A notícia caiu como uma bomba no mercado cervejeiro global no dia 12 de janeiro de 2026: Dolf van den Brink, o executivo que guiou a Heineken por crises sanitárias, inflação e transformações de mercado, anunciou que deixará o comando da empresa em 31 de maio de 2026, após quase seis anos no cargo.

No comunicado oficial, a Heineken, com sede em Amsterdã, emoldurou a mudança como uma decisão pessoal em harmonia com o Conselho de Supervisão, ideal para preparar a próxima fase estratégica: o plano EverGreen 2030. Van den Brink, disseram, permanecerá como consultor por oito meses após sua saída.

No entanto, a reação imediata dos mercados foi menos diplomática. As ações da Heineken chegaram a cair cerca de 4% na Bolsa de Amsterdã após a notícia, sinalizando inquietação pelo desempenho recente e dúvidas sobre o futuro próximo. 

Por trás das palavras ensaiadas dos comunicados, a saída de van den Brink ocorre em um momento de forte pressão. A empresa enfrenta queda global na demanda, consumidores mudando seus hábitos e margens comprimidas por custos altos. No Brasil, seu maior mercado produtor e um dos mais estratégicos do mundo, um desempenho comercial mais fraco e um passivo jurídico significativo na Bahia parecem ter acelerado o desgaste do CEO.

Vendas em queda e ações pressionadas

Os números mais recentes da Heineken mostram um quadro desafiador. No terceiro trimestre de 2025, a companhia reportou queda orgânica de cerca de 4,3% no volume total de cerveja vendido globalmente, com retrações acentuadas na Europa e nas Américas.

Embora a receita líquida tenha ficado apenas modestamente abaixo do ano anterior (uma queda orgânica de 0,3% para cerca de €7,3 bilhões), a redução no volume, quase um em cada 20 barris a menos vendidos em comparação ao mesmo período de 2024, chamou atenção dos investidores.

A Heineken havia revisado suas projeções de lucro operacional orgânico para o ano fiscal de 2025 para o limite inferior da faixa guiada (entre 4% e 8%), como reflexo de custos crescentes em insumos e volatilidade macroeconômica.

Para muitos acionistas, acostumados a décadas de crescimento robusto e premiados com forte desempenho de ações, essa combinação de volumes em queda e margens comprimidas foi o sinal de alerta definitivo.

Volumes em queda e pressão por resultados

O que parecia um ciclo temporário transformou-se em uma tendência. Ano após ano, mercados maduros, especialmente na Europa e em partes das Américas, mostraram sinais de exaustão. Mesmo estratégias voltadas à premiunização e digitalização não foram suficientes para sustentar o crescimento de volumes em todos os territórios.

A Heineken tem se reposicionado para reforçar sua presença em mercados emergentes, mas os resultados em grandes economias continuam mistos. Essa desaceleração foi sentida tanto nos resultados quanto na bolsa, com a volatilidade dos papéis refletindo a preocupação dos investidores com o ritmo de recuperação.

“Fator Brasil 1”: mercado premium estagnado e reação da Ambev

No Brasil, historicamente visto pela Heineken como uma de suas principais alavancas de crescimento, o cenário também tem sido difícil. Dados do terceiro trimestre de 2025 apontam uma queda significativa nos volumes vendidos no país, com recuos superiores a dois dígitos, um dado que contrasta com os anos anteriores de forte expansão premium.

Assim como no restante do mundo, os consumidores brasileiros têm priorizado outras categorias de consumo diante da inflação mais alta e da renda real mais pressionada. Nesse contexto, a Ambev, concorrente dominante no Brasil, conseguiu ganhar participação no segmento premium, no qual marcas como Stella Artois e Corona competem diretamente com a Heineken.

Esse revés é particularmente simbólico porque o Brasil tem sido visto como um dos poucos mercados verdadeiramente “em crescimento” dentro da estratégia global da Heineken, reforçando a importância que os investidores atribuem ao desempenho local.

“Fator Brasil 2”: o imbróglio da água na Bahia

Além das dificuldades comerciais, a Heineken enfrentou um imbróglio jurídico de grande visibilidade na Bahia, envolvendo a exploração de água mineral que abastece sua fábrica em Alagoinhas.

O caso remonta à década de 1990, quando um empresário local registrou direitos de pesquisa sobre uma área de terra onde, anos depois, uma fábrica foi instalada. Um litígio que, após anos de disputa, resultou em decisões judiciais favoráveis ao empresário, incluindo um julgamento definitivo no Superior Tribunal de Justiça. 

Enquanto a Agência Nacional de Mineração (ANM) ainda não cumpriu integralmente a determinação judicial, estimativas de especialistas apontam que um acordo para encerrar a disputa pode chegar à casa de centenas de milhões de reais, um passivo que tem incomodado acionistas. 

Essa combinação de pressão operacional e litígios onerosos contribuiu para alimentar a percepção de que a gestão global perdeu alguma confiança de rodadas importantes de investidores e membros do conselho.

O futuro incerto

Com a saída de van den Brink, a Heineken entra em um período de transição delicado. O Conselho de Supervisão já anunciou que intensificará a busca por um sucessor capaz de retomar o ritmo de crescimento orgânico em mercados maduros, ampliar a competitividade global e responder à concorrência feroz em segmentos premium, especialmente no Brasil. 

O novo líder terá a difícil missão de equilibrar inovação, retorno para acionistas, rentabilidade em mercados tradicionais e adaptação a hábitos de consumo em transformação. Tudo isso enquanto o passivo na Bahia e as incertezas de mercado colocam sombras sobre os caminhos à frente.

No tabuleiro do comércio global, quem controla o navio dita o ritmo, mas quem controla o porto dita as regras. Gianluigi Aponte, o patriarca bilionário e fundador da Mediterranean Shipping Company (MSC), entendeu essa máxima cedo e com uma frieza rara num setor acostumado a confundir escala com invulnerabilidade. 

Depois de superar a dinamarquesa Maersk em 2022 e colocar a MSC no topo do transporte marítimo de contêineres, a família Aponte decidiu que o mar ficou pequeno e passou a olhar para a fronteira menos glamourosa e mais decisiva da infraestrutura em terra.

No entanto, o que deveria ser a “jogada do século” virou um teste de nervos. Em março de 2025, a CK Hutchison anunciou negociações para vender ativos portuários fora da China e de Hong Kong a um consórcio com participação de Terminal Investment Limited (TiL) — braço de terminais ligado à MSC — e da BlackRock (com a GIP, sua plataforma de infraestrutura). O pacote envolve 43 ativos portuários/terminais em 23 países (com centenas de berços) e foi divulgado com enterprise value de cerca de US$ 22,8 bilhões.

Meses depois, porém, o cheque bilionário continua “em cima da mesa” e a transferência de chaves não aconteceu. A transação passou a ser tratada como algo maior do que uma compra e venda. Representa agora um ponto sensível na disputa por influência sobre gargalos físicos do comércio mundial. E o epicentro simbólico dessa queda de braço tem nome, mapa e duas margens bem claras: o Canal do Panamá.

O “cavalo de Troia” no Panamá

A grande ambição da MSC esbarra na geografia política. O pacote de ativos da Hutchison inclui a Panama Ports Company, operadora dos terminais de Balboa (lado do Pacífico) e Cristóbal (lado do Atlântico), posicionados como sentinelas nas duas “bocas” do Canal. É o tipo de ativo que, em tempos de normalidade, se discute em planilhas, mas em tempos de rivalidade estratégica, se discute em gabinetes.

Para os Estados Unidos, existe uma leitura direta de reduzir o risco de que ativos associados a um conglomerado Hong Kong (Hutchison) sejam percebidos como extensão da influência chinesa em um corredor tão crítico. Passar esses ativos para mãos ocidentais (MSC/Suíça e BlackRock/EUA) virou uma prioridade de segurança nacional. A operação (ou pré-acordo, por assim dizer), chegou a ser celebrada publicamente pelo presidente Donald Trump como um movimento favorável aos interesses dos EUA na região.

Só que Pequim não ficou parada e muito menos aceitou a derrota. Na prática, o caminho mais eficaz para congelar um negócio desse tamanho não é exatamente um discurso, mas sim um carimbo. O governo chinês, ciente de que a venda significaria perder um posto avançado crucial nas Américas, travou o negócio usando sua arma favorita: a regulação antitruste. 

Ele criou um tipo de trava que nenhuma companhia global consegue simplesmente ignorar, sobretudo num setor em que a China é fábrica, exportadora e origem de boa parte da carga que enche navios. Essa “pílula de veneno” significa que para aprovar a venda global, a estatal chinesa COSCO deve entrar no consórcio comprador.

O impasse que ninguém admite em voz alta

O nó que impede a conclusão do negócio é simples de explicar e difícil de resolver. Se a MSC aceita a COSCO, a transação perde o apoio político dos EUA (via BlackRock), pois o objetivo era justamente tirar a China do Panamá. Washington jamais aceitaria trocar uma empresa de Hong Kong por uma estatal de Pequim na entrada do Canal. E se a MSC recusa a COSCO, a China veta a aquisição globalmente, impedindo a MSC de assumir não só os portos do Panamá, mas também os ativos na Europa e Ásia que fazem parte do pacote.

Ou seja, se moldar para ficar “aceitável” aos olhos de Pequim significa correr o risco de perder apetite político do lado americano. Endurecer e tentar “passar por cima”, significa correr o risco de ser travado onde dói, na regulação e na viabilidade operacional.

O resultado é um impasse paralisante e o pior tipo de limbo para um megadeal. Aquela situação em que ninguém declara que morreu, mas todos passam a negociar como se a versão original já não bastasse. E, nesse meio tempo, o relógio também pressiona. A própria CK Hutchison já teve de lidar com a percepção de que o processo se alonga e pode exigir reconfiguração, o que muda preço, poder e, principalmente, a história que cada lado conta para o seu público. Advogados em Genebra, Washington e Pequim agora tentam desenhar uma estrutura societária que agrade a gregos e troianos, em uma tarefa que, no clima atual de Guerra Fria 2.0, parece impossível.

O medo do “monopólio total”

Enquanto a geopolítica trava o acordo no hemisfério ocidental, na Europa o problema é econômico. Reguladores da União Europeia olharam para o mapa da MSC e viram um risco sistêmico.

A família Aponte já controla a maior frota de contêineres do mundo. Se a compra da Hutchison for aprovada, a MSC passará a controlar também os portões de entrada de Roterdã, Felixstowe (Reino Unido) e Barcelona.

A concorrência — leia-se Maersk, CMA CGM e Hapag-Lloyd — está em pânico. Ampliar essa influência sobre terminais em grandes gateways europeus significaria deixar o mercado temeroso de um tipo de verticalização que muda o equilíbrio competitivo. O operador que tem navio e tem porto pode, em tese, priorizar a própria operação em janelas de atracação, capacidade e preço, mesmo que isso aconteça nas margens e não na manchete. Pensando em logística, a margem vira vantagem cumulativa.

