Esqueça o vai e vem das lanchas em Angra dos Reis ou a disputa por cada centímetro da areia na Riviera de São Lourenço. Pelo menos para a elite que busca mais do que praia, o novo destino de desejo está nas montanhas. Em cidades como Campos do Jordão-SP, Gramado-RS, Canela-RS e Monte Verde-MG, o “novo lar de veraneio” virou uma segunda residência permanente. O clima europeu, a tranquilidade da altitude e a promessa de exclusividade reinventaram o conceito da casa de temporada no Brasil.

O que vemos é mais do que resorts de alto padrão, é uma transformação geográfica e simbólica do luxo. Grifes hoteleiras internacionais desembarcam, mega-condomínios se erguem e um volume de recursos impressionante acima de R$ 4 bilhões passa a circular. A paisagem, até então dominada pela mata, agora se mistura a helipontos, spas e chalés com mordomo. A altitude está ganhando prestígio.

Essa tendência vai além do capricho ou do modismo, a pandemia acelerou o desejo por refúgios mais seguros, isolados e menos sujeitos às incertezas do litoral. Agora, no entanto, há uma mudança estrutural, com a montanha simbolizando sofisticação e poder. Quem acreditava que praia era sinônimo começa a repensar e o mercado imobiliário responde.

A corrida pelo topo da serra traz consigo tensões, como de infraestrutura, de meio ambiente e de impacto social, e coloca esses locais no limiar entre o paraíso e o dilema. É assim que essas cidades se tornam laboratório de uma nova geografia do luxo no Brasil.

Bilhões em novos leitos de luxo

Em Campos do Jordão, a “Suíça Brasileira” que em 2023 recebeu mais de 5,5 milhões de turistas, aposta agora no ultra-luxo. O empreendimento Registry Collection Campos do Jordão, da Wyndham Hotels & Resorts, em parceria com a BHR Hotéis & Resorts, anunciou investimento da ordem de cerca de R$ 700 milhões e Valor Geral de Vendas (VGV) estimado em R$ 850 milhões.

Na Serra Gaúcha, as cidades vizinhas de Gramado e Canela vivem um surto ainda maior. Gramado, que já recebe 7 milhões de turistas anualmente, poderá ter o desembarque do primeiro Club Med Exclusive Collection da América do Sul em 2027, um investimento de R$ 1 bilhão em parceria com o grupo brasileiro DC Set. Concorrendo em escala, o Hard Rock Hotel Gramado, também orçado em R$ 1 bilhão, terá 858 apartamentos (a maioria em multipropriedade) e promete gerar 2 mil empregos diretos.

Na cidade de Canela, a revitalização do icônico Hotel Laje de Pedra como Kempinski (R$ 500 milhões) e um novo resort da rede gaúcha Laghetto (R$ 200 milhões) completam o cenário. A febre se espalha até a vizinha São Francisco de Paula, que receberá R$ 1 bilhão em dois novos hotéis temáticos.

Enquanto isso, o charmoso distrito mineiro de Monte Verde prova que o luxo também floresce em menor escala. Com 350 meios de hospedagem e 159 restaurantes, a vila viu a estrutura se sofisticar rapidamente, ganhando o status de destino Categoria A no mapa do turismo brasileiro. Hotéis-butique como o Mirante da Colyna, eleito o melhor do Brasil pelo TripAdvisor, e resorts ultra personalizados como o Magnífico, com apenas 10 chalés com mordomo, atendem a uma demanda crescente por exclusividade e charme alpino, com taxas de ocupação que superam 90% nos feriados.

Quem constrói o luxo serrano?

Incorporadoras locais, fundos de investimento e redes internacionais fazem parte desse movimento. Na Serra Gaúcha, por exemplo, o Grupo Gramado Parks foi pioneiro na multipropriedade de luxo. Agora prepara o complexo Hydros Gramado, com 874 quartos.

A fórmula que se repete é a marca global junto ao investidor local. O Hard Rock Gramado reúne players regionais, como Mundo Planalto, Argon e JFG, aliados à marca internacional. Em Campos do Jordão, a BHR licencia a Wyndham e aplica o modelo de co-ownership. Essa combinação entre capital e grife está moldando um novo mercado de alto padrão em regiões serranas.

O perfil da elite que compra na serra

Quem compra essas residências de altitude? Há um misto de old money encontrando o new money. Em Campos do Jordão, a clientela tradicional da elite paulistana e carioca está presente. A pandemia acelerou mudanças, com famílias de alta renda buscando segurança, espaço, home-office e condomínio fechado.

Em Gramado, o público se diversifica. Além dos tradicionais gaúchos, a cidade atrai paulistas e investidores de todo o país. O segmento de superluxo, com imóveis acima de R$ 4 milhões, responde por cerca de 12,5% da demanda.

O modelo de multipropriedade democratizou parcialmente o acesso. Com cotas a partir de R$ 54 mil, como no Buona Vitta Gramado, profissionais liberais e executivos de alta renda podem se tornar “sócios” de um resort cinco estrelas, usufruindo de duas a quatro semanas por ano. Esse público aspiracional, muitos vindos do agronegócio ou de serviços no interior, engrossa a base de proprietários. Já a elite tradicional, que poderia comprar o imóvel inteiro, também adere, vendo as frações como um investimento diversificado e de baixo incômodo.

Montanha supera praia em valorização

Os números reforçam a tese de que a montanha virou “o novo litoral”. Em Gramado, o preço médio por metro quadrado foi de R$ 18.914/m² em 2024, acima de cidades como Florianópolis (R$ 16.943/m²) e Porto Alegre (R$ 14.344/m²). Lançamentos de superluxo na cidade chegam a R$ 37 mil/m², patamar de bairros nobres de São Paulo. A cidade de Canela segue a esteira, com cerca de R$ 13.953/m².

