Por mais de 200 anos, a dinastia mais discreta do capitalismo global moldou silenciosamente o preço dos alimentos. Dos portos da Antuérpia ao interior do Mato Grosso, a Bunge transformou informação, logística e risco em um império que atravessou guerras, golpes e crises cambiais. A obra-prima da família, no entanto, não foi construir esse colosso, foi saber exatamente quando e como sair dele.

Enquanto o mercado celebra a fusão de US$ 34 bilhões entre a Bunge e a Viterra, braço agrícola da Glencore, realizada em julho de 2025, muitos veem apenas o espetáculo final: a criação de uma superpotência capaz de rivalizar com ADM e Cargill. Porém, o que a Faria Lima e Wall Street chamam de consolidação é apenas a superfície de uma engenharia patrimonial que levou décadas para ser executada.

A fusão, que avançou no processo regulatório entre 2024 e 2025, é o ato derradeiro de uma estratégia de saída tão paciente quanto calculada. Não se trata da história de como a Bunge surgiu em 1818, trata-se de como as famílias Bunge, Born e Hirsch passaram 30 anos desmontando, com precisão cirúrgica, o próprio poder que tinham construído.

Elas ergueram um império ao longo de dois séculos e, nas últimas três décadas, planejaram meticulosamente como deixá-lo para trás, transformando influência em liquidez, controle em governança e legado em patrimônio.

A fortaleza do sigilo (e sua quebra)

Por mais de um século, a Bunge & Born funcionou como um clã com código próprio. A empresa era uma caixa-preta global. No mundo analógico do século XX, quem dominasse dados privados de colheitas na Argentina, estoques na Europa e demanda na Ásia tinha uma vantagem que nenhum concorrente conseguia replicar: arbitrar o preço mundial dos alimentos.

O trauma de 1974, quando os herdeiros Jorge e Juan Born foram sequestrados e a família pagou cerca de US$ 60 milhões aos Montoneros, consolidou a cultura de sigilo e o bunker se fechou ainda mais. O clã operava com extrema discrição, quase como uma família real que governa sem aparecer.

O surgimento da agricultura digital, no entanto, matou o segredo como vantagem estratégica. Informações sobre safras, clima e preços se tornaram públicas, baratas e instantâneas. O que passou a definir as gigantes de grãos foi escala, acesso a capital e capacidade logística, exatamente os elementos em que uma empresa familiar, fragmentada em múltiplos ramos e gerações, tinha menos disposição para competir.

A jogada de mestre em três atos

A família concluiu que o modelo de um family office controlando uma trading global havia se tornado anacrônico. Era preciso converter poder societário em patrimônio líquido. O plano, executado ao longo de mais de uma década, ocorreu em três atos precisos.

O primeiro ato foi profissionalização, em 1999. A nomeação de Alberto Weisser como CEO marcou a virada. A sede migrou para White Plains (NY) e depois para St. Louis, reposicionando a empresa sob a jurisdição corporativa dos EUA. Não foi apenas mudança de endereço, foi uma mudança de sistema operacional. A Bunge abandonou o modelo latino-americano e adotou a governança de mercado global.

O segundo ato foi o IPO, em 2001. Ao abrir capital na NYSE, a bolsa de valores de Nova York, a família trocou controle por liquidez e deu um salto crucial. O IPO cria uma válvula organizada para que dezenas de herdeiros possam monetizar as participações sem colapsar a empresa, resolvendo, de forma elegante, o problema que destrói quase todas as dinastias multigeracionais: a sucessão.

O terceiro e último ato foi a saída final, em 2013. O gesto simbólico ocorreu quando Jorge Born Jr. renunciou ao conselho. Pela primeira vez desde 1818, nenhuma das famílias fundadoras ocupava um assento na administração. A Bunge se tornou totalmente profissional, com capital pulverizado e decisões tomadas sem lastro emocional, patrimonial ou genealógico.

O “porquê” da venda

A família se retirou, mas deixou uma joia estrategicamente lapidada no Brasil. Nenhuma commodity é tão valiosa quanto a logística, e o que transformou a Bunge no ativo mais cobiçado do agronegócio global foi a solução para o maior gargalo da agricultura brasileira: como tirar grãos do Mato Grosso e colocá-los na China sem que o custo logístico destruísse a margem.

A resposta foi o corredor Miritituba-Barcarena, no Pará, integrado à hidrovia do Tapajós. A operação começou por volta de 2014, consolidando-se a partir de 2016-2017, e virou uma artéria de baixo custo que funcionou como bypass dos portos congestionados do Sul e Sudeste. A Bunge não dominou o agro brasileiro porque produz mais, mas porque controlou a rota vital de escoamento.