Um sinal de que esse tipo de preocupação já está no radar regulatório veio em dezembro de 2025, quando a Comissão Europeia abriu investigação aprofundada sobre a aquisição de controle conjunto de TERCAT (terminal BEST, no Porto de Barcelona) por TiL (ligada à MSC) e Hutchison, justamente por receios de redução de concorrência e potencial favorecimento. Não é a mesma coisa que “aprovar ou vetar” todo o pacote global, mas é o tipo de precedente que ajuda a entender como Bruxelas olha para a combinação “MSC + terminais”.

O dilema de Aponte

Para Gianluigi Aponte, acostumado a comandar o seu império com o tempo e a agilidade de uma empresa familiar privada, a lentidão do processo frustrante e soa quase como uma ofensa cultural. A MSC tem dinheiro, tem apetite e tem estratégia. A CK Hutchison tem ativos e, ao menos no ponto de partida, teve disposição para vender. O que a família Aponte descobriu (do modo mais caro possível) é que, na escala em que opera hoje, não existe mais “negócio puramente comercial”.

Porto não é só infraestrutura, mas também é influência, soberania, gargalo, alavanca…bandeira. Enquanto EUA e China não decidirem quem pode fincar a sua no Canal do Panamá, acomodando essa disputa simbólica e prática (e enquanto reguladores em mercados-chave não se derem por satisfeitos), o sonho da MSC de se tornar a dona dos portos do mundo permanecerá atracado, à espera de uma maré política que ainda não subiu. 

E nessa história toda, o grande acordo que transformaria a empresa e coroaria o império Aponte pode, ironicamente, ser o mesmo que expõe os limites do seu poder, deixando a companhia exatamente como um navio sem janela de atracação.

Enquanto isso, a dívida aumenta. Estimativas citadas no processo falam em níveis próximos a R$ 700 milhões. O valor de mercado, por sua vez, despencou para algo entre R$ 100 milhões e R$ 140 milhões, de acordo com apurações do mercado.

Nesse cenário desolador, os fundadores Régis e Ghislaine Dubrule, junto a Paul Jean Marie Dubrule, viram uma oportunidade de retomar o controle. Em fevereiro de 2025, apresentaram uma OPA hostil para adquirir até 100% das ações ao valor simbólico de R$ 0,68 por ação, um deságio de 51% em relação ao preço do dia anterior.

Para viabilizar a oferta, os Dubrule prometeram injetar R$ 100 milhões de capital e converter mais R$ 125 milhões de créditos que detinham contra a empresa. Mas um dossiê com aproximadamente 41 mil e-mails, trocados pelos Dubrule, revelou supostos acordos paralelos com os controladores alemães e desencadeou uma guerra aberta.

O império falido e a OPA hostil

A crise começou quando a gestora SPX, que controlava a Tok&Stok, vendeu a empresa em 2024 para a Mobly, controlada pelo grupo alemão Home24/XXXLutz, criando o Grupo Toky. A fusão deveria criar sinergias, mas a empresa combinada continuou a queimar caixa.

Em fevereiro de 2025, a família Dubrule, que fundou a Tok&Stok em 1975 e havia perdido o controle para fundos, viu a oportunidade de ouro. Com a empresa valendo uma fração de sua dívida, lançaram uma OPA hostil para comprar 100% das ações.

O preço ofertado chocou a Faria Lima: R$ 0,68 por ação. O valor representava um desconto de 51% sobre o preço de tela do dia anterior. Era uma oferta a “preço de sucata”, como classificaram os conselheiros, para tomar o controle da empresa no bico do corvo. Os Dubrule prometeram capitalizar a empresa com R$ 100 milhões e converter outros R$ 125 milhões em créditos que tinham contra a companhia.

O dossiê de 41 mil e-mails

A administração do Grupo Toky, liderada pelos ex-executivos da Mobly, rejeitou a oferta como “inviável”. Foi então que algo explosivo emergiu. Na unificação dos servidores de e-mail da Mobly e da Tok&Stok, a nova gestão teve acesso a um arquivo com cerca de 41 mil mensagens trocadas pelos Dubrule. Segundo relatos, os e-mails revelavam “negociações paralelas” entre os fundadores e os alemães da Home24, acionistas do Grupo Toky, com participação de 44,4%.

A acusação por parte da gestão da Toky foi grave. A tese é de que os Dubrule teriam combinado com a Home24 de que os alemães dariam apoio para a OPA, e, depois, os Dubrule comprariam as ações dos alemães para permitir a saída destes do negócio. Com base nessas mensagens, a administração da Toky levou o caso à Comissão de Valores Mobiliário (CVM), acusando os fundadores de manipulação de mercado e uso de informação privilegiada.

A defesa: o jogo da “poison pill”

A OPA proposta pelos Dubrule tinha uma condição: a retirada da cláusula de poison pill do estatuto da companhia. Essa cláusula obriga que qualquer acionista que ultrapasse 20% do capital lance uma OPA por um preço “justo”, protegendo os minoritários. Os alemães da Home24, os principais acionistas, pediram a votação para derrubá-la, o que, para a diretoria da Toky, seria a prova do conluio.

Começou, então, uma disputa feroz por procurações. A administração da Toky mobilizou acionistas minoritários, argumentando que a oferta de R$ 0,68 era predatória e venceu. Em 30 de abril de 2025, a assembleia de acionistas rejeitou a proposta de retirada da poison pill.

O surrender dos fundadores

Essa votação foi o xeque-mate. Sem a remoção da poison pill, a OPA simplesmente se tornou inviável. Em 12 de maio de 2025, a família Dubrule enviou uma carta ao mercado anunciando formalmente a retirada da oferta.

Na carta, os Dubrule culparam as “medidas temerárias adotadas pelos administradores” da Toky, mas, para o mercado, era uma rendição. O que começou como uma ofensiva para retomar o controle virou um recuo forçado.

O legado da guerra dos sofás

A “guerra dos sofás” terminou com a Tok&Stok no chão, não apenas como imagem, mas como caso prático de governança corporativa falha. A empresa, que já foi um símbolo de design aspiracional, agora é estudada como exemplo de destruição de valor, com dívida muito maior que seu valor de mercado, fundadores e controladores em batalha judicial e um caixa drenado por litígios.

No mundo dos negócios, nem mesmo os fundadores têm imunidade. Neste caso, os Dubrule descobriram que revisitar o passado pode custar muito mais do que ganhar o presente.

Longe dos portos regulados de Roterdã ou Houston, uma vasta armada de petroleiros envelhecidos opera nas sombras do direito internacional. É a “frota fantasma”, um mercado paralelo que, impulsionado pelas sanções contra Rússia, Irã e Venezuela, expandiu-se de modo acelerado. Números recentes estimam o tamanho em algo entre 1.100 e 1.600 embarcações, o equivalente a cerca de um quinto (20%) da capacidade global de transporte de petróleo, dependendo do método de contagem.

Esta sofisticada arquitetura logística movimenta dezenas de bilhões de dólares e se tornou ferramenta geopolítica crucial, garantindo que o petróleo sancionado continue a fluir e estabilize os preços no curto prazo, mas financiando regimes isolados e multiplicando riscos ambientais. O Brasil, longe de ser mero espectador neste caso, tornou-se destino preferencial de parte desse fluxo.

O fenômeno já alterou rotas comerciais, derrubou previsões de sanções e confundiu autoridades marítimas. O que antes parecia uma rede marginal, atualmente movimenta quase o mesmo volume de petróleo que países inteiros da OPEP, desafiando instituições financeiras, seguradoras e tratados ambientais. No mapa global da energia, a frota fantasma tornou-se uma espécie de zona cinzenta permanente, uma economia flutuante, sem bandeira e sem rosto, que cresce na mesma medida em que o controle internacional se desfaz.

O mesmo petróleo que mantém em funcionamento as fábricas da Ásia e o agronegócio do Brasil também sustenta regimes sancionados e enfraquece o alcance diplomático do Ocidente. Cada barril que cruza o Atlântico sem registro é um lembrete de que o mundo, mesmo cercado de dados e satélites, ainda depende de sombras para manter as luzes acesas.

Anatomia da armada clandestina

Antes da invasão da Ucrânia, havia “algumas centenas” de navios. Em meados de 2023 a 2025, a contagem saltou. Estudos e firmas de inteligência marítima apontam para um total, que varia conforme a metodologia, com faixas entre 980 e 1.600 embarcações. Outros conjuntos de dados destacam que apenas a porção russa passou de menos de 100 embarcações no início de 2022 para várias centenas nos anos seguintes.

A frota opera fora do sistema regulado. Navios com décadas na quilha, manutenção precária e estruturas de propriedade opaca são registrados em jurisdições de baixa vigilância. Para burlar o rastreio, seja se falsificando sinais do AIS (desligamento ou spoofing), seja recorrendo a transferências navio-a-navio (STS) em alto-mar, tática frequentemente observada no Sudeste Asiático e no Caribe, a origem da carga fica deliberadamente borrada. Muitas dessas embarcações navegam com seguro inferior ao padrão ocidental, configurando um “perigo navegando” e um risco ambiental iminente.

Os donos do jogo e seus beneficiários

A frota serve principalmente Rússia, Irã e Venezuela, e encontra dois grandes mercados: China e Índia. Dados de comércio e análises do setor mostram que a Rússia manteve volumes de exportação muito próximos aos níveis pré-sanções. Em termos agregados, as exportações russas têm ficado na faixa de 4 a 6 milhões de barris por dia em diferentes meses de 2024 a 2025, dependendo das métricas e do período considerado. O Irã segue exportando volumes significativos, sustentado pela própria capacidade marítima e por clientes na Ásia.

Do lado da demanda, a Ásia absorveu muito do que a Europa e o Ocidente deixaram de comprar. Em 2024, dados oficiais e de inteligência comercial indicam que a China importou cerca de 109 milhões de toneladas de petróleo russo, enquanto a Índia importou algo em torno de 88 milhões de toneladas no mesmo ano, volumes recorde que explicam por que o desconto russo segue encontrando comprador.

Estima-se que redes e intermediários ligados ao comércio clandestino tenham movimentado somas bilionárias. Relatórios setoriais apontam casos isolados (empresas/players) que movimentaram dezenas de milhões de barris e centenas de milhões de dólares em janelas curtas. Avaliações abrangentes colocam o valor econômico agregado desta infraestrutura em dezenas de bilhões de dólares.

