco podia assistir ao faturamento do lojista em tempo quase real. Essa diferença, por si só, já configurava uma vantagem competitiva relevante e, mais que isso, preparava o terreno para a próxima etapa, que era transformar esse fluxo em crédito.

A alquimia de dados em crédito

A verdadeira virada se concretizou quando o banco conectou essa rede de dados à máquina de crédito, criando uma sinergia que mudou o jogo. Primeiro veio o monitoramento em tempo real, com o banco sabendo que a “Padaria do Zé” (cliente PME) faturava R$ 7.000 por dia, por exemplo, via a adquirente na última semana e analisava se esse padrão se repetia ou variava. 

Depois, a modelagem de risco foi calibrada com esses dados. O algoritmo que o banco construiu passou a definir um score de risco baseado não apenas em declarações de faturamento ou garantias tradicionais, mas em probabilidades matemáticas derivadas de comportamento real e histórico de vendas. Essa abordagem permitiu reduzir o risco, porque o banco passou a “ver” o negócio com mais clareza.

Por fim, em vez de esperar que o cliente pedisse crédito, o banco oferecia antecipação de recebíveis ou aumento de limite com base no fluxo de vendas que ele mesmo monitorava. Com isso, o que antes era um produto de crédito de alto risco, como emprestar para pequenas empresas, transformou-se em uma operação paralela própria: o próprio fluxo da maquininha. Em outras palavras, o banco deixou de reagir ao pedido de crédito e passou a originar crédito com base em dados que ninguém mais tinha.

Alarme do CADE

Quando uma instituição combina banco com adquirente mais dados em tempo real e o crédito originado com base nesses sinais, o resultado desperta atenção regulatória, e foi exatamente isso que ocorreu. O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) entrou no caso do Itaú-Rede ao investigar suspeitas de práticas que poderiam travar a concorrência, como oferecer melhores taxas de antecipação de recebíveis ou condições mais vantajosas de maquininha apenas para lojistas que migrassem a conta corrente para o banco.

O órgão elaborou termos de compromisso de cessação, acompanhou condutas e impôs medidas para prevenir práticas anticompetitivas. O fato de haver investigação e intervenção é, por si só, uma validação de que a estratégia tinha força real e não era apenas mais um movimento tático entre bancos e adquirentes. A potência da integração era tamanha que o regulador teve de agir.

O banco que virou fintech ao avesso

Hoje, mais de 10 anos após a OPA, o cenário da adquirência mudou. Novos players, como StoneCo, PagSeguro Digital S.A. e outras fintechs emergentes, disputam agressivamente o market share no setor de pagamentos, oferecendo maquininhas, contas digitais e crédito atrelado à plataforma. Neste sentido, se o objetivo da OPA de R$ 11,8 bilhões fosse unicamente “ganhar a guerra das maquininhas”, os resultados seriam duvidosos.

Todavia, esse nunca foi o cerne da estratégia. O banco não se contentou em vencer o “duopólio” das maquininhas, ele comprou a adquirente para fortalecer o motor principal, que é o crédito para empresas, transformando-se, em certa medida, em uma fintech ao avesso: era banco, comprou adquirente, extraiu dados e turbinou o core finance.

Os números de 2024, com resultado de R$ 41,4 bilhões e carteira de crédito de R$ 1,4 trilhão, são frutos para além da expansão ou inflação. São reflexo de uma década de engenharia estratégica, de dados e de risco. O recurso mais valioso, afinal, não é a maquininha, mas o dado que ela gera.

Aos 21 anos, fundou a Movile, no interior de São Paulo, com a tese de que a internet móvel mudaria a forma como as pessoas se comunicavam. Dez anos depois, investiu no iFood, que ainda era uma startup com 20 funcionários e transformou a empresa na maior plataforma de delivery da América Latina, com mais de 110 milhões de pedidos mensais.

Agora, comanda uma holding avaliada em €110 bilhões, dona de participações relevantes em Tencent, OLX, Delivery Hero, Meituan, Creditas, Sympla, entre outras. E já deixou claro seu próximo passo: dobrar o valor da Prosus para US$200 bilhões.

A tese? Parar de investir em minorias e começar a operar como uma big tech.