A Viterra e a Glencore não compraram apenas silos, terminais e barges. Compraram tempo, eficiência e o direito de acessar o único corredor brasileiro capaz de rivalizar, em escala e custo, com a logística americana do Mississippi.

O veredito

Ao sair de cena, as famílias não perderam poder, converteram-no. A Bunge, agora livre de freios emocionais, pôde fazer aquilo que herdeiros raramente autorizariam: uma fusão de US$ 34 bilhões que redesenha o mapa global dos grãos.

A saga da Bunge não é sobre soja, milho ou farelo, é uma aula de alocação de capital, sucessão e tempo. As famílias Bunge e Born demonstraram que inteligência empresarial não está em erguer um império bicentenário, mas em saber o momento exato de vender o controle e transformar dois séculos de história em liquidez prolongada.

A Tok&Stok, marca que moldou o design para a classe média-alta, hoje é palco de uma das brigas mais sujas na bolsa brasileira. Depois da fusão com a Mobly, em 2024, nasceu o Grupo Toky (ticker MBLY3), mas os resultados foram desastrosos, com prejuízo de R$ 169 milhões no ano, segundo relatório da própria empresa.

Enquanto isso, a dívida aumenta. Estimativas citadas no processo falam em níveis próximos a R$ 700 milhões. O valor de mercado, por sua vez, despencou para algo entre R$ 100 milhões e R$ 140 milhões, de acordo com apurações do mercado.

Nesse cenário desolador, os fundadores Régis e Ghislaine Dubrule, junto a Paul Jean Marie Dubrule, viram uma oportunidade de retomar o controle. Em fevereiro de 2025, apresentaram uma OPA hostil para adquirir até 100% das ações ao valor simbólico de R$ 0,68 por ação, um deságio de 51% em relação ao preço do dia anterior.

Para viabilizar a oferta, os Dubrule prometeram injetar R$ 100 milhões de capital e converter mais R$ 125 milhões de créditos que detinham contra a empresa. Mas um dossiê com aproximadamente 41 mil e-mails, trocados pelos Dubrule, revelou supostos acordos paralelos com os controladores alemães e desencadeou uma guerra aberta.

O império falido e a OPA hostil

A crise começou quando a gestora SPX, que controlava a Tok&Stok, vendeu a empresa em 2024 para a Mobly, controlada pelo grupo alemão Home24/XXXLutz, criando o Grupo Toky. A fusão deveria criar sinergias, mas a empresa combinada continuou a queimar caixa.

Em fevereiro de 2025, a família Dubrule, que fundou a Tok&Stok em 1975 e havia perdido o controle para fundos, viu a oportunidade de ouro. Com a empresa valendo uma fração de sua dívida, lançaram uma OPA hostil para comprar 100% das ações.

O preço ofertado chocou a Faria Lima: R$ 0,68 por ação. O valor representava um desconto de 51% sobre o preço de tela do dia anterior. Era uma oferta a “preço de sucata”, como classificaram os conselheiros, para tomar o controle da empresa no bico do corvo. Os Dubrule prometeram capitalizar a empresa com R$ 100 milhões e converter outros R$ 125 milhões em créditos que tinham contra a companhia.

O dossiê de 41 mil e-mails

A administração do Grupo Toky, liderada pelos ex-executivos da Mobly, rejeitou a oferta como “inviável”. Foi então que algo explosivo emergiu. Na unificação dos servidores de e-mail da Mobly e da Tok&Stok, a nova gestão teve acesso a um arquivo com cerca de 41 mil mensagens trocadas pelos Dubrule. Segundo relatos, os e-mails revelavam “negociações paralelas” entre os fundadores e os alemães da Home24, acionistas do Grupo Toky, com participação de 44,4%.

A acusação por parte da gestão da Toky foi grave. A tese é de que os Dubrule teriam combinado com a Home24 de que os alemães dariam apoio para a OPA, e, depois, os Dubrule comprariam as ações dos alemães para permitir a saída destes do negócio. Com base nessas mensagens, a administração da Toky levou o caso à Comissão de Valores Mobiliário (CVM), acusando os fundadores de manipulação de mercado e uso de informação privilegiada.

A defesa: o jogo da “poison pill”

A OPA proposta pelos Dubrule tinha uma condição: a retirada da cláusula de poison pill do estatuto da companhia. Essa cláusula obriga que qualquer acionista que ultrapasse 20% do capital lance uma OPA por um preço “justo”, protegendo os minoritários. Os alemães da Home24, os principais acionistas, pediram a votação para derrubá-la, o que, para a diretoria da Toky, seria a prova do conluio.