O efeito colateral brasileiro

O Brasil não aderiu às sanções ocidentais e viu o parque de importadores aproveitar preços competitivos. Investigações jornalísticas e dados oficiais mostram que, entre 2022 e 2024, as compras brasileiras de diesel russo (refino/semimanufaturados) cresceram de cifras muito modestas para valores na casa dos bilhões de dólares. De cerca de US$ 95 a 100 milhões em 2022 para US$ 4,5 bilhões em 2023 e cerca de US$ 5,4 bilhões em 2024, segundo levantamentos econômicos e reportagens. Isso colocou a Rússia como fornecedora dominante de diesel do país em 2024.

Reportagens de investigação indicam também presença física da frota nos portos brasileiros. Tais investigações documentaram pelo menos 36 navios associados ao chamado “shadow/ghost fleet” atracando em portos brasileiros entre fevereiro de 2022 e meados de 2025. Esse contato direto transforma uma questão de petróleo em um problema geopolítico, no qual as empresas brasileiras e o agronegócio ganham combustível mais barato, mas ficam expostos a riscos de sanções secundárias em caso de escalada de medidas contra a rede clandestina.

Um novo (des)equilíbrio global

A ascensão da frota fantasma redesenhou o mercado de energia. No curto prazo, atuou como válvula de escape que conteve choques de oferta e, no longo prazo, corrói a capacidade ocidental de isolamento econômico e sustenta regimes que buscam fontes alternativas de receita. A “frota fantasma” vai além de um agregado de navios velhos, é a espinha dorsal de uma ordem energética paralela, na qual o mundo se divide entre mercados regulados e um circuito opaco que abastece sobretudo a Ásia e, cada vez mais, provoca efeitos na América do Sul.

Além disso, a empresa contava com uma força de vendas extremamente superior, utilizando uma tática chamada de “paper machines” (o equivalente ao “vaporware” dos dias atuais). Sempre que um concorrente lançava um produto de sucesso em um segmento que a IBM ainda não havia penetrado, a empresa anunciava um produto concorrente e começava a aceitar pedidos muito antes de sua disponibilidade real.

É difícil exagerar o quão poderosa a IBM era nas décadas de 1950 e 1960. Qualquer concorrente temia que, se seu produto tivesse sucesso por tempo suficiente, era apenas uma questão de tempo até que um exército de representantes de vendas da IBM, com seus uniformes impecáveis de camisas brancas engomadas, gravatas vermelhas e ternos azuis, entrasse em ação. A IBM oferecia uma opção mais cara, mas também mais segura. A famosa frase “Ninguém é demitido por comprar IBM” refletia esse sentimento.

Até mesmo os concorrentes reconheciam a excelência da IBM em vendas. Um executivo da UNIVAC certa vez reclamou: “Não adianta construir uma ratoeira melhor se o outro cara tem cinco vezes mais vendedores.”

O lançamento do IBM 360, em 1964, foi o projeto de desenvolvimento mais ambicioso da empresa até então, custando, segundo algumas estimativas, o dobro do Projeto Manhattan. A linha 360 consistia em uma série de máquinas com código compatível, permitindo que os clientes fizessem upgrades sem a necessidade de reescrever seus softwares. Além de ser um avanço tecnológico, o 360 representou uma mudança organizacional significativa, proporcionando uma hierarquia clara de produtos e aumentando o poder de precificação da IBM. Esse lançamento marcou o auge da influência da empresa e sua capacidade de moldar mercados, embora o ápice financeiro ainda estivesse por vir.

No livro “Capitalismo, Socialismo e Democracia”, de 1942, Joseph Schumpeter descreveu a dinâmica de uma economia de mercado como um processo de “destruição criativa”. Segundo ele, a inovação — “os novos bens de consumo, os novos métodos de produção ou transporte, os novos mercados, as novas formas de organização industrial que a empresa capitalista cria” — impulsiona esse processo. A economia de mercado permite que a população em países desenvolvidos desfrute de um padrão de vida que até os reis de antigamente mal poderiam imaginar.

À medida que a economia de mercado evolui, inevitavelmente surgem inúmeras mudanças na oferta e na demanda, resultando tanto em lucros quanto em perdas. A destruição criativa ocorre quando inovações, como novas tecnologias ou modelos de negócios, tornam obsoletas as estruturas de capital de indústrias estabelecidas que não conseguem mais atender às demandas do consumidor. Esse processo pode ocorrer rapidamente, como aconteceu com a indústria de discos de vinil após a chegada da música digital.

A IBM foi a empresa mais lucrativa dos Estados Unidos em 1985, representando 6,4% do índice S&P 500. No entanto, em 1992, a empresa registrou o que, na época, foi o maior prejuízo anual de uma corporação americana. O declínio prolongado da IBM não foi resultado de uma única decisão errada, mas de uma abordagem excessivamente centrada em vendas, baseada em um ritmo mais lento de mudanças do que o que se estabeleceu na década de 1980. O crescimento acelerado dos computadores de baixo custo reduziu a relevância da vantagem competitiva da IBM em contratos de longo prazo e larga escala.

À medida que os computadores de baixo custo se tornaram cada vez mais poderosos, o software passou a se proliferar. A IBM enfrentou dificuldades crescentes para operar em uma indústria que já não dominava como antes. A empresa experimentou um longo período de crescimento ininterrupto, e sua capacidade de continuar crescendo enquanto se reinventava era impressionante. As IBMs de hoje podem incluir empresas como Facebook e Apple — cada uma dominando seu respectivo setor de maneira semelhante ao que a IBM fez no passado. A mudança é inevitável, e todas essas empresas podem, em algum momento, sucumbir às forças do mercado.

Atualmente, um pequeno grupo de ações domina o mercado a tal ponto que o Goldman Sachs criou o acrônimo FAAMG para identificar esse seleto grupo de empresas: Facebook (Meta), Amazon, Apple, Microsoft e Google (Alphabet). Essas cinco companhias representam 22,5% da capitalização de mercado do índice S&P 500, uma métrica calculada ao multiplicar o total de ações em circulação pelo último preço negociado. A sexta maior empresa do índice S&P 500 é a fabricante de veículos elétricos Tesla, com um peso de 1,50% e um valor de mercado de quase US$900 bilhões.

O valor de mercado da Tesla é quase metade o valor total do setor de energia dentro do S&P 500 (US$1,8 trilhões), apesar da receita do setor de energia no último ano atingir US$1,2 trilhões — uma cifra que eclipsa os US$97 bilhões de receita da Tesla. De fato, o valor de mercado combinado das vinte e três ações do setor de energia no S&P 500 equivale apenas a 0,67x o aumento de valor de mercado da Apple desde a mínima em março de 2020. Muitos investidores subestimam a impressionante capacidade intelectual das empresas do setor de energia. O exército de cientistas e engenheiros da Schlumberger e da Exxon Mobil é tão talentoso quanto seus pares na Apple, Facebook e Amazon. Vale ressaltar que o setor de tecnologia não existiria sem o setor de energia.

As ações da FAAMG, incluindo a Tesla, representam empresas extraordinárias. No entanto, em algum momento, a narrativa de investimento de Wall Street desconectou o preço do valor real.

Durante recessões econômicas, o processo de destruição criativa elimina os excessos acumulados no sistema financeiro. Na recuperação subsequente, a liderança de mercado surge de setores e indústrias diferentes dos que predominaram na expansão anterior. As empresas que atualmente são as queridinhas do mercado incorporam valuations que pressupõem uma liquidez elevada e inflação baixa de forma sustentada. Se acreditarmos que o ciclo econômico continua vigente, um excesso de liquidez pode gerar inflação. Um nível inflacionário elevado exige a remoção desse excesso de liquidez, o que, por sua vez, pode desencadear uma desaceleração econômica.

Após vinte e cinco anos de inflação em declínio, combinada com um custo de capital reduzido, as empresas de tecnologia conquistaram uma dominância absoluta nos mercados de ações globais. No entanto, uma mudança estrutural no cenário inflacionário pode enfraquecer os fortes ventos favoráveis que impulsionaram o setor de tecnologia por tanto tempo.

Uma das ilusões perpetuadas em toda bolha especulativa é a crença de que o preço de um ativo equivale à riqueza, e que preços mais altos significam automaticamente maior riqueza. No entanto, o valor real de qualquer ativo reside nos fluxos de caixa futuros que ele promete gerar ao longo do tempo. A verdadeira riqueza do investidor está nesses fluxos de caixa, e não no preço do ativo. O preço de mercado de um ativo só é realizado quando ele é vendido para outro comprador. No fim das contas, alguém sempre será o detentor final de um ativo até que ele seja retirado do mercado, e seu valor depende exclusivamente dos fluxos de caixa que entregará no futuro.

É nesse ponto que a verdadeira riqueza se encontra, e não no preço do ativo. Até que um ativo seja retirado do mercado, cada transação representa apenas uma transferência de riqueza entre compradores e vendedores. O que os investidores frequentemente percebem como riqueza nada mais é do que o preço atual de sua futura riqueza.

Exceto para os investidores individuais que vendem durante os valuations extremos periodicamente oferecidos por mercados exuberantes, os preços das ações são apenas números piscando na tela do computador. Para investidores de longo prazo, a riqueza está — e sempre estará — nos fluxos de caixa de um ativo.

De acordo com o economista John Hussman, ao dividir a capitalização de mercado pelo valor agregado da produção que gera os fluxos de caixa, temos uma visão perspicaz dos retornos futuros de investimentos de longo prazo. Hussman há muito tempo argumenta que as métricas de valuation baseadas nessas comparações são as que melhor se correlacionam com os retornos reais subsequentes do mercado. Atualmente, esse quadro nunca foi tão extremo. O gráfico de Hussman, por exemplo, mostra a soma da capitalização de mercado das empresas não financeiras dos EUA com suas dívidas, dividida pelo valor bruto adicionado (essencialmente, suas receitas).

Para quem é investidor — e não especulador — a pergunta essencial a ser feita sempre é: “Quanto estou pagando pelo fluxo de caixa que espero receber?” Se um ativo não é nada mais do que uma reivindicação sobre um fluxo de caixa de longo prazo, então, quanto maior o preço pago hoje por esses fluxos, menor será o retorno esperado no longo prazo.

Não faz muito tempo, os investidores operavam em um mercado sem internet, sem smartphones, sem algoritmos processando “Big Data” e sem conferências trimestrais de resultados. Hoje, a informação instantânea e constante inunda os participantes do mercado. Pode-se argumentar que esse fenômeno explica, em parte, por que as ações desafiam a matemática básica e são negociadas com prêmios de valuation extraordinários em relação a ciclos de mercado anteriores. Mais informação pode tornar os investidores excessivamente confiantes, mas não necessariamente resulta em melhores decisões. Pelo contrário, um excesso de informações pode inflar artificialmente a confiança, levando os investidores a assumirem maiores riscos sem qualquer insight adicional para prever eventos futuros.