Em Campos do Jordão, embora o metro quadrado médio seja mais baixo, cerca de R$ 6,8 mil/m², o valor final médio das propriedades fica entre R$ 4 e R$ 5,5 milhões, o que rivaliza com o da Riviera de São Lourenço. A liquidez na serra paulista, inclusive, superou a do litoral pós-pandemia, refletindo uma preferência por segurança e tranquilidade. Monte Verde também viu os terrenos e casas de alto padrão se valorizarem expressivamente.

Essa valorização se explica pelo clima ameno, pela menor sazonalidade com eventos e festivais, pela percepção de segurança e pelo status aspiracional. Ter um refúgio na montanha deixou de ser alternativa para se tornar “endereço de poder”.

Crescimento nas alturas, problemas no chão

A ascensão das montanhas como destino predileto da elite brasileira já é um fenômeno consolidado. Impulsionada por bilhões em investimentos, mudança cultural pós-pandemia e busca por refúgio aliado à sofisticação, o “eixo serrano” formado por Campos do Jordão, Gramado e Monte Verde se firma como o novo circuito do luxo nacional.

A valorização robusta, a entrada das marcas globais e a diversificação do perfil do comprador, que vai do bilionário tradicional ao “novo rico” da multipropriedade, indicam que essa tendência veio para ficar. 

Todo esse crescimento, porém, tem um lado complexo. As pequenas cidades serranas enfrentam desafios que antes pareciam distantes. Congestionamentos em altas temporadas, como em Gramado e Campos do Jordão, passam a ser rotina. A infraestrutura de saneamento, água e energia precisa dar conta da escalada.

Sob o viés ambiental, a pressão sobre áreas de mata, nascentes e encostas aparece e algumas incorporadoras destinam recursos à preservação. Em termos sociais, a especulação imobiliária eleva o custo de vida para moradores locais que têm renda média ainda baixa e o contraste social ganha intensidade e a gentrificação torna-se realidade.

Há uma nova cartografia do desejo que transpõe o asfalto e as fachadas de vidro da cidade para pastos modelados, alamedas privadas e clubes com spa. Nada de ser mais de uma velha casa de veraneio ou de um sítio herdado, é um produto pensado, embalado e vendido como estilo de vida, o chamado agro lifestyle. 

Nele, a natureza é amparo, o cavalo é acessório e a lareira é um símbolo de pertencimento. Essa transformação tem um palco feito de condomínios de campo de alto padrão que, nos últimos anos, deixaram de ser curiosidades do mercado imobiliário para virarem endereços procurados pela classe média alta paulista e brasileira.

Casas amplas com grandes vãos envidraçados, materiais naturais que fingem não ser, áreas de lazer que lembram clubes e uma série de serviços, como hotel fazenda, campos de golfe, pista equestre e heliponto, que substituem a necessidade de dirigir até a cidade para procurar conforto. O produto vendido, no entanto, tem grande apelo emocional, trazendo a ideia do “status rural” ao ter um pedaço do campo que funciona como selo de elegância e refúgio.

Nos corredores fechados desses empreendimentos a economia também gira. Terrenos e casas de alto padrão têm reportado fortes valorizações, enquanto incorporadoras trabalham margens que combinam exclusividade e escala. Se de um lado a cidade oferece condomínios verticais e serviços 24 horas, o campo-luxo replica a promessa de ar mais puro, segurança, gastronomia e redes de convívio que são, na maioria das vezes, o verdadeiro produto.

Três casos já viraram referência de marca e conceito: os condomínios Haras Larissa e Fazenda Boa Vista e uma terceira via, mais bônica, que é o Pátio Caeté. Para muitos, são a “Disney do agro lifestyle”, com uma experiência tematizada e consistente. Entenda como esse modelo sustenta uma demanda cada vez mais crescente.

Patrimônio afetivo

O que diferencia um lote rural de um condomínio de luxo é a infraestrutura contínua. Gestão de paisagem, manutenção de vias internas, segurança integrada, oferta de gastronomia e lazer, e, em vários casos, parcerias com hotéis e restaurantes de renome que elevam o produto a uma experiência. Além disso, a governança condominial, que impõe regras rígidas sobre construções, uso do solo e cuidados paisagísticos, cria um padrão estético e de convivência que funciona como filtro social.

Há também um componente simbólico importante. Ter uma casa de campo de luxo é, atualmente, uma forma de narrar a identidade. É um marcador de percurso social que mistura a tradição da fazenda, do cavalo e da lareira com a atualidade do design, da arquitetura e da tecnologia. Para muitos compradores da classe média alta, o empreendimento oferece uma narrativa de equilíbrio, com trabalho na cidade e descanso no campo, e, ao mesmo tempo, um capital social que se comunica em jantares, convites e redes de negócios.

Chamar esses espaços de “Disney do agro lifestyle” é, de fato, relacionar a construção cenográfica de experiências, a linha de montagem de desejos e o roteiro de consumo que passa por paisagem, serviços e simbolismo. Isso explica por que incorporadoras, investidores e moradores se alinham em torno do mesmo enredo.

Três faces do agro luxo

O Haras Larissa nasceu como haras e virou um produto, com o complexo composto por villas, restaurante e infraestrutura dedicada, instalado em Monte Mor, perto de Campinas, São Paulo. A narrativa de projeto assinado por arquitetos reconhecidos e a proximidade com grandes centros metropolitanos transformaram o que poderia ser um lote rural em uma promessa de segunda moradia. A oferta é sobre exclusividade, serviços e um entorno que replica a vida de fazenda sem as adversidades da produção.