De Salvador a Campinas: os primeiros passos

Nascido em Salvador em 1977, Fabricio se mudou aos 17 anos para cursar ciência da computação na Unicamp, em Campinas. Com um perfil técnico e foco em execução, começou a trabalhar com desenvolvimento de sistemas ainda na graduação. Em 1998, fundou a Intraweb, que mais tarde se tornaria a Movile, com o objetivo inicial de prestar serviços corporativos e soluções de comunicação.

Na virada dos anos 2000, com a explosão da telefonia no Brasil, Fabricio Bloisi percebeu que o celular, ainda sem internet de verdade, podia ser uma nova plataforma de distribuição em massa.

Com isso, pivotou o modelo da Movile para um negócio B2B2C: vendia conteúdos digitais via SMS e WAP, como ringtones, jogos Java, piadas e horóscopos, integrando-se diretamente às operadoras de telefonia. A Movile cuidava do conteúdo, da tecnologia e da cobrança, enquanto Claro, Vivo e TIM distribuíam os produtos para suas bases de milhões de clientes.

O modelo funcionava com margens altas e custo de aquisição quase zero: os produtos da Movile vinham embutidos em portais de entretenimento das operadoras, e o pagamento era descontado direto na fatura do celular.

Nos bastidores, a empresa virou um motor invisível de monetização digital, abastecendo dezenas de operadoras e criando um ecossistema próprio de conteúdo móvel. Em menos de cinco anos, a Movile se tornou líder na América Latina nesse segmento.

A aposta no iFood e o salto para o mobile commerce

Em 2013, a Movile buscava novos caminhos de crescimento. O mercado de conteúdo via SMS começava a perder fôlego com a popularização dos smartphones, e Bloisi decidiu reposicionar a empresa como um grupo de tecnologia com foco em mobile commerce.

Foi nesse contexto que conheceu os fundadores do iFood, então uma startup paulistana com menos de 20 funcionários e cerca de 20 mil pedidos por mês. A Movile decidiu liderar a primeira rodada institucional da empresa, com um aporte de R$5,5 milhões.

Mais do que capital, Bloisi trouxe disciplina de execução, tecnologia, estrutura de gestão e ambição. A partir dali, a Movile se tornou controladora da operação, colocando o iFood no centro da sua estratégia.

O crescimento foi exponencial. Entre 2013 e 2020, o iFood multiplicou por 1.000 o número de pedidos mensais, comprou concorrentes como SpoonRocket, PedidosJá e Domicilios.com, e se tornou a maior foodtech da América Latina, com presença em mais de mil cidades e liderança absoluta no Brasil.

Em janeiro de 2020, Fabricio Bloisi assumiu o cargo de CEO do iFood. Na época, a empresa registrava mais de 30 milhões de pedidos por mês, mas ainda não gerava caixa. Sob sua gestão, o foco passou a ser logística, inteligência artificial e novos verticais, como farmácia, mercado e serviços financeiros para entregadores e restaurantes.

Quando Bloisi deixou a presidência executiva, em 2023, o iFood já operava com mais de 75 milhões de pedidos por mês, gerava lucro operacional e movimentava uma cadeia de mais de 300 mil restaurantes, 200 mil entregadores e 40 milhões de usuários ativos.

A foodtech, que começou como uma aposta paralela da Movile, havia se transformado no principal ativo da holding — e num case global de escala e execução no setor de delivery.

Como a Prosus entrou no jogo

A história da Prosus com Fabricio Bloisi começou bem antes do anúncio da sua nomeação como CEO global. Em 2008, a Movile recebeu seu primeiro cheque institucional da Naspers, conglomerado sul-africano que, na época, já era um dos maiores investidores em internet do mundo, com participações bilionárias na Tencent (dona do WeChat) e em outras empresas de crescimento acelerado na Ásia e na Europa.

A entrada no Brasil foi discreta, mas cirúrgica. A Movile entregava margem, execução e escala. Operava num setor pouco glamouroso, mas com profundidade técnica e penetração nacional. Para a Naspers, que buscava negócios de tecnologia com tração em mercados emergentes fora do eixo EUA-China, a Movile encaixava no modelo.

Nos anos seguintes, a relação se aprofundou. A Naspers se tornou fiadora do projeto iFood e se tornou uma espécie de sócia invisível na construção do maior ecossistema de mobile commerce da América Latina. Foi ela quem bancou o ciclo agressivo de investimentos entre 2013 e 2022, aquisições, expansão de logística própria, algoritmos de roteirização, verticais de farmácia, mercado e fintech. A cada rodada, o capital vinha da África do Sul e a operação era tocada por Bloisi.