Em 1973, o psicólogo Paul Slovic realizou um experimento com um grupo de apostadores profissionais de corridas de cavalos — pessoas que ganhavam a vida apostando. Os participantes receberam diferentes quantidades de informações para embasar suas apostas, e os pesquisadores monitoraram tanto a precisão quanto a confiança de cada um conforme mais dados eram disponibilizados.

Vale destacar que os participantes eram profissionais, não meros apostadores casuais. O estudo seguiu uma sequência específica. Inicialmente, os apostadores tiveram que prever os resultados de uma série de corridas sem nenhuma informação sobre os participantes. Em seguida, receberam cinco dados solicitados, depois dez, vinte e, por fim, quarenta informações para a última rodada de apostas.

Os pesquisadores analisaram dois aspectos: (1) a precisão das previsões e (2) o nível de confiança em cada corrida. Os resultados mostraram que uma pequena quantidade de informações aumentou a precisão das previsões em cerca de 70%, porém, qualquer dado adicional acima de cinco itens serviu apenas para elevar a confiança. A precisão estabilizou em 17%, enquanto a confiança saltou para 34% quando quarenta informações foram disponibilizadas. Com maior confiança, os apostadores aumentaram suas apostas sem um ganho correspondente em precisão, o que, no fim, resultou em um desempenho geral pior.

A lição aqui é que, além de uma pequena quantidade de informações úteis, informações adicionais apenas alimentam vieses já existentes. Informações contrárias são ignoradas ou frequentemente descartadas, enquanto informações adicionais reforçam uma visão equivocada.

Essa prática é conhecida como viés de confirmação. À medida que mais fatos se tornam disponíveis, as pessoas incorporam apenas aqueles que sustentam sua opinião, ignorando os que apoiam uma visão contrária. Da mesma forma, acreditam que entendem o mundo, mas até mesmo os investidores mais experientes ocasionalmente afirmam que certas tendências não fazem sentido. “Não faz sentido que as taxas de juros estejam tão baixas” ou “não faz sentido que as ações continuem subindo.” Os investidores podem não compreender a tendência atual porque enxergam razões legítimas para que ela devesse seguir na direção oposta, mas, ainda assim, ela continua no rumo atual. Eles acreditam que a tendência não faz sentido. A realidade, porém, é que é preciso investir nos mercados como eles são, e não como se gostaria que fossem. Acreditar no contrário é ignorar a realidade.

O investidor em valor de hoje olha ao redor do mundo e acha difícil acreditar que, desde janeiro de 2020 (logo antes da crise do mercado causada pela Covid), o mercado de ações, medido pelo índice Wilshire 5000, tenha aumentado de valor em uma quantia equivalente ao valor total do mercado no auge da bolha das empresas de tecnologia em 2000 (aproximadamente US$ 14,5 trilhões). Muitos fatos apoiam as preocupações em relação às avaliações de mercado, mas a tendência atual continua impulsionando os preços das ações para cima. Surge a dúvida sobre o que poderia precipitar uma queda do mercado — talvez nada além de um movimento para realização de lucros já fosse suficiente. É importante destacar que não há limites para os extremos de mercado que não possam se tornar ainda mais extremos.

O ponto central é que existem certos aspectos relacionados à valuation, à psicologia dos investidores e ao comportamento dos preços que emergem quando o medo de ficar de fora atinge níveis extremos e a especulação se concentra em um pequeno conjunto de ações.

Investir estritamente “pelo método de valuation”, como Benjamin Graham chamava, pode ser eficaz no longo prazo, mas pode ser doloroso em períodos mais curtos. Do ponto de vista das valorizações recordes, o ambiente atual apresenta uma oportunidade para um investidor realizar uma “transferência de riqueza” de outros investidores… vendendo. Logicamente, sempre haverá alguém detendo todas as ações em circulação — é impossível que todos saiam do mercado simultaneamente.

A capitalização de mercado nada mais é do que o preço pelo qual o comprador e o vendedor mais recentes negociaram uma única ação, multiplicado pelo número total de ações em circulação de uma empresa. Atualmente, a capitalização de mercado das ações nos EUA está em US$49,9 trilhões (abril de 2025), próximo de duas vezes o nível do PIB americano de US$29 trilhões. No pico da bolha de tecnologia de 2000, a capitalização de mercado dos EUA atingiu um recorde de 1,9 vezes o PIB — um número modesto em retrospectiva.

Embora a capitalização de mercado em relação ao desempenho econômico seja uma métrica de valuation amplamente utilizada, é essencial lembrar que valor de mercado não é sinônimo de riqueza. O valor de mercado nada mais é do que o preço da última negociação multiplicado pelo número total de ações em circulação de uma empresa. Se alguém compra uma única ação da Apple por um valor $0,05 superior ao preço da transação anterior, $820 milhões em capitalização de mercado surgem do “éter digital”. Da mesma forma, se uma ação da Apple for negociada por $0,10 a menos, $1,6 bilhão desaparece instantaneamente.

No fim das contas, a verdadeira riqueza inerente a um ativo ou a um mercado de ativos está no fluxo futuro de caixa gerado para o acionista ao longo do tempo. As oscilações de preço não alteram esses fluxos de caixa subjacentes — apenas criam oportunidades para a transferência de capital entre investidores.

Como valuations elevados favorecem os vendedores, a venda de ações por insiders corporativos pode ser um indicador relevante. Recentemente, a Bloomberg informou que “Mark Zuckerberg vendeu ações da Meta Platforms Inc. quase todos os dias úteis deste ano. Os fundadores do Google começaram a se desfazer de suas ações em maio, o mesmo período em que dois dos três cofundadores da Airbnb Inc. iniciaram a diversificação de suas participações. Essas transações fazem parte de uma onda de vendas realizadas pelos americanos mais ricos.”

Além disso, Elon Musk vendeu cerca 10% de sua participação na Tesla nos últimos meses, e Jeff Bezos liquidou um volume recorde de ações da Amazon. Como vendedores, os insiders dessas empresas dominantes estão aproveitando os valuations elevados para transferir riqueza dos compradores de hoje para si mesmos.

Uma bolha no mercado de ações não aumenta o nível de riqueza, assim como um colapso de mercado não reduz a riqueza coletiva dos detentores de ativos. Apenas o valor de mercado muda. Por isso, não é necessário prever para onde os preços irão, mas sim focar nos fluxos de caixa futuros e no valuation apropriado a ser aplicado a esses fluxos. Consequentemente, a principal preocupação do investidor deve ser garantir que a alocação de investimentos esteja alinhada com seu horizonte de investimento e sua tolerância ao risco.

Para aqueles que escolhem investir fortemente em fundos indexados atualmente, é crucial compreender que nunca antes se pagou um preço tão alto pelos fluxos de caixa futuros atrelados ao índice.

A edição de 1940 de Security Analysis, de Benjamin Graham, continua relevante para o investidor em valor de hoje. A busca por ativos negociados a preços descontados em relação ao valor intrínseco estimado tem sido difícil e muitas vezes frustrante na última década. Há 85 anos, os mercados já exageravam tanto a alta quanto a baixa dos preços — narrativas e manias eram tão comuns naquela época quanto são atualmente.

De maneira semelhante, os participantes do mercado falam mais sobre a abordagem de investimento em valor do que realmente a praticam. “As parcialidades do mercado tendem a confundir o ponto de vista conservador,” escreveram Graham e seu coautor, David Dodd.

A aversão ao risco está no cerne da abordagem de investimento baseada na filosofia de valor. Graham e sua geração compreenderam esse conceito de forma instintiva, tendo vivenciado a Primeira Guerra Mundial, seguida pela pandemia da gripe espanhola e, posteriormente, pela depressão de 1920-21. Embora os investidores tenham prosperado nos anos 1920, sobreviver aos mercados da década de 1930 foi uma questão de sorte.

A Alemanha invadiu a Polônia em 1939, e a Segunda Guerra Mundial já estava em curso quando Graham e Dodd publicaram a segunda edição de Security Analysis. De alguma forma, Graham encontrou forças para escrever a primeira edição da obra enquanto suas próprias finanças desmoronavam — entre 1929 e 1932, o valor de sua parceria de investimentos caiu 70%. Sua resiliência foi admirável.

Graham sempre enxergou o mundo como ele realmente era, e não como gostaria que fosse. “A ideia de que a atratividade de uma ação ordinária é totalmente independente de seu preço parece incrivelmente absurda”, escreveu ele. Avaliar a atratividade de um ativo sem considerar seu preço desafia o princípio atemporal de que o valor recebido depende do preço pago. Esse conceito continua tão relevante hoje quanto era em 1929.

Atualmente, muitos participantes do mercado mais uma vez esqueceram que o valuation é o mecanismo definitivo dos retornos de mercado. Graham observou que esse tipo de comportamento levou a múltiplos preço/lucro acima de cinquenta em 1929. Hoje, a Bloomberg contabiliza mais de 100 empresas americanas (mercado total) com múltiplos preço/vendas superiores a cinquenta. O que não mudou desde então é o ciclo implacável de inovação tecnológica e organizacional, e a destruição criativa que caracteriza cada ciclo de negócios.

Graham apontou o paradoxo dos ciclos de mercado:

“Exatamente no momento em que a crescente instabilidade das empresas tornava a compra de ações muito mais arriscada do que antes, o evangelho das ações como investimentos seguros e satisfatórios foi pregado e avidamente aceito pelo público americano.”

A visão desfavorável em relação ao investimento em valor hoje se deve à narrativa predominante. Após mais de uma década de liquidez sem precedentes e capital praticamente sem custo, o crescimento e a tecnologia dominam o mercado de ações. Essa foi a realidade dos últimos anos, e os investidores em valor que ignoraram esse contexto pagaram o preço. Mas, como escreveu Seth Klarman, discípulo de Graham:

“Seguir uma abordagem de valor significa se distanciar da multidão, desafiar a sabedoria convencional e ir contra as tendências predominantes de investimento.”

Aqueles que pagam prêmios elevados em busca de qualidade e segurança acabam por não obter nenhuma delas. Em vez disso, expõem suas economias a riscos significativos. Nunca se sabe quais eventos revelarão que os vencedores de hoje estão precificados para a perfeição — assim como poucos conseguiram prever o auge da IBM em 1985.

Até a próxima.

NOVA YORK – A 3G Capital voltou a puxar o talão de cheques depois de três anos sem um M&A. Ontem, o fundo fechou acordo para comprar 100 % da americana Skechers por US$ 9,4 bilhões . A operação marca o retorno do trio a um velho instinto: comprar marcas com base fiel, redes globais e margem para crescer com eficiência, especialmente quando o mercado subestima o ativo.

A Skechers é a terceira maior empresa de calçados esportivos do planeta, com 100 milhões de pares vendidos por ano, só está atrás de Nike e Adidas. A transação, aprovada por unanimidade pelo conselho da companhia, inclui uma oferta de US$63 por ação — um prêmio de 30% sobre o valor de tela — ou uma alternativa mista de US$57 mais uma participação na nova empresa fechada que será criada para controlar o grupo.