A Fazenda Boa Vista é, por escala e pelo nome associado a marcas de luxo, como o Hotel Fasano, também ligado ao projeto, o paradigma do “condomínio-fazenda”. Localizada em Porto Feliz, São Paulo, a Fazenda Boa Vista ocupa milhões de metros quadrados com áreas preservadas, campos de golfe e infraestrutura esportiva. Ali, o que se vende é um território inteiro de privilégios, como serviços, restaurantes, clube, e um mercado imobiliário que circula números na casa dos milhões por imóvel e terrenos para compradores que querem manter a latência urbana. A viagem de uma hora até São Paulo funciona como um argumento de valor.

O Pátio Caeté, em São Paulo, ligado ao portfólio da Votorantim e à ideia de gestão de territórios, representa a face mais botânica e curada desse movimento. O luxo não está em lotes e casas caras, mas na restauração ecológica, ressignificando espaços como uma antiga fábrica de cimento na Vila Leopoldina, no paisagismo com espécies nativas e na narrativa de conservação que adiciona legitimidade ao produto. Tratar a paisagem como ativo rentável tornou-se um componente central de todo esse mercado.

O valor do sossego

Os valores praticados nesses endereços os colocam em patamares que segmentam o nicho. Anúncios e levantamentos apontam residências e terrenos na casa dos milhões de reais. Essa escala de preço cria barreiras de entrada, o que preserva a exclusividade e alimenta o mercado de revenda, no qual a escassez da oferta é parte do motor da valorização.

No alto da pirâmide, a Fazenda Boa Vista tornou-se sinônimo do agro lifestyle premium. Terrenos de 5 a 6 mil metros quadrados alcançam cifras entre R$ 12,5 e R$ 18,5 milhões, com condomínios mensais que chegam a R$ 10 mil. As casas, por sua vez, circulam em patamares ainda mais exclusivos, com imóveis listados acima de R$ 30 milhões. O preço do metro quadrado, em torno de R$ 2.300 a R$ 2.600, compete com bairros nobres de São Paulo, mas lá o ativo é a combinação entre proximidade da capital e um território inteiro de privilégios, com campos de golfe, hotel Fasano, restaurantes e cenário planejado.

Já o Haras Larissa opera em uma faixa ligeiramente mais acessível, mas ainda restritiva. Lotes de 2 a 3 mil metros quadrados custam de R$ 3,7 a R$ 6 milhões, com valores por metro quadrado entre R$ 1.500 e R$ 2.500 e taxas condominiais na faixa de R$ 5,5 mil. Lá, a narrativa é a da exclusividade mais intimista, menos monumental que a da Boa Vista, mas igualmente sofisticada, com foco no equestre, no clube e nas áreas esportivas. Se a Fazenda Boa Vista é uma cidade privada, o Haras se aproxima da ideia de vila rural de luxo, com alto retorno de revenda e liquidez garantida pela demanda reprimida.

Em uma manhã de assembleia no centro de São Paulo, imagine uma cena com mais tensão que concreto. Salas cheias, advogados com pilhas de documentos, investidores medindo palavras. No telão, uma história de ascensões e quedas contada por números. 

Estamos falando da Gafisa, construtora que já foi vitrine do boom imobiliário, naufragou na virada de ciclo, virou alvo de disputas societárias e hoje tenta reerguer operação e reputação ao mesmo tempo.

A narrativa cabe em três atos que vão do auge que precede a rachadura, passando pelo labirinto de poder em torno do controle e desaguando na rotina de obra e venda que tenta sobreviver ao barulho. Vale entender melhor essa história do início.

O começo da rachadura

A implosão da Gafisa começou quando a empresa se esticou além do que conseguia administrar, com a aquisição e posterior cisão da Tenda, margens comprimidas e um efeito dominó bem brasileiro chamado distrato. Distrato, para quem não está familiarizado, é o cancelamento do contrato de compra do imóvel pelo cliente, que devolve a unidade e, muitas vezes, exige a devolução parcial do que pagou. Quando o ciclo azeda, o volume de distratos explode e corrói caixa, receita e confiança.

No fechamento de 2016, já após a cisão da Tenda, a Gafisa registrou prejuízo líquido de R$1,22 bilhão. Não foi só contábil, uma vez que a base de acionistas se fragmentou, a percepção de risco aumentou e o papel ficou mais sensível a qualquer manchete. Para completar, o pano de fundo macro não ajudava. Entre 2014 e 2017, o setor conviveu com juros altos, crédito mais caro e consumidores adiando compra, um ambiente que acelera esses distratos e empurra estoques para frente.

No agregado do mercado, lançamentos e vendas só voltariam a ganhar tração em 2025, com alta de 6,8% e 9,6% no primeiro semestre, segundo a CBIC. Sinal de um ciclo que começou a destravar bem depois da tempestade que pegou a Gafisa.

A guerra pelo leme

Controle societário, quando o preço cai e a governança tem frestas, vira quase um episódio de série. Em 2018, a gestora GWI, do investidor Mu Hak You, conseguiu destituir o conselho e indicar a maioria dos membros. Meses depois, desfez a posição.

Em fevereiro de 2019, a gestora vendeu 14,6 milhões de ações (cerca de 33,7% do capital à época) por R$131,4 milhões, encerrando a ofensiva e o período de Mu Hak You na presidência do conselho. O enredo não acabou ali e a partir de 2022, a Esh Capital iniciou uma cruzada contra a administração, argumentando que veículos ligados a Nelson Tanure teriam ultrapassado o gatilho da chamada poison pill sem fazer uma oferta pública aos demais acionistas.