Começou, então, uma disputa feroz por procurações. A administração da Toky mobilizou acionistas minoritários, argumentando que a oferta de R$ 0,68 era predatória e venceu. Em 30 de abril de 2025, a assembleia de acionistas rejeitou a proposta de retirada da poison pill.

O surrender dos fundadores

Essa votação foi o xeque-mate. Sem a remoção da poison pill, a OPA simplesmente se tornou inviável. Em 12 de maio de 2025, a família Dubrule enviou uma carta ao mercado anunciando formalmente a retirada da oferta.

Na carta, os Dubrule culparam as “medidas temerárias adotadas pelos administradores” da Toky, mas, para o mercado, era uma rendição. O que começou como uma ofensiva para retomar o controle virou um recuo forçado.

O legado da guerra dos sofás

A “guerra dos sofás” terminou com a Tok&Stok no chão, não apenas como imagem, mas como caso prático de governança corporativa falha. A empresa, que já foi um símbolo de design aspiracional, agora é estudada como exemplo de destruição de valor, com dívida muito maior que seu valor de mercado, fundadores e controladores em batalha judicial e um caixa drenado por litígios.

No mundo dos negócios, nem mesmo os fundadores têm imunidade. Neste caso, os Dubrule descobriram que revisitar o passado pode custar muito mais do que ganhar o presente.

No imaginário coletivo do país, poucas marcas alcançaram o status de substantivo. “Comprar uma Hering” é quase uma categoria do português brasileiro, um verbo que mistura memória, conforto e brasilidade. Por trás do símbolo dos dois peixinhos entrelaçados está a história de um clã que, por 141 anos, comandou um dos maiores impérios têxteis da América Latina a partir de Blumenau, Santa Catarina.

Fundada em 1880 pelos irmãos Bruno e Hermann Hering, a modesta tecelagem de imigrantes alemães atravessou impérios, crises e modas passageiras. No início dos anos 2000, atingiu o auge com 800 lojas e presença em todos os estados brasileiros. Em 2010, registrava lucro líquido de R$ 255 milhões e margem EBITDA superior a 20%, um feito raro no varejo nacional.

No entanto, ao mesmo tempo que consolidou o mito, tratou de torná-lo retrógrado. O avanço do fast-fashion global e a mudança no comportamento de consumo colocaram a empresa em rota de colisão com o próprio passado.

No melhor momento pré-venda, por volta de 2014, a Hering já havia alcançado faturamento de cerca de R$ 2 bilhões e mantido uma margem líquida de quase 29%, enquanto em 2017 registrava lucro líquido de R$ 263,8 milhões.

O ponto de inflexão veio em 2021, quando o controle foi vendido ao Grupo Soma por R$ 5,1 bilhões, em uma das maiores operações do varejo brasileiro. Atualmente, sob o guarda-chuva da holding Azzas 2154, resultado da fusão entre Soma e Arezzo&Co, a Hering tenta se reinventar entre megalojas, collabs e slogans reformulados, enquanto os herdeiros observam, discretos, o destino daquilo que um dia foi sinônimo de “o básico do Brasil”.

Em números atuais, a empresa centenária ostenta mais de 740 lojas pelo Brasil, divididas entre 71 lojas próprias e 671 franquias, com receita bruta anual de R$ 2,44 bilhões em 2023 e margens de lucro que voltaram a se fortalecer. As megalojas puxam o portfólio, com a meta de chegar a 110 unidades até 2026.

A gênese de um ícone nacional

A história dos Hering é também a história da industrialização brasileira, no padrão mais original, no qual o empreendedorismo dos imigrantes ergueu fábricas às margens de rios e, junto delas, cidades inteiras.

Em 1880, quando os irmãos Bruno e Hermann instalaram uma pequena tecelagem em Blumenau-SC, o país sequer tinha indústria de vestuário. A aposta era simples e poderosa, produzindo roupas duráveis, de qualidade e acessíveis. A camiseta básica Hering viraria um totem nacional, uma peça democrática que atravessou classes e gerações.

Os Hering foram também engenheiros sociais de uma comunidade. Fundaram hospitais, empresas de energia e telefonia e chegaram a ocupar a Prefeitura de Blumenau. A fábrica era o coração da cidade e o destino da família e da comunidade eram, literalmente, tecidos na mesma trama.