O movimento causou alvoroço em Wall Street. As ações da americana dispararam mais de 20% logo após o anúncio, refletindo tanto a surpresa do mercado quanto a expectativa de que os brasileiros aplicarão o mesmo playbook que consagrou o trio em outras operações: cortar custos, turbinar margem, acelerar distribuição global e, eventualmente, abrir capital com um valuation mais gordo.

O Jogo Começa com Roger Federer

A entrada da 3G no setor de calçados começou antes, de forma mais discreta, longe de Wall Street. Em 2018, Marc Lemann, filho de Jorge Paulo, morava na Suíça quando um dos fundadores da On Running colocou sua fatia à venda. A marca ainda era pequena, mas chamava atenção pelo design, tecnologia e potencial de crescimento fora do eixo Nike-Adidas.

Marc trouxe o negócio para a Point Break, o veículo de investimentos da família, o anúncio foi feito sob um valuation modesto, estimado em algumas dezenas de milhões de dólares. Pouco depois, apresentou Roger Federer aos fundadores. O suíço virou sócio, embaixador e ajudou a desenhar uma linha própria, a Roger Pro. A On ganhou escala e prestígio e em 2021, abriu capital na Bolsa de Nova York avaliada em mais de US$ 9 bilhões.

Hoje, os principais acionistas incluem Carlos Alberto Sicupira, com 6,9%, e Marc Lemann, com 6,2%. Juntos, os dois controlam uma fatia de quase US$2 bilhões, e têm assento no conselho da empresa — representados por Alex Perez, sócio de longa data do grupo.

Skechers: Uma Porta para o Mass Market

Se a On representa tecnologia, design e um público de alta renda, a Skechers é a antítese complementar: vende mais de 100 milhões de pares por ano, com foco em preço acessível, grande escala e forte presença no varejo físico dos Estados Unidos.

Fundada em 1992 por Robert Greenberg, a Skechers construiu seu negócio na base do volume. Patrocinou atletas, investiu pesado em marketing de TV e soube ocupar o espaço entre a Nike e os genéricos. Com presença global e fábricas na China e no Vietnã, virou a terceira maior fabricante de calçados do mundo, com receita de US$8 bilhões em 2024 e margem bruta de 49%.

O principal trunfo: uma rede de distribuição consolidada, com mais de 5.300 lojas e penetração massiva nos EUA. Mas o que parece vantagem virou vulnerabilidade. A dependência da Ásia e a guerra tarifária com a China impuseram desafios à margem, à previsibilidade de custos e à confiança dos investidores.

O próprio CEO da empresa, Michael Greenberg, filho do fundador, retirou o guidance de lucros em abril de 2025, citando “ameaças existenciais” provocadas pelas tarifas americanas. Internamente, a Skechers já havia alertado que o custo dos produtos poderia dobrar, colocando pressão no ticket médio. Foi nesse contexto que a 3G viu oportunidade.

O Valor Está no Timing

A compra da Skechers ocorre no exato momento em que o mercado penalizava a empresa por motivos externos, e não por deterioração operacional. Mesmo com os desafios, a companhia havia registrado vendas recordes no primeiro trimestre de 2025, superando Nike e Adidas em volume em alguns mercados. O valuation, porém, havia caído para pouco mais de US$ 7 bilhões, patamar considerado “barato” para uma marca com mais de US$ 600 milhões de lucro líquido anual.

Ao privatizar a companhia, a 3G elimina a pressão trimestral de resultados, ganha liberdade para reestruturar a operação e pode usar sua expertise em arbitragem de eficiência para destravar valor. Internamente, o fundo projeta cortar entre 10% e 15% dos custos operacionais nos primeiros dois anos, com foco em logística, gestão de estoques e renegociação de contratos.

O upside está claro: se a margem EBITDA da Skechers, hoje em torno de 12%, subir para o patamar de 17% — como em outras investidas da 3G — a geração de caixa anual pode ultrapassar US$1,2 bilhão, abrindo caminho para um re-IPO em 2028, possivelmente com valuation entre US$ 15 e US$ 18 bilhões

Riscos e Incertezas

Apesar do entusiasmo do mercado, a operação carrega riscos. O maior deles é geopolítico: cerca de 60% dos produtos da Skechers são fabricados na Ásia, principalmente China e Vietnã. Qualquer agravamento nas tensões entre EUA e China pode impactar diretamente os custos, logística e margens da companhia.

Além disso, o modelo tradicional da Skechers — calcado em lojas físicas e volume de pares — vai na contramão das tendências de consumo digital. A empresa investe pouco em canais diretos e depende de grandes varejistas, o que limita o controle de pricing e fidelização de clientes. Corrigir isso exigirá investimento, tecnologia e uma guinada cultural — tarefa que a 3G nem sempre enfrentou bem em empresas que exigiam inovação constante.

Por fim, há o desafio da sucessão. Robert Greenberg e seu filho Michael continuarão na gestão no curto prazo, mas a 3G tende a trazer executivos próprios nos próximos trimestres. A integração cultural entre uma empresa familiar americana e um fundo de controle brasileiro não será trivial.

Aos 29 anos, ele assumiu Tele-Communications Inc. (TCI) com uma dívida de US$132 milhões contra uma receita anual de apenas US$ 12 milhões e conseguiu reverter a situação da empresa, o número de assinantes de saltou 400 mil para 15 milhões, revolucionando a indústria de TV a cabo.

Sua abordagem agressiva não parou por aí. Malone também protagonizou rivalidades icônicas com outros gigantes da mídia com Ted Turner, fundador da CNN que o apelidou de “Darth Vader” por sua tática implacável e Rupert Murdoch, da News Corporation.

À frente da Liberty Media, Malone expandiu seu império e é dono de diversas empresas como QVC, SiriusXM Radio e a Fórmula 1. Surpreendentemente, ele também é o maior proprietário individual de terras nos Estados Unidos, com mais de 2,2 milhões de acres. Seu patrimônio líquido, estimado em US$9 bilhões, reflete apenas parte de sua influência e legado.

Início

Nascido em 7 de março de 1941, em Milford, Connecticut, John Carl Malone cresceu em um ambiente modesto. Filho de um engenheiro, desde cedo mostrou gostou por matemática e ciências. Após o ensino médio, ele ingressou na Universidade Yale, onde se formou em Economia e Engenharia Elétrica em 1963. No ano seguinte, concluiu o Mestrado em Engenharia Industrial pela Universidade Johns Hopkins e, em 1967, finalizou seu Ph.D. em Pesquisa Operacional.

A carreira profissional de Malone começou na Bell Labs, uma das instituições de pesquisa mais renomadas dos Estados Unidos. Lá, ele aprofundou seus conhecimentos em sistemas de telecomunicações e tecnologia. Em 1967, mudou-se para a McKinsey & Company, onde atuou como consultor, ganhando experiência em estratégia empresarial e operações.

Transformação da TCI em um Império do Cabo

Em 1970, aos 29 anos, John Malone enfrentou um dos maiores desafios de sua carreira. Foi convidado por Bob Magness, fundador da Tele-Communications Inc. (TCI), para assumir o cargo de presidente executivo. Na época, a TCI era uma pequena operadora de TV a cabo sediada em Denver, Colorado, e encontrava-se em sérias dificuldades financeiras. A empresa tinha uma dívida de US$132 milhões, sua receita anual girava em torno dos US$12 milhões. A relação entre dívida e receita era alarmante, e a TCI estava à beira da falência.

Para atrair Malone, foi proposto um pacote de remuneração que incluía um salário modesto de US$50 mil anuais, mas com um incentivo significativo: uma participação acionária de 2,5% na empresa. Além disso, Malone receberia um bônus de desempenho que aumentaria sua participação conforme a empresa atingisse metas específicas.

Malone enxergou na TCI uma oportunidade única. Apesar dos desafios, ele acreditava no potencial de crescimento do setor de TV a cabo, especialmente em áreas rurais pouco atendidas pelas grandes emissoras.

Ao assumir, Malone sabia que a reestruturação da dívida era crucial. Ele renegociou os termos com os credores, conseguindo reduzir as taxas de juros e alongar o prazo de pagamento de uma dívida que então ultrapassava US$132 milhões, uma quantia assustadora para uma empresa com uma receita anual de apenas US$12 milhões. Essa relação dívida/receita, superior a 10:1, ameaçava levar a TCI à falência, e cada ajuste foi vital para a sobrevivência.

O Bom Uso da Dívida

No entanto, em vez de se afastar de novos financiamentos, Malone enxergou uma vantagem no uso da dívida para crescimento. Ele acreditava que a alavancagem financeira, se bem administrada, poderia ser um motor de expansão. Malone adotou uma filosofia agressiva de aquisições, utilizando dívida de alto rendimento (conhecida como junk bonds) para financiar a compra de pequenas operadoras de cabo em todo o país.

Essa estratégia permitiu que a TCI crescesse rapidamente, aumentando sua base de assinantes e receitas. Ao longo das décadas de 1970 e 1980, a TCI adquiriu centenas de pequenas operadoras de TV a cabo. Essa expansão agressiva consolidou a empresa como a maior operadora de cabo dos Estados Unidos. Em 1973, a TCI já havia aumentado sua base para mais de 100.000 assinantes. Em 1981, esse número saltou para 2 milhões, e em 1995, a empresa atingiu mais de 15 milhões de assinantes e uma receita que saltou para impressionantes US$7,5 bilhões.

Malone não apenas focou na quantidade, mas também na qualidade dos serviços oferecidos. Ele investiu na modernização da infraestrutura, introduzindo tecnologias que permitiam maior capacidade de canais e melhor qualidade de transmissão. A TCI foi pioneira na oferta de canais por assinatura e serviços pay-per-view, diversificando suas fontes de receita.

O sucesso fenomenal de Malone na expansão da TCI e sua influência crescente na indústria renderam-lhe o apelido de “Cable Cowboy”. Suas ideias transformaram não só a TCI, mas sim toda a indústria de TV a cabo nos Estados Unidos. Ele defendia a ideia de que a convergência entre telecomunicações, mídia e tecnologia era inevitável, e posicionou a TCI para ser uma líder nessa transição.

A “Guerra das Operadoras de Cabo” com Ted Turner

Outro capítulo interessante da vida de Malone foi sua rivalidade com Ted Turner, fundador da Turner Broadcasting System (TBS), nos anos 80. Ted Turner, um empreendedor carismático, havia fundado a TBS e lançado a CNN, a primeira rede de notícias 24 horas do mundo. No entanto, essa ambiciosa expansão deixou sua empresa com dívidas, e ele precisava de apoio financeiro para evitar a falência.