Para traduzir novamente, poison pill é uma cláusula comum em estatutos de empresas listadas que busca proteger os minoritários: se alguém ultrapassa um certo percentual do capital, deve fazer uma oferta para todos, em condições definidas. É uma espécie de freio para tomadas hostis e uma régua de preço quando o capital está disperso. Já proxy fight é a guerra de procurações em assembleia, quando grupos disputam, voto a voto, quem escolhe conselho e executivos.

Em março de 2024, o conflito ganhou juízo e regulador, já que a CVM considerou irregular uma assembleia convocada por acionistas dissidentes. Dias depois, a 2ª Vara Empresarial de São Paulo concedeu tutela reconhecendo que a companhia não tinha obrigação de realizar aquela AGE. A reunião marcada para 26 de abril foi cancelada. No curto prazo, as ações oscilaram ao sabor das notícias e no longo, o recado institucional foi de que sem rito não há deliberação.

Durante a batalha de procurações, um investidor apelidado de “elemento surpresa” (mas com nome e sobrenome: Pedro Novellino) apareceu e saiu em poucos dias, com ganho estimado de R$44 milhões. Foi um capítulo ruidoso e útil para lembrar que, em momentos de disputa, o pregão amplifica cada vírgula. No entanto, episódios assim não resolvem caixa, obra ou governança, eles só deixam o enredo mais barulhento.

Entre o fórum e o canteiro

No quarto trimestre de 2024, a Gafisa reportou vendas líquidas de R$269,6 milhões, alta de 129,8% sobre o mesmo período do ano anterior, e VSO de 14%. VSO é a velocidade de vendas sobre a oferta do estoque e traduz se os apartamentos encalham ou giram.

No mesmo trimestre, a companhia divulgou lucro líquido ajustado de R$58 milhões e entregas somando R$1,2 bilhão no ano, o maior patamar em cinco exercícios. Os números foram divulgados pela companhia e repercutidos pela imprensa especializada em janeiro de 2025. É tração comercial de curto prazo, ainda sob um balanço pressionado por custo de capital e litígios. Além disso, mostra que enquanto advogados trocam petições, a vida real precisa acontecer.

Janeiro de 2025 apresentou números, mas trouxe também mais tensão, culminando com um novo pedido de falência em juízo, típico de períodos em que há fricções com credores e clientes. Esse tipo de processo costuma entrar no contencioso e seguir seu curso, mas pesa nas ações no dia e alimenta dúvidas sobre liquidez e endividamento. O resumo honesto é que a operação reagiu, mas a fotografia financeira ainda pede disciplina.

A gramática da governança

O caso virou material de estudo e curiosidade porque coloca, num só tabuleiro, estatuto, mercado e Judiciário. A poison pill de 30% está no centro das discussões e tem três objetivos clássicos. O primeiro é dar tratamento igual a todos os acionistas, em seguida, reduzir o efeito coercitivo de uma oferta e, por último, aumentar o poder de barganha da base. 

O efeito colateral é fazer do jurídico uma arena permanente, já que qualquer disputa sobre quem ultrapassou o limite vira discussão de OPA e, portanto, de preço. Em português claro, a poison pill não evita toda disputa, mas aumenta o custo de quem quer tomar o controle sem conversar com todo mundo.

Outra peça dessa gramática é a própria assembleia, uma vez que quando a base está pulverizada, ganha quem organiza voto, conversa mais cedo, explica tese, alinha preço e tempo. Quando a base está em choque, sobram liminares e faltam consensos. E nessa história, a Gafisa experimentou as duas coisas.

Se analisarmos bem o setor, construtoras de média e alta renda vivem de um tripé formado por terreno, crédito e velocidade de venda. No momento em que os juros sobem e o crédito fica caro, o consumidor adia a compra e a empresa precisa de mais capital para rodar o mesmo negócio. Se o estoque cresce e a VSO cai, o caixa sofre. Nesse contexto, vale observar que as estratégias divergem.

Em 2025, por exemplo, a Tecnisa anunciou a venda de terrenos para a Cyrela para levantar caixa e reorganizar o portfólio. O acordo poderia chegar a R$510 milhões (R$450 milhões à vista + até R$60 milhões condicionais), segundo comunicados e veículos do setor.

É uma cartilha defensiva que algumas companhias adotam em períodos de aperto. Outras tentam avançar no alto padrão para melhorar margem, como a Gafisa flertou ao anunciar lançamentos mais caros. Não existe resposta única, mas uma combinação de preço, localização, reputação de entrega e custo do dinheiro.

O que os números contam hoje

O retrato de curto prazo é misto, com sinais de reativação comercial, vendas crescendo, VSO melhor e um lucro ajustado trimestral que indica controle de despesas pontuais. Do outro lado, há um contencioso de grande volume, custo financeiro alto e uma agenda de governança que continua quente.

Para investidores, a leitura mais útil é separar ruído de tendência. Ruído é a manchete que sobe e desce o preço do papel em dois pregões. Tendência é geração de caixa sustentada, redução de litígios, alavancagem em queda e obra que entra no prazo e com margem defendida.

A Gafisa, neste momento, depende menos de uma virada cinematográfica e mais de rotina. Vender com velocidade saudável, gastar menos para construir, entregar no tempo, organizar o jurídico e negociar o passivo. O resto é paciência de ciclo e respeito ao rito. Se essas engrenagens se alinham, o pregão acompanha. Se não, as assembleias continuam lotadas e a história segue no mesmo lugar.

Três engenheiros mineiros entenderam que o futuro cabia em um trator no fim da década de 1940. Os irmãos Gabriel e Roberto Andrade e o amigo Flávio Gutierrez fundaram uma construtora que começou pequena em Belo Horizonte, mas ambiciosa. Canalizar uma rua da cidade parecia um projeto modesto para a primeira obra, o suficiente, no entanto, para colocar o nome da empresa em circulação e dar início a uma história na infraestrutura brasileira décadas depois.