Por cinco gerações, o comando da Cia. Hering passou de pai para filho, consolidando uma cultura conservadora e avessa a riscos. Um capitalismo doméstico, prudente e de longo prazo, como aquele que aposta mais em fiar algodão do que em reinventar o mercado.

A Faria Lima bate à porta

O século XXI trouxe novos tecidos e novas velocidades. A Hering, acostumada a ditar o próprio tempo, viu o relógio do varejo acelerar. Com a chegada da Zara, da Renner, da C&A e, mais recentemente, das plataformas digitais como Shein e Shopee, o jogo mudou. O “básico” correu o risco de se tornar “datado”.

Em 2007, o re-IPO marcou o início da profissionalização. Fundos de investimento passaram a integrar o capital e o controle familiar começou a se diluir. A lógica da rentabilidade trimestral, vinda da Faria Lima, passou a disputar espaço com a visão centenária dos Hering, nem sempre de forma pacífica.

Em 2021, após recusar uma proposta de fusão da Arezzo&Co, avaliada em R$ 3,2 bilhões, a Hering foi surpreendida pela ofensiva do Grupo Soma, que ofereceu R$ 5,1 bilhões. O pagamento foi estruturado de forma híbrida: R$ 9,63 em dinheiro por ação e 1,625 em ação do Grupo Soma para cada ação da Hering. Em poucos dias, o negócio foi fechado.

A transação encerrou 141 anos de controle familiar e marcou o ingresso dos Hering no capitalismo corporativo moderno, não mais como industriais, mas como acionistas minoritários de um conglomerado de moda.

A reinvenção sob novo comando

A incorporação pelo Grupo Soma e, depois, pela Azzas 2154, inaugurou um novo ciclo. A missão era rejuvenescer um ícone sem apagar a alma. A estratégia começou pelo varejo físico, criando megalojas com 400 m², portfólio completo e experiência de compra sensorial. Em 2023, já eram 33 unidades, com meta de chegar a mais de 100 até 2026, transformando as lojas em destinos de moda, além de apenas pontos de venda.

No marketing, a marca buscou reconectar-se às novas gerações. Patrocinou festivais como o Turá, em São Paulo, e firmou parcerias com influenciadores, como Malu Borges, na tentativa de dar ao “básico” um caimento pop. O engajamento digital subiu 90%, segundo o grupo.

Nos bastidores, a Hering implantou um modelo de abastecimento just-in-time, reduzindo estoques e melhorando margens. Em 2023, a receita bruta foi de R$ 2,44 bilhões, com margem bruta de 43,5%, dois pontos percentuais acima do ano anterior.

O lucro líquido consolidado, que havia despencado para R$ 27 milhões em 2020, ano da pandemia, superou os R$ 200 milhões em 2023, impulsionado pela retomada do consumo e pela integração operacional ao Grupo Soma.

Com mais de 740 lojas, sendo 71 próprias e 671 franquias, a Hering segue como o braço mais lucrativo do conglomerado. Encerrou o ano de 2024 com 52 megastores e planos de abrir mais 28 unidades até o fim de 2025. A ideia é acelerar o crescimento para 110 unidades até o ano que vem.

O legado e o futuro da família

Para o clã Hering, a venda foi ao mesmo tempo o fim e o recomeço. A operação bilionária consolidou a fortuna familiar, agora gerida, ao que tudo indica, por meio de um family office discreto.

O último herdeiro no comando, Thiago Hering, permaneceu como CEO até 1º de outubro de 2025, quando anunciou a saída. Pela primeira vez em 145 anos, nenhum Hering ocupava a cadeira de comando.

Se o nome da família saiu da fachada da empresa, continua inscrito nas ruas e instituições de Blumenau. A Fundação Hermann Hering, criada em 1935, segue ativa, promovendo projetos sociais e culturais ligados à moda e preservando a história da companhia no Museu Hering, totalmente modernizado com tecnologia e experiências imersivas.

Em tempos de marcas efêmeras e consumo instantâneo, a fundação é o elo entre o passado industrial e o presente digital, um lembrete de que a Hering foi uma história de família antes de ser “case de negócio”.

Um novo capítulo para os dois peixinhos

A trajetória da Hering espelha a própria metamorfose do capitalismo brasileiro, indo da manufatura artesanal à era dos conglomerados listados em bolsa, da tecelagem à cultura de marca.

A transição para o grupo de moda carioca trouxe novo fôlego criativo, reposicionamento de produto, expansão de parcerias e campanhas voltadas à nostalgia de um “básico brasileiro”. Ainda assim, a Hering enfrenta o desafio de se equilibrar entre tradição e modernidade, símbolo e