Turner buscava investidores, mas relutava em ceder o controle de sua empresa. John Malone enxergou uma oportunidade estratégica. Em 1985, a TCI comprou 26% da Turner Broadcasting, por US$117 bilhões, isso forneceu o capital necessário para estabilizar as finanças da empresa. Em troca, Malone garantiu influência sobre as operações e acesso ao valioso conteúdo da TBS.

A relação entre Malone e Turner era complexa. Ted Turner via em Malone um rival formidável e referia-se a ele como “Darth Vader”, uma alusão ao vilão da franquia Star Wars, simbolizando a abordagem implacável e estratégica de Malone nos negócios. Apesar das tensões, a parceria entre os dois foi crucial para o sucesso de ambos.

Com o apoio financeiro da TCI, a Turner Broadcasting conseguiu evitar a falência e continuar sua expansão. A injeção de capital permitiu que a CNN ampliasse sua cobertura e se tornasse a líder em notícias 24 horas. A parceria também beneficiou a TCI, que passou a oferecer conteúdo exclusivo aos seus assinantes.

Malone reconhecia o valor do conteúdo na indústria de telecomunicações. Ao assegurar acesso aos canais da TBS, ele agregava valor aos serviços da TCI e diferenciava-se da concorrência.

Em 1996, Ted Turner decidiu vender a Turner Broadcasting para a Time Warner em uma transação avaliada em US$7,5 bilhões, a TCI com quase um terço das ações recebeu US$1,95 bilhão na transação. O que reforçou a reputação de Malone como um estrategista habilidoso.

A Venda para a AT&T

Ao final da década de 1990, a TCI enfrentava novos desafios. O mercado de telecomunicações passava por rápidas transformações e Malone, sempre atento às tendências do mercado, começou a considerar estratégias para garantir a continuidade do sucesso da TCI.

Em 1999, após quase três décadas liderando a TCI, Malone negociou a venda da empresa para a AT&T por cerca de US$ 48 bilhões. O acordo foi uma das maiores transações do setor de telecomunicações na época. Malone tornou-se um dos principais acionistas individuais da AT&T e membro do conselho, recebendo US$1,5 bilhão em ações da AT&T.

Liberty Media

Após a venda da TCI, Malone focou suas atenções na Liberty Media, uma empresa que ele havia fundado em 1991 e inicialmente fazia parte da TCI, atuando como um braço de investimentos para conteúdos de mídia e telecomunicações. Quando a TCI foi vendida, a Liberty Media foi separada como uma entidade independente, e Malone assumiu o controle total da empresa.

QVC

Uma das primeiras aquisições significativas da Liberty Media foi a participação na QVC, uma das maiores redes de televendas do mundo. Em 1995, a Liberty Media adquiriu uma participação de 22% na QVC, por US$1 bilhão. A QVC estava revolucionando o comércio varejista ao combinar televisão e vendas, permitindo que os consumidores comprassem produtos diretamente de suas casas (algo semelhante ao que o canal Shoptime fez no Brasil). Malone viu nessa empresa uma oportunidade de capitalizar a convergência entre mídia e comércio eletrônico.

Em 2003, a Liberty Media aumentou sua participação e comprou 100% do controle da empresa. A transação foi avaliada em cerca de US$7,9 bilhões, nesse anos o faturamento da empresa foi de US$5,7 bilhões e ela alcançou um lucro operacional de US$1 bilhão.

Liberty Media Global

Para além dos Estados Unidos, Malone começou a expandir a Liberty para o mercado internacional através da Liberty Global, uma nova empresa que focava na expansão das operações de cabo e internet em países europeus. Em 2005, a Liberty Global comprou a UPC, uma operadora de TV a cabo que atuava em diversos países da Europa, marcando a entrada da empresa no mercado europeu.

Em 2010, a Liberty Global adquiriu a Unitymedia, uma das maiores operadoras de cabo da Alemanha, e, em 2013, comprou a Virgin Media por US$24 bilhões, tornando-se a maior operadora de cabo da Europa, com 22 milhões de clientes.

SiriusXM Radio

Em 2009, a Liberty Media investiu US$530 milhões, na SiriusXM Radio, a maior provedora de rádio via satélite dos EUA, em troca 40% das ações e três assentos no conselho de administração. Na época, a SiriusXM enfrentava dificuldades financeiras significativas, com uma dívida pesada e a ameaça de falência.

Malone viu valor na base de assinantes da SiriusXM e no potencial de crescimento do rádio via satélite. Com sua experiência, ajudou a reestruturar a empresa, reduzir custos e expandir o conteúdo oferecido, incluindo contratos exclusivos com personalidades como Howard Stern.

Em 2013, a Liberty Media aumentou sua participação para 51%, assumindo o controle da SiriusXM. Sob a liderança de Malone, a empresa continuou a crescer, alcançando mais de 34 milhões de assinantes, uma receita de US$9 bilhões e um lucro de US$1,2 bilhão em 2023.

Fórmula 1

A aquisição da Formula 1 foi um dos movimentos mais ousados e marcantes do portfólio de investimentos da empresa. Em 2016, a Liberty comprou a Formula 1 por US$4,4 bilhões, com um pagamento de US$1,1 bilhão e o restante coberto por assunção de dívida.

Antes da compra pela Liberty, a Formula 1 era comandada por Bernie Ecclestone, um empresário britânico que havia moldado o esporte como um negócio fechado e centralizado. A gestão de Ecclestone era vista como tradicional e centrada em contratos de TV, com pouco investimento nas plataformas digitais e em formas de engajamento direto com o público.

Assim que assumiu o controle, a Liberty Media adotou uma abordagem inovadora para expandir o alcance da Formula 1. Entre as primeiras mudanças, foram realizados investimentos pesados em plataformas digitais e redes sociais, reconhecendo o potencial do esporte para atrair fãs mais jovens que preferiam consumir conteúdo online. A criação do serviço de streaming F1 TV permitiu que fãs de diferentes partes do mundo pudessem assistir às corridas e acessar conteúdo exclusivo.

Um dos movimentos mais inovadores da Liberty foi a produção da série “Formula 1: Drive to Survive”, lançada na Netflix em 2019. A série foi uma parceria entre a Formula 1 e a Netflix e tornou-se um sucesso global, dando aos espectadores um olhar nos bastidores das equipes, dos pilotos e das tensões do campeonato. Ela atraiu uma nova base de fãs ao capturar as emoções, rivalidades e dramas que acontecem fora das pistas. O sucesso de “Drive to Survive” foi um divisor de águas, ajudando a Formula 1 a conquistar um público significativamente mais jovem e expandindo o interesse pelo esporte nos EUA, onde historicamente o automobilismo não era tão popular quanto na Europa.

Novos Mercados e Provas Icônicas

A Formula 1 também focou na expansão para novos mercados. Corridas em locais icônicos como Miami e Las Vegas foram anunciadas, atraindo público e patrocinadores interessados em eventos de alta visibilidade. A corrida em Las Vegas, em particular, foi um marco — não apenas por seu cenário glamouroso na Strip, mas também pelo potencial de consolidar o esporte nos EUA.

Para atrair patrocinadores e garantir a estabilidade financeira, a Liberty também trabalhou em acordos comerciais com empresas globais, explorando ao máximo o apelo da marca da Formula 1. Empresas como Rolex, Heineken e Pirelli aumentaram sua presença e investimentos no esporte, refletindo a visão de Malone de transformar a Formula 1 em uma plataforma global de marketing para marcas premium.

Resultados Financeiros e Impacto Global

Desde a aquisição, os números da Formula 1 refletiram o sucesso das estratégias implementadas pela Liberty Media. Em 2023, a receita da Formula 1 ultrapassou US$3,2 bilhões, versus US$1,8 bilhão de 2016, o lucro operacional também aumentou no mesmo período, foi de US$17 milhões para US$392 milhões.

A combinação de uma presença digital forte, novas corridas em mercados estratégicos e uma narrativa envolvente, com foco nos bastidores, transformou a Formula 1 em uma das propriedades esportivas mais valiosas do mundo.

Malone x Murdoch

A relação entre John Malone e Rupert Murdoch, fundador da Fox News Corporation, é um capítulo fascinante na história das telecomunicações e mídia. Ambos são gigantes do setor, com personalidades fortes e estratégias agressivas de expansão. Sua interação ao longo das décadas foi marcada por momentos que se alternavam entre colaboração e rivalidade intensa.

No final dos anos 1990 e início dos anos 2000, Malone e Murdoch começaram a interagir mais de perto devido aos interesses compartilhados na indústria de televisão por satélite e a cabo. A News Corporation de Murdoch possuía uma vasta gama de ativos de mídia, incluindo jornais, estúdios de cinema e canais de televisão, enquanto Malone, através da Liberty Media, buscava aumentar sua presença global.

Em 2001, John Malone começou a acumular ações da News Corporation, adquirindo uma participação significativa. Em 2004, a Liberty Media possuía cerca de 9% das ações totais e aproximadamente 18% das ações com direito a voto da News Corp, tornando-se o segundo maior acionista individual, atrás apenas de Rupert Murdoch.

Tensão Crescente e Disputa pelo Controle

A crescente participação de Malone na News Corp preocupou Murdoch, que temia uma possível tomada de controle ou influência excessiva de Malone sobre a empresa que ele havia fundado. Murdoch valorizava o controle familiar da News Corp e via a presença de Malone como uma ameaça potencial a essa dinâmica.

Em 2005, as tensões aumentaram quando surgiram rumores de que Malone poderia aumentar ainda mais sua participação ou buscar influência direta no conselho de administração. Murdoch considerou várias estratégias para reduzir a participação de Malone ou diluir seu poder de voto, incluindo a emissão de novas ações.

Acordo Estratégico e Troca de Ativos

Após negociações complexas, em dezembro de 2006, Murdoch e Malone chegaram a um acordo. A Liberty Media concordou em trocar sua participação na News Corp por ativos que incluíam:

• Uma participação de 38,5% na DirecTV Group, a maior operadora de televisão por satélite dos Estados Unidos.

• As ações remanescentes em três canais regionais de esportes.

• US$ 550 milhões em dinheiro.

Essa troca permitiu que Murdoch recuperasse o controle total das ações com direito a voto da News Corp, enquanto Malone adquiriu ativos estratégicos que complementavam seu portfólio na Liberty Media.

Fortuna Pessoal

De acordo com a revista Forbes, em 2023, John Malone possui um patrimônio líquido estimado em US$ 9 bilhões, o que o coloca entre as pessoas mais ricas dos Estados Unidos.

• Liberty Media Corporation: Em 2022, a Liberty Media reportou receitas consolidadas de aproximadamente US$ 9,5 bilhões, com a SiriusXM sendo a principal contribuinte.