A ascensão coincidiu com o Brasil de Juscelino Kubitschek e o lema “cinquenta anos em cinco”. A Andrade Gutierrez aproveitou o boom de rodovias e obras grandiosas, construindo as estradas São Paulo-Curitiba, a Rio-Bahia e a Castelo Branco. Depois, vieram o metrô de São Paulo, a hidrelétrica de Itaipu, a internacionalização em solo africano e a eleição de “Empresa do Ano” pela revista Exame. O nome, que nasceu em uma garagem, agora aparecia em aeroportos internacionais, no metrô de Lisboa e, nos anos 2010, nas obras da Copa do Mundo e das Olimpíadas, ambas no Brasil.

A construtora que erguia estádios e usinas, porém, passaria a ser lembrada por outro tipo de palco, mais precisamente nos tribunais da Lava Jato. A operação, que durou de 2014 a 2021, revelou esquemas de cartel, propina e corrupção em contratos com a Petrobras e em grandes obras de infraestrutura. Executivos foram presos, o presidente da empresa foi condenado e a companhia assinou acordos de leniência que a obrigaram a devolver bilhões de reais ao Estado. Por alguns anos, a máquina de erguer pontes e hidrelétricas virou sinônimo de escândalo.

Dez anos depois da operação, o que resta de um gigante quando o chão some sob os pés? No caso da Andrade Gutierrez, restou o nome, uma reputação ainda em jogo e uma estratégia de sobrevivência que mistura cortes, desinvestimentos e a promessa de voltar a crescer.

O império das obras

A trajetória da Andrade Gutierrez resume um Brasil em concreto armado. Da canalização de ruas em Belo Horizonte às rodovias que cortam o território nacional, passando pela grandiosidade de Itaipu e pela internacionalização no Congo, a empresa tem a engenharia pesada como marca registrada.

Ao longo de sete décadas, acumulou um portfólio impressionante dentro e fora do Brasil, como a reurbanização do Vale do Anhangabaú, aeroportos em Confins, Quito e Nassau, o metrô de Lisboa, a hidrelétrica de Belo Monte, além de uma lista de estádios que incluía o Maracanã e a Arena da Amazônia. Em cada década, a Andrade Gutierrez pareceu cravar a marca em pelo menos uma obra de grande porte no país.

Apesar de ser uma construtora de rodovias, a diversificação ocorreu naturalmente, tornando-se holding com braços em energia, saneamento e telecomunicações. Entrou em setores estratégicos, assumiu riscos em concessões e também disputou espaço com gigantes internacionais. No fim dos anos 2000, a companhia era um conglomerado capaz de influenciar políticas públicas e até sustentar campanhas eleitorais.

Lava Jato: a implosão

O ciclo de expansão terminou em 2014, quando a Lava Jato revelou o que todos suspeitavam, mas ninguém queria dizer em voz alta: a engenharia brasileira era uma engenharia da propina. A Andrade Gutierrez foi acusada de fraudar licitações, participar de cartéis e repassar recursos a políticos.

As delações citaram contratos com a Petrobras, repasses por meio de empresas de fachada e irregularidades em obras icônicas, como a Arena da Amazônia. O então presidente Otávio Marques de Azevedo e outros executivos foram presos. O nome, que antes ilustrava anúncios de inauguração, virou manchete policial.

Em 2016, a empresa firmou acordo de leniência com o Ministério Público, comprometendo-se a devolver R$ 1 bilhão. Em 2018, assinou outro com a Advocacia-Geral da União (AGU) e a Controladoria-Geral da União (CGU), no valor de R$ 1,49 bilhão. O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) também entrou em cena investigando os cartéis. A cada documento assinado, a Andrade Gutierrez ganhava tempo para respirar.

A sobrevivência exigiu medidas drásticas, como a venda de ativos estratégicos, redução de 30% do quadro de funcionários e saída da disputa de grandes obras públicas que a haviam consagrado anteriormente. Diferentemente da Odebrecht, que tentou se reinventar pós-Lava Jato com novo nome, a Andrade Gutierrez optou por manter o mesmo.

A reconstrução

Entre 2016 e 2020, o objetivo era apenas seguir viva. O portfólio encolheu, os canteiros de obra se tornaram mais raros e a construtora teve de aprender a viver com a desconfiança do mercado. A cada licitação e negociação pesava o estigma e a lembrança dos escândalos.

Neste período, a Andrade Gutierrez vendeu participações na CCR, na Cemig, na Light, na Oi e na Santo Antônio Energia. Dessa forma, arrecadou bilhões para reduzir dívidas e cumprir os acordos de leniência. Era um castigo, através de cortes e desinvestimentos, de um gigante acostumado a erguer concreto que se viu obrigado a desmontar-se para não desmoronar de vez.

Mesmo uma década depois da Lava Jato, a Andrade Gutierrez segue como uma das maiores empreiteiras do país, atrás apenas da Odebrecht. O faturamento de 2023, por exemplo, chegou a R$ 3,3 bilhões, com uma carteira de contratos privados de R$ 10 bilhões. A companhia se reinventou como maior construtora de parques solares do Brasil e assumiu obras como as termelétricas do Porto do Açu, no Rio de Janeiro, considerado o maior complexo de usinas a gás natural da América Latina, com investimento de R$ 10 bilhões até 2025.

Atualmente, a AG é responsável pela construção de aproximadamente 6.000 MW de energia das mais variadas fontes, entre 2.400 MW de energia solar, 423MW de energia eólica, e 3.100 MW de usinas termelétricas (as duas maiores da América Latina). Nos últimos três anos, a empresa entregou mais de 2,2 mil km de linhas de transmissão e seis grandes subestações de energia.