Em 2019, a Naspers reorganizou seu portfólio global de tecnologia sob um novo guarda-chuva: a Prosus, holding baseada em Amsterdã, criada para listar em bolsa suas participações fora da África do Sul. A Movile passou a fazer parte formal da Prosus, ao lado de ativos como OLX, PayU, Delivery Hero e Meituan.

A partir dali, o fluxo se intensificou e a Prosus passou a liderar diretamente os aportes no iFood. Foram mais de US$2 bilhões investidos entre 2016 e 2022, capital que financiou a expansão e a liderança absoluta no Brasil.

O movimento decisivo veio em agosto de 2022. A Prosus comprou os 33,3% restantes do iFood, que ainda estavam nas mãos da Just Eat Takeaway, por €1,8 bilhão. Com isso, assumiu 100% do capital e consolidou o controle da operação.

Na prática, o iFood virou o maior ativo da Prosus na América Latina e o terceiro maior investimento individual do grupo, atrás apenas da Tencent e da Delivery Hero. Fabricio Bloisi, por sua vez, consolidou sua posição como o executivo de maior influência no ecossistema da holding.

O plano de US$200 bilhões

Em 2023, a sucessão na Prosus foi tratada com a mesma frieza que caracteriza o mercado europeu. Bob van Dijk, CEO desde 2014, deixou o cargo após anos de críticas à gestão passiva de um portfólio que crescia em valor, mas não em coerência. A empresa precisava de uma tese nova — e escolheu um nome fora do script: Fabricio Bloisi.

A nomeação pegou o mercado de Amsterdã no contrapé. Um executivo brasileiro, vindo de uma operação de delivery, assumiria o comando de uma holding avaliada em mais de €100 bilhões. O ceticismo inicial derrubou as ações em 3%. Mas a leitura externa ignorava o que, internamente, já era consenso: ninguém dentro do grupo conhecia tão bem o portfólio quanto Bloisi. Ninguém tinha entregue tanto resultado em tão pouco tempo.

Desde que assumiu, o novo CEO tenta fazer com a Prosus o que fez com a Movile. Acabar com estruturas soltas, cortar gordura e transformar uma coleção de ativos em uma operação com direção. O discurso de investor relations mudou. O modelo de governança mudou. E, principalmente, a ambição mudou.

Bloisi quer parar de operar como um fundo e começar a construir uma empresa. As primeiras decisões internas caminham nessa direção. Times que antes operavam isolados passaram a compartilhar tecnologia, dados e talentos. Startups do portfólio começaram a testar integrações em logística, pagamentos e identidade digital. Em vez de comprar para diversificar, a Prosus quer conectar para escalar.

O plano foi anunciado com todas as letras: transformar a holding em uma big tech global. Dobrar seu valor de mercado para US$200 bilhões e usar os ativos em mercados emergentes como base para um novo tipo de conglomerado digital — descentralizado, mas orquestrado.

O mercado ainda observa com reservas. A transformação que Bloisi propõe exige reverter uma cultura de anos, enfrentar conselhos conservadores e reprecificar o valor das empresas com base em sinergias que ainda estão no papel. Mas, aos poucos, a narrativa começa a mudar. Os relatórios trimestrais ficaram mais densos. O guidance passou a incluir métricas operacionais. E o CEO brasileiro, antes visto como aposta exótica, virou o principal porta-voz da tese de reestruturação da Prosus.

O reconhecimento mais visível veio esse mês, quando Bloisi foi homenageado como Person of the Year pela Câmara de Comércio Brasil-Estados Unidos, em Nova York. No palco, diante de banqueiros e investidores, ele não falou sobre legado — falou sobre ambição. Relembrou o mural de metas do iFood, onde cada colaborador escrevia um sonho com uma data. E deixou claro qual é o próximo: transformar a Prosus em uma empresa de US$200 bilhões. Com data marcada.

Ainda é cedo para saber se o plano vai vingar. Mas, ao contrário do que se pensava em Amsterdã, não se trata de uma aposta ousada demais. Para quem conhece a trajetória de Bloisi, seria estranho se fosse outra coisa.