• Liberty Global: A Liberty Global, focada em operações de telecomunicações na Europa, teve receitas de cerca de US$ 11,5 bilhões em 2022. A empresa continua a investir em infraestrutura de rede e serviços convergentes, atendendo milhões de clientes em diversos países europeus

A nova planta terá 74 mil metros quadrados e será dedicada à produção de medicamentos injetáveis, como os famosos semaglutídeos, princípio ativo do Ozempic e Wegovy — produtos que transformaram o balanço da empresa e disputam espaço nas prateleiras do mundo inteiro.

A expectativa é que as operações comecem em 2028, mas o movimento já marca uma virada estratégica para o Brasil no mapa da farmacêutica: além de ampliar a capacidade produtiva local, o país será alçado à condição de hub de exportação global, abastecendo mais de 70 países a partir do solo mineiro.

Por que o Brasil?

O Brasil já é hoje o quinto maior mercado da Novo Nordisk no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos, China, Japão e Alemanha. E o que antes era uma base comercial e regulatória, agora ganha um novo papel: centro de manufatura e logística global.

A escolha por Montes Claros não é por acaso. A empresa opera no município há mais de 15 anos, e ali já possui infraestrutura, mão de obra treinada e relacionamento consolidado com autoridades locais e ambientais — um trunfo em um setor onde o licenciamento pode atrasar projetos por anos.

Além disso, o governo federal e o estado de Minas Gerais devem apoiar o projeto com incentivos fiscais e benefícios logísticos, dentro de programas voltados à reindustrialização e fortalecimento da cadeia farmacêutica.

O peso do investimento

O valor de R$6,4 bilhões representa não apenas o maior investimento privado da Novo Nordisk no Brasil, mas também um dos maiores aportes já feitos por uma farmacêutica no país — e o maior da história do setor em Minas Gerais.

A maior parte dos recursos será destinada à construção de novas linhas de produção asséptica, um laboratório de controle de qualidade e um armazém automatizado. A meta é triplicar a capacidade da fábrica de Montes Claros para medicamentos injetáveis, com foco em canetas prontas para uso com semaglutídeo — princípio ativo de produtos como Ozempic e Wegovy.

Hoje, a unidade já responde por cerca de 12% do consumo global de insulina da Novo Nordisk, além de produzir insumos e dispositivos para análogos de GLP-1. Com a expansão, o Brasil deixará de ser apenas um centro de produção de insumos e passará a fabricar em larga escala os medicamentos acabados, prontos para exportação.

A fábrica também reforçará o compromisso ESG da companhia. Será construída com padrões de baixo impacto ambiental, uso exclusivo de energia renovável e metas de zero emissão líquida. O projeto deve gerar milhares de empregos diretos e indiretos, com forte demanda por engenheiros, operadores de equipamentos estéreis e profissionais qualificados da área farmacêutica.

A ampliação muda o papel do Brasil dentro da estrutura global da Novo Nordisk — de um elo auxiliar da cadeia de insulina para um polo importante no fornecimento de medicamentos de ponta para mais de 70 países.

A corrida global contra a obesidade

O investimento da Novo Nordisk no Brasil precisa ser lido dentro de um contexto mais amplo: a corrida por capacidade de produção de medicamentos contra obesidade e diabetes.

Em 2023, a empresa superou brevemente a LVMH como a companhia mais valiosa da Europa, impulsionada pelo sucesso de Ozempic e Wegovy. Juntos, os dois remédios responderam por mais de US$12 bilhões em receita no último ano — e a demanda continua crescendo acima da capacidade instalada.

Analistas do setor estimam que o mercado global de antidiabéticos e antiobesidade pode triplicar até 2030, alcançando a marca de US$100 bilhões. E empresas como a Eli Lilly e a própria Novo Nordisk estão em uma corrida por fábricas, insumos e canais logísticos.

Neste cenário, ter o Brasil como base de produção e exportação torna-se vantagem competitiva — tanto em termos de custo como de agilidade.

A nova geopolítica da produção de remédios

O movimento da Novo Nordisk também revela um novo padrão da indústria: a descentralização da produção farmacêutica. A pandemia expôs os riscos da concentração industrial na Ásia e, desde então, multinacionais passaram a buscar alternativas logísticas mais próximas dos seus mercados finais.

Nesse contexto, o Brasil ressurge como um destino competitivo. Além do tamanho do mercado interno, o país oferece acordos de comércio com dezenas de países e posição privilegiada para exportações às Américas e Europa.

A aposta da Novo Nordisk é ambiciosa — mas tem lógica econômica e geopolítica. E coloca o Brasil, mais uma vez, no centro do tabuleiro da indústria global.

Poucos compreenderam e influenciaram esse lado dos negócios como Steven Spielberg, um nome que se confunde com a própria história do cinema.

Spielberg não apenas revolucionou a maneira como os filmes são feitos, mas também como são vendidos, distribuídos e monetizados. Sua genialidade vai além da direção, abrange um entendimento profundo do mercado cinematográfico e uma habilidade singular de converter filmes em fenômenos culturais e comerciais. Com uma fortuna pessoal estimada em cerca de US$4,8 bilhões, ele emocionou milhões de espectadores ao redor do mundo e moldou a própria estrutura de negócios de Hollywood.

Nascido em 18 de dezembro de 1946, em Cincinnati, Ohio, Spielberg demonstrou desde cedo uma paixão intensa por filmes. Com uma câmera Super 8 na mão, começou a produzir curtas-metragens ainda criança, encantando-se com o poder das imagens em movimento. Aos 13 anos, ganhou um prêmio por um curta de guerra de 40 minutos chamado “Escape to Nowhere”. Aos 21 anos, dirigiu seu primeiro episódio de televisão para a série “Night Gallery”, impressionando executivos com sua maturidade artística e visão inovadora.

O Surgimento do Blockbuster Moderno

“Tubarão” (Jaws), lançado em 20 de junho de 1975, não foi apenas um sucesso de bilheteria, foi o ponto de virada que criou o conceito moderno de blockbuster. Com um orçamento inicial de US$3,5 milhões que estourou para US$9 milhões devido a problemas técnicos e atrasos, o filme enfrentou desafios que teriam afundado produções menos resilientes. O tubarão mecânico, apelidado de “Bruce”, raramente funcionava. Spielberg, transformando limões em limonada, decidiu que a criatura seria mais aterrorizante se raramente vista, criando suspense através de sugestões e da trilha sonora icônica de John Williams.

A estratégia funcionou, “Tubarão” arrecadou mais de US$470 milhões mundialmente, tornando-se o filme de maior bilheteria até então. Mas o verdadeiro golpe de mestre de Spielberg foi sua abordagem inovadora de marketing e distribuição. Em vez do tradicional lançamento gradual, ele convenceu a Universal Pictures a lançar o filme simultaneamente em mais de 450 cinemas e investir pesado em publicidade televisiva nacional, algo inédito na época. Essa manobra criou um evento cultural que capturou a imaginação do público.

A Arte de Transformar Filmes em Marcas

Spielberg não era apenas um contador de histórias; ele era um estrategista que via o potencial de seus filmes além das telas. Com “E.T. – O Extraterrestre” (1982), ele elevou o conceito de merchandising a um novo patamar, com uma parceria com a Reese’s Pieces. Após a Mars recusar a oferta para usar os M&M’s no filme, a Hershey’s aceitou promover seus confeitos. O resultado? As vendas dos doces dispararam 65% após o lançamento. “E.T.” arrecadou aproximadamente US$792 milhões globalmente, com um orçamento de US$10,5 milhões, mas as receitas não pararam por aí. Produtos licenciados, de brinquedos a roupas, geraram mais de US$1 bilhão, transformando o personagem em um fenômeno global.

Essa estratégia de monetização multifacetada tornou-se um modelo para a indústria. Spielberg compreendeu que filmes podiam ser a âncora de um ecossistema comercial, onde cada elemento reforçava o outro. O público não consumia apenas o filme; eles vivenciavam a marca em diferentes aspectos de suas vidas.

Indiana Jones e o Templo dos Negócios

A colaboração com George Lucas na criação de Indiana Jones foi outro marco na carreira de Spielberg. “Os Caçadores da Arca Perdida” (1981) apresentou um herói carismático que rapidamente conquistou o público. Com uma mistura perfeita de ação, aventura e humor, o filme arrecadou US$389 milhões mundialmente. Mas Spielberg não parou por aí. Ele transformou Indiana Jones em uma franquia lucrativa, explorando sequências, séries de TV, jogos de videogame e até atrações em parques temáticos.

A franquia Indiana Jones acumulou mais de US$2 bilhões em bilheteria global. O personagem tornou-se uma marca reconhecida internacionalmente, e os produtos licenciados geraram receitas substanciais. Spielberg percebeu que o verdadeiro valor não estava apenas no filme, mas na criação de um universo que poderia ser explorado comercialmente de várias formas.

Jurassic Park: Dinossauros e Dividendos

Em 1993, Spielberg lançou “Jurassic Park”, um filme que não apenas revolucionou os efeitos especiais, mas também redefiniu o potencial de ganhos de uma franquia cinematográfica. Com um orçamento de US$63 milhões, o filme arrecadou impressionantes US$1,03 bilhão globalmente. A história de um parque temático com dinossauros clonados capturou a imaginação do mundo inteiro.

A campanha de marketing foi massiva e inovadora. Antes do lançamento, Spielberg e a Universal criaram um mistério em torno do filme, usando trailers que mostravam pouco, mas intrigavam muito. Eles também estabeleceram parcerias com grandes marcas, como McDonald’s e Kenner, para lançar linhas de brinquedos e promoções. Os produtos licenciados de “Jurassic Park” geraram centenas de milhões de dólares adicionais.

Mas talvez o aspecto mais notável tenha sido a criação de um parque temático real. A Universal Studios inaugurou a atração “Jurassic Park: The Ride” em seus parques, oferecendo aos fãs uma experiência imersiva que estendeu o envolvimento com a franquia além das salas de cinema. Spielberg mostrou que os filmes podiam ser a ponta do iceberg em termos de oportunidades de negócios.

DreamWorks: O Estúdio dos Sonhos (e Lucros)

Em 1994, Spielberg deu um passo audacioso ao cofundar a DreamWorks SKG com Jeffrey Katzenberg e David Geffen. O objetivo era criar um estúdio que desse mais liberdade criativa aos artistas, mas que também fosse uma potência comercial. A DreamWorks rapidamente se estabeleceu no cenário de Hollywood, produzindo sucessos como “O Resgate do Soldado Ryan” (1998), que arrecadou US$482 milhões e ganhou cinco Oscars.

A entrada no mercado de animação foi outro movimento estratégico. “Shrek” (2001) não só foi um sucesso crítico e comercial, arrecadando US$484 milhões, mas também desafiou o domínio da Disney no gênero. A franquia “Shrek” expandiu-se para sequências, especiais de TV e uma vasta gama de produtos licenciados, que ao todo já arrecadaram US$3,5 bilhões. Em 2016, a Comcast comprou a DreamWorks Animation por US$3,8 bilhões.