Em 2024, a empreiteira bateu recorde de volume contratado, alcançando R$ 19 bilhões, quase o dobro do ano anterior. A diferença é que, agora, a carteira é formada basicamente por clientes privados. O futuro parece estar atrelado a concessões, embora a empresa ainda não tenha ativos concretos sob análise.

O fato é que o cenário dos investimentos privados em infraestrutura na última década no Brasil somaram R$ 197 bilhões em 2024, uma alta de 35%, favorecendo a estratégia atual da Andrade Gutierrez. Além disso, desde julho de 2024, a empresa está reabilitada para prestar serviços para a Petrobras. Mesmo assim, a companhia que antes ditava o ritmo das grandes obras estatais, agora espera na fila como mais uma concorrente.

Gire o dado… ande duas casas. Você parou numa propriedade que já tem dono, o mesmo que domina todos esses quarteirões de mesma cor. Tem até construção no terreno… o jeito é pagar o aluguel para ficar aqui. Três casas à frente, nova parada, novo dono. Terreno também já comprado, aluguel mais alto, mas “é a região”, dizem, como quem explica o inevitável.

Quem já jogou Banco Imobiliário sabe que o objetivo é comprar os imóveis do tabuleiro, construir casas e hotéis, cobrar aluguéis e terminar com todo o dinheiro dos adversários. Até lá, é preciso estratégia para ocupar bem os espaços e gerir os negócios.

Na vida fora da caixa do jogo, quem começou cedo e soube onde pisar, ergueu um império de concreto, vidro espelhado e contratos longos. Império este que fatura com o desejo alheio de estar nos lugares certos, com o CEP que importa. Às vezes, os donos até vendem partes do portfólio, mas só quando as cifras milionárias são suficientes para comover.

Descubra quem são os donos dos endereços mais cobiçados do mercado imobiliário corporativo de São Paulo, da Faria Lima à Avenida Berrini, bem como de galpões logísticos cada vez mais procurados pelo e-commerce no Brasil.

CEP Faria Lima

Com cerca de 5 km de extensão, a Avenida Faria Lima se firmou como um dos eixos corporativos mais cobiçados de São Paulo. Empreendimentos de alto padrão abrigam escritórios de grandes nomes da tecnologia, do setor financeiro, jurídico e da indústria. O metro quadrado é valioso e disputado a ponto de ter até fila de espera por um lugar.

A combinação entre escassez de terrenos e a oferta limitada de novos edifícios comerciais de qualidade faz com que os preços de locação sigam subindo. Permanecem no tabuleiro aqueles que têm fôlego, como grandes bancos, escritórios de advocacia de renome e gigantes da tecnologia e da indústria.

Entre os edifícios que marcam a paisagem da Faria Lima, estão o Birmann 32,  conhecido como o “prédio da Baleia” , o Faria Lima Plaza, sede da Uber e da Shopee, e o imponente Pátio Malzoni, que reúne nomes como Google, BTG Pactual e Banco Master.

Para se ter ideia do valor em jogo, os imóveis comerciais mais disputados da avenida chegam a render aluguéis entre R$ 250 e R$ 300 por m², valor que chega até três vezes acima da média praticada em São Paulo, que gira em torno dos R$ 100 por m². Quem chegou primeiro se posicionou e, atualmente, lucra com os altos aluguéis.

Mas quem são esses donos? 

Em 2024, um levantamento da consultoria JLL revelou quem são os donos por trás de alguns dos imóveis mais valorizados da Avenida Faria Lima. A lista inclui pesos-pesados do mercado nacional, como o Grupo Partage, e do internacional, como Brookfield, BlueStone Investimentos e o banco JP Morgan.

O Grupo Partage, comandado pelo empresário Ricardo Baptista, apostou na região quando ela ainda engatinhava rumo à verticalização corporativa e colhe os frutos dessa visão a longo prazo. O grupo detém 51% do Birmann 32, além de participações nos edifícios Birmann 29 e 31. Divide também a propriedade do Faria Lima Square com a canadense Brookfield.

A Brookfield, aliás, é uma das maiores investidoras estrangeiras em imóveis no Brasil. A gestora tem um portfólio avaliado em R$ 27 bilhões no país, com edifícios estratégicos na própria Faria Lima, como o 3.400, 3.500 e 3.600. Em uma das maiores transações do setor em 2025, o Itaú BBA comprou o prédio de número 3.500 por R$ 1,46 bilhão, o equivalente a R$ 58 mil por m².

Em 2021, a canadense adquiriu a participação majoritária em diversos edifícios da região junto à Syn, empresa fundada pelo sírio radicado no Brasil, Elie Horn. O negócio de R$ 1,77 bilhão envolveu partes do Faria Lima Square e do Faria Lima Financial Center.

A retomada das lajes corporativas

Fora do eixo de ouro da Faria Lima, outras avenidas voltam a despertar o interesse das grandes empresas. A Avenida Berrini é um exemplo, ajudando a reaquecer o setor com as lajes corporativas de padrão A+. Com qualidade e custos mais baixos, passa a ser alvo do mercado corporativo. 

No segundo trimestre de 2024, por exemplo, o preço médio do aluguel por metro quadrado na Berrini foi de cerca R$ 97,37, basicamente um terço dos valores praticados na Faria Lima. A diferença de preço tem reacendido o interesse de multinacionais e grandes corporações pela região, que já foi um dos centros corporativos mais importantes da capital paulista.

Entre os principais “donos” da Berrini está o fundo imobiliário Pátria Edifícios Corporativos (HGRE11), gerido pela Pátria Investimentos. Especializado em lajes comerciais de alto padrão, o fundo mantém uma presença estratégica na avenida, se aproveitando da retomada da demanda por espaços amplos e bem localizados.

Além de lucrar com aluguéis, o fundo também lucra milhões com vendas de propriedades. Em maio de 2025, o HGRE11 concluiu a venda de quatro conjuntos comerciais no edifício Berrini One, ativos que estavam no portfólio desde 2018. A operação movimentou R$ 68,1 milhões e gerou um lucro de R$ 15,6 milhões para o fundo. Ao todo, são 7.836 m² de área bruta locável no prédio, mantidos sob sua gestão.

Do escritório ao galpão logístico

Saem de cena o terno e a gravata dos escritórios e entram os uniformes e as empilhadeiras dos centros de distribuição. Em um outro tabuleiro longe das avenidas espelhadas, o jogo também está sendo bem jogado. Os galpões logísticos seguem em alta, impulsionados pela explosão do e-commerce no Brasil desde a pandemia de Covid-19. A vacância, cada vez mais baixa, é reflexo direto dessa demanda crescente.

No segundo trimestre de 2025, o setor bateu recorde, com de 7,7% entre abril e junho, o menor índice já registrado, segundo levantamento da consultoria Binswanger Brazil. No trimestre anterior, o índice foi de 7,9%. O mercado está tão aquecido que empresas têm alugado espaços ainda na planta, no movimento conhecido como “pré-locação”. Dos 4,2 milhões de metros quadrados em construção com entrega prevista até 2026, 26% já estão reservados.

Os quatro maiores ocupantes de galpões logísticos no Brasil são do setor do comércio digital: Mercado Livre, Shopee, Amazon e Magazine Luiza. O Mercado Livre lidera desde 2015, com mais de 2 milhões de m² locados. A Shopee, que chegou ao país em 2019, ocupa a segunda posição, com 830 mil m². Empresas como DHL, Assaí Atacadista, Ambev e Coca-Cola também estão entre as 10 mais locatárias.

São Paulo continua sendo o coração logístico do país. No segundo trimestre deste ano, o estado registrou uma taxa de ocupação de 91%, segundo dados da consultoria JLL. A desenvolvedora e operadora de galpões logísticos GLP Brasil, agora incorporada à Ares Management Corporation, é destaque entre os “donos” de alguns desses empreendimentos. Eles apresentam números ainda mais expressivos: 94% de ocupação média nos empreendimentos sob a gestão no estado.

Além da GLP Brasil, outros nomes também ocupam posições de destaque no mapa da logística nacional. O Grupo CB, da família Klein, mantém um portfólio que vai de galpões industriais a centros de distribuição e escritórios corporativos. No universo dos fundos imobiliários, BTG Pactual LOG CP (BTLC11) e XP Log (XPLG11) lideraram as aquisições em 2024, com cerca de 259 mil m² e 220 mil m², respectivamente. O FII Golgi, da Arch Capital, aparece em seguida, com 110 mil m² adquiridos. 

Completam o cenário nomes como CSHG Logística (HGLG11), VINCI Logística (VILG11) e Bresco Logística (BRCO11), todos com patrimônio bilionário e forte presença em polos logísticos estratégicos. Nos bastidores desse mercado, a jogada também é sobre quem tem as chaves dos grandes armazéns.

SÃO PAULO – Um dos negócios mais rentáveis e de maior potencial do Grupo Carrefour Brasil não se preocupa com a inflação do tomate ou a margem do quilo de frango. Ele opera com uma lógica de private equity, pensa em ciclos de décadas e projeta um valor de vendas de R$25 bilhões. Este negócio é o Carrefour Property, a divisão imobiliária que se tornou uma potência silenciosa, um império de concreto que, segundo estimativas do Goldman Sachs, pode valer R$17 bilhões – o XPML11, o maior fundo imobiliário de “tijolo” da bolsa brasileira tem R$6,6 bi em patrimônio.

Para colocar a escala em perspectiva, um estudo de 2022 estimou que o potencial de lucro operacional líquido (NOI) apenas da divisão imobiliária poderia chegar a R$ 1,5 bilhão por ano. Em 2024, todo o Grupo Carrefour Brasil, com um exército de mais de 130 mil funcionários teve um faturamento colossal de R$115 bilhões e entregou um lucro de R$1,9 bilhão.

A história do Carrefour Property é a crônica da transformação de um portfólio de terrenos, acumulado quase que acidentalmente, em uma sofisticada máquina de geração de valor. Enquanto a operação de varejo vive uma batalha sangrenta por margens que raramente passam de um dígito, o braço imobiliário da companhia ostenta uma rentabilidade que rivaliza com os melhores players do setor imobiliário. Esta é a anatomia de como o Carrefour acordou para o fato de que seu maior tesouro não estava nas prateleiras, mas sob seus pés.

A Construção do Banco Imobiliário

A gênese desta história começa com a própria chegada do Carrefour ao Brasil. Em 1975, a empresa inaugurou o primeiro hipermercado do país em um vasto terreno na Marginal Pinheiros, em São Paulo. O modelo de negócio, pioneiro na França em 1963, exigia por sua natureza grandes extensões de terra para acomodar a loja e, principalmente, amplas áreas de estacionamento. Naquela época, a estratégia de comprar terrenos grandes e baratos, muitas vezes em áreas consideradas periféricas, para viabilizar a expansão era puramente operacional. O terreno da primeira loja, por exemplo, era considerado uma área remota e afastada do centro de São Paulo. Ninguém pensava naquilo como um investimento imobiliário de longo prazo.

Com o passar das décadas, o crescimento urbano acelerado no Brasil transformou radicalmente essas áreas em novos centros, densamente povoados e com altíssima valorização. O que começou como uma necessidade operacional se revelou uma estratégia de land banking acidentalmente genial. A empresa acumulou um portfólio de ativos em localizações que se tornaram extremamente estratégicas, cujo valor de mercado superava em muitas vezes o valor contábil registrado em seus balanços. Por anos, esse tesouro permaneceu adormecido, um gigante de concreto e asfalto cujo potencial era invisível para o mercado, que só enxergava o Carrefour como um vendedor de mantimentos.

A Criação de uma Unidade de Negócio

O ponto de virada fundamental ocorreu em 2012, com a criação oficial da “Property Division” no Brasil. Foi o momento em que a gestão formalizou uma mudança de paradigma, o que antes era tratado como uma função de suporte para o varejo foi elevado ao status de uma unidade de negócios independente, com um mandato claro: gerenciar, desenvolver e monetizar o vasto portfólio imobiliário da companhia. O objetivo era transformar esses ativos, até então subutilizados, em uma fonte significativa e recorrente de receita e lucro.

O crescimento do portfólio foi exponencialmente acelerado por meio de aquisições no varejo. Embora a compra do Atacadão em 2007 já tivesse ampliado a pegada imobiliária do grupo, foi a integração do Grupo BIG em 2022 que representou um salto quântico. A transação, além de uma consolidação de mercado, foi uma maciça transferência de ativos imobiliários, que fez o banco de terras da empresa ultrapassar os 21 milhões de metros quadrados na época.

A Máquina de Fazer Dinheiro

O sucesso do Carrefour Property reside em um modelo de negócios sofisticado que opera em três frentes simultâneas, transformando o patrimônio imobiliário em um motor de crescimento.

O primeiro pilar, e o mais estável, é a monetização das galerias comerciais. A divisão administra mais de 270 galerias e três shoppings, que abrigam um ecossistema de mais de 4.00 lojistas. A estratégia é utilizar o hipermercado como uma “loja âncora”, cujo fluxo massivo de clientes torna os espaços adjacentes valiosos para farmácias, academias e restaurantes. Este modelo cria uma simbiose altamente eficaz: o varejo gera tráfego para os lojistas, e os serviços dos lojistas aumentam a conveniência e o tempo de permanência dos clientes, beneficiando a loja principal. É a transformação de uma simples ida ao supermercado em uma visita a um centro de conveniência completo.

O segundo pilar, e o mais ambicioso, é a estratégia de adensamento de ativos. Esta consiste em transformar terrenos subutilizados, como os enormes estacionamentos, em complexos imobiliários verticais e de uso misto. A empresa já mapeou um pipeline de aproximadamente 50 projetos com um Valor Geral de Vendas (VGV) potencial que pode chegar a R$25 bilhões. O exemplo mais emblemático é o Complexo Alto das Nações, erguido no terreno do primeiro hipermercado do Brasil. Com um VGV de R$3 bilhões, o projeto prevê uma área construída de 320.000 m² e inclui um novo hipermercado, um shopping e múltiplas torres, entre elas a que se tornará a mais alta de São Paulo, com 219 metros de altura. Com essa abordagem, a empresa transcende seu papel de varejista para se tornar um verdadeiro “vetor urbano”, participando ativamente da requalificação das cidades.

O terceiro pilar é a reciclagem de capital através de sofisticadas operações de sale and leaseback. O Carrefour vende um imóvel de seu portfólio para um investidor institucional e, simultaneamente, assina um contrato de aluguel de longo prazo para continuar operando no local. Transações recentes com a Barzel Properties, de R$1,2 bilhão por 4 centros de distribuição e 6 lojas, e com o FII Guardian, de R$725 milhões por 15 imóveis do Atacadão, ilustram essa alquimia financeira. O resultado é a conversão de um ativo fixo em capital líquido e imediato, que pode ser reinvestido no core business do varejo, que geralmente oferece um retorno sobre o capital empregado superior.

O Endgame

A verdadeira dimensão do Carrefour Property se revela nos números. A empresa detém mais de 430 imóveis próprios e um banco de terras superior a 18 milhões de metros quadrados. O valor oculto desse império é o cerne da tese. Em 2022, uma análise do Goldman Sachs estimou que uma cisão do braço imobiliário poderia criar uma empresa com um enterprise value entre R$11 bilhões e R$17 bilhões. Estima-se que a divisão, por si só, tenha um potencial de gerar um Lucro Operacional Líquido (NOI) de R$1,5 bilhão por ano, a escala de uma grande empresa imobiliária da bolsa.

A consequência dessa estratégia é que o Carrefour criou uma “empresa dentro da empresa” com uma lógica de negócio e um perfil de rentabilidade completamente diferentes do varejo. É aqui que a tese do spin-off ganha força. A gestão do Carrefour já discutiu publicamente a possibilidade, e os números justificam a ambição.

A nova empresa, se listada em bolsa, atrairia um novo perfil de investidores, focados em ativos imobiliários e geração de renda. Teria sua própria estrutura de capital para financiar seu ambicioso pipeline de projetos, sem competir por recursos com a divisão de varejo. O desafio seria estruturar os contratos de locação de longo prazo entre as duas novas companhias, garantindo segurança operacional para o varejo e um fluxo de caixa previsível para a empresa imobiliária.

Embora a tese seja boa, hoje o cenário é mais cauteloso: no curto prazo, a alternativa mais plausível é a venda em blocos de imóveis ou a entrada de um sócio minoritário no portfólio, antes de qualquer listagem completa.

Ao final, a história do Carrefour Property é a de uma joia escondida que cresceu tanto que não cabe mais na mesma caixa.