Negócios Além das Telas

Spielberg sempre foi sagaz em suas negociações. Em vez de aceitar altos salários iniciais, ele frequentemente optava por acordos que lhe garantiam uma porcentagem dos lucros brutos dos filmes. Essa estratégia, embora arriscada, resultou em ganhos extraordinários. Por exemplo, com “Jurassic Park”, estima-se que ele tenha recebido cerca de US$250 milhões, graças à participação nos lucros.

Além disso, Spielberg investiu em tecnologia e inovação. Ele foi um dos primeiros a adotar e promover novas tecnologias de som e imagem, como o Dolby Digital e o DTS, melhoradno a experiência audiovisual dos espectadores. Sua insistência em efeitos especiais de alta qualidade elevou os padrões da indústria, impulsionando empresas como a Industrial Light & Magic.

Com o advento da internet e das plataformas de streaming, Spielberg mostrou-se novamente à frente de seu tempo. Embora inicialmente cético em relação ao streaming, preocupado com a experiência cinematográfica tradicional, ele reconheceu as oportunidades que as novas mídias ofereciam. Em 2019, sua produtora Amblin Partners fechou um acordo com a Netflix para produzir filmes exclusivos para a plataforma. Essa parceria sinalizou uma mudança significativa na indústria e mostrou a capacidade de Spielberg de adaptar-se às tendências emergentes.

A Fórmula Spielberg

O sucesso de Spielberg não é fruto de acaso. Ele desenvolveu uma fórmula que equilibra arte e negócios de maneira única:

1. Histórias Universais: Seus filmes abordam temas que ressoam globalmente, ampliando o mercado potencial.

2. Inovação Tecnológica: Investimento constante em novas tecnologias para melhorar a experiência do espectador.

3. Estratégias de Marketing Criativas: Campanhas que criam antecipação e envolvimento emocional.

4. Expansão de Marcas: Transformar filmes em franquias e marcas que geram múltiplas fontes de receita.

5. Negociações Inteligentes: Acordos que garantem participação nos lucros e controle criativo.

Hoje, Steven Spielberg é mais do que um diretor aclamado; ele é uma potência empresarial com uma fortuna pessoal estimada em US$4,8 bilhões. Sua influência se estende por diversas áreas da indústria do entretenimento, desde a produção cinematográfica até parques temáticos e tecnologia.

Spielberg redefiniu o modelo de negócios de Hollywood, mostrando que filmes podem ser o núcleo de um vasto império comercial. Sua abordagem integrada, que combina narrativa envolvente, estratégias de marketing inteligentes e diversificação de receitas, tornou-se um padrão na indústria.

A influência de Steven Spielberg continuará a moldar Hollywood nas próximas décadas. Sua capacidade de antecipar tendências e adaptar-se a mudanças no mercado serve como modelo para cineastas e empresários. Em um cenário onde a competição é acirrada e as tecnologias evoluem rapidamente, a visão de Spielberg sobre a integração de arte e negócio permanece relevante e inspiradora.

O negócio, que foi revelado por Faria ao Financial Times, marca um novo capítulo na expansão internacional do empresário brasileiro que começou com uma lavanderia industrial e hoje controla 10% do mercado nacional de ovos, com uma produção anual de 5 bilhões de unidades.

A operação foi conduzida pela Global Eggs — braço internacional da Granja Faria — e contará com um investimento do BTG Pactual, que aportará US$300 milhões em troca de uma participação de 11% na holding global.

O acordo foi fechado com a família Bethel, fundadora da Hillandale, mas ainda depende de aprovação regulatória. O movimento ocorre em um momento de alta na demanda por ovos e de pressão sobre a oferta nos Estados Unidos, causada principalmente por surtos recorrentes de gripe aviária, que forçaram o abate de milhões de aves. 

A Hillandale, com sede na Pensilvânia, é uma das maiores produtoras de ovos dos EUA e será a peça-chave para acelerar a expansão da Global Eggs nos mercados desenvolvidos.

Ricardo Faria

A história de Ricardo Faria começou longe do agronegócio. Em 1997, fundou a Lavebras, uma pequena confecção de uniformes industriais. Dois anos depois, criou um modelo inovador ao oferecer aluguel e lavagem de uniformes para frigoríficos. A solução trouxe receita recorrente, fidelizou clientes e multiplicou suas margens de lucro em dez vezes.

O negócio prosperou e em 2013, Edson Bueno, fundador da Amil, comprou 30% da Lavebras por cerca de R$120 milhões. Com esse capital, Faria acelerou, fez 30 aquisições em 36 meses, elevou o faturamento para R$500 milhões e vendeu a empresa em 2017 ao grupo francês Elis, por R$1,3 bilhão.

Enquanto ainda tocava a Lavebras, Faria fundou, em 2006, a Granja Faria, focada na produção de ovos férteis. A expansão veio rápido, em 2008 fechou um contrato com a BRF para fornecimento de ovos a grandes frigoríficos e, em 2012, firmou uma parceria para frango de corte com a Tyson, que mais tarde foi adquirida pelo grupo JBS.

Após a venda da Lavebras e capitalizado, Ricardo voltou 100% da sua atenção para o mercado de ovos. Entre 2019 e 2024, o grupo realizou 15 aquisições, incluindo nomes como a Lana Alimentos, a Katayama Alimentos, líder de mercado no estado de São Paulo​, a BL Ovos, então quinta maior produtora de ovos comerciais do Brasil, com um plantel de 3 milhões de galinhas e produção de 2 milhões de ovos por dia​, e a Vitagema. O investimento total somou mais de R$1,5 bilhão. Em paralelo, diversificou o portfólio com a marca Ares do Campo, focada em ovos caipiras e premium — uma resposta ao consumidor de maior renda e à demanda por bem-estar animal. 

Em novembro de 2024, por meio da holding Global Eggs, a empresa deu seu primeiro passo internacional ao comprar o Grupo Hevo, um dos maiores produtores de ovos da Espanha, por €120 milhões.

A estrutura cresceu e hoje conta com 25 unidades produtivas no Brasil, exportações para 17 países, uma produção diária de 16 milhões de ovos e cerca de 10% do mercado nacional, sendo a segunda maior do Brasil, atrás apenas da Mantiqueira. A receita anual atingiu R$1,8 bilhão, com lucro de R$200 milhões em 2023 e exportações de R$132 milhões no mesmo ano.

Uma holding verticalizada e integrada

Um dos diferenciais do império construído por Faria é o grau de verticalização. A Granja Faria atua em toda a cadeia: do ovo à ração, passando por logística própria, controle sanitário, genética e sustentabilidade.

Em 2021, o empresário comprou a Insolo, por R$1,8 bilhão. Com 180 mil hectares plantados e faturamento de R$1 bilhão, a empresa é a quinta maior produtora de grãos do Brasil, cultivando soja, milho e sorgo. A ideia da aquisição era garantir o fornecimento de insumos e reduzir a exposição a choques e variações de preços. Cerca de 70% dos custos na avicultura vem da ração, então ter produção própria equilibra custos do ponto de vista do acionista.​

Ricardo também fundou a Fertifar, que transforma o esterco das galinhas em 100 mil toneladas anuais de adubo orgânico, utilizado nas próprias lavouras da Insolo. Ou seja, os grãos cultivados pela Insolo alimentam as galinhas; as galinhas produzem ovos e esterco; e o esterco volta como fertilizante para as lavouras. Com esses investimentos, o grupo se tornou bastante autossuficiente em insumos críticos.

Por que a Hillandale importa?

Fundada em 1958, a Hillandale Farms é a quarta maior produtora de ovos dos Estados Unidos, conta com cerca de 18,8 milhões de galinhas poedeiras e uma presença relevante no varejo e atacado, em redes de supermercados e no fornecimento institucional. Sua incorporação dobra a escala da Global Eggs e, mais importante, abre acesso direto ao mercado americano de ovos in natura, um segmento historicamente fechado para produtos estrangeiros.

Até janeiro de 2025, a entrada de ovos brasileiros nos EUA era restrita a usos industriais e à produção de ração, devido a exigências sanitárias rigorosas. O consumo direto seguia, na prática, inacessível a exportadores estrangeiros. A Hillandale contorna essa barreira com sua estrutura regulatória já estabelecida, rede de distribuição consolidada e marcas conhecidas do público americano.

A compra ocorre em um momento de vulnerabilidade da indústria local. Surtos recorrentes de gripe aviária comprometeram a oferta nos últimos meses, elevaram os preços e criaram um vácuo no abastecimento de grandes redes. Embora as exportações brasileiras tenham crescido 93% em fevereiro, segundo dados da ABPA, a maior parte desse volume ainda não chega às prateleiras.

A Granja Faria entra por dentro do sistema, com produção local, escala e acesso direto ao consumidor. Em um setor cada vez mais pressionado por exigências de rastreabilidade, bem-estar animal e estabilidade no fornecimento, a operação da Hillandale oferece boa base para criar presença em um dos mercados mais estratégicos do mundo.

A lógica da por trás da internacionalização

Em entrevista ao Financial Times, Ricardo Faria resumiu a lógica do negócio: “Os americanos adoram ovos. É um mercado com alto consumo. E os ovos deixaram de ser um alimento de baixa renda para se tornarem um símbolo de saúde.”

O empresário tem razão, estudos de mercado mostram que o consumo per capita de ovos nos EUA ultrapassou 280 unidades por ano — número alto mesmo para padrões globais, no Brasil esse número é de 260 unidades. A busca por dietas com mais proteína e menos carboidrato, aliada à queda no consumo de carne vermelha, impulsionou a demanda e tornou o ovo um protagonista nas dietas.

Nesse contexto, a estratégia de Ricardo Faria é usar a força produtiva construída no Brasil e na Europa para criar uma rede de abastecimento integrada, com presença local nos maiores mercados, marcas fortes, acesso direto ao varejo e controle de custo em escala global.

O próximo passo: Wall Street

A estrutura da Global Eggs — com sede no exterior e governança internacionalizada — também sinaliza a ambição de um IPO em Nova York, que deve ocorrer nos próximos anos, segundo o próprio Faria. A entrada do BTG como sócio minoritário reforça esse plano, trazendo uma âncora financeira e institucional importante para os mercados globais.

O setor ainda é altamente pulverizado, com milhares de pequenos produtores em cada país. A visão de Faria é replicar, com ovos, o que a JBS fez com a carne, consolidar, padronizar, escalar e liderar. O investimento do BTG Pactual, com 11% da nova holding, reforça essa ambição. E indica que o mercado já começou a precificar a internacionalização como realidade — não como promessa.

Segundo estimativas recentes, o conglomerado de empresas controlado por Faria já ultrapassa os R$17 bilhões em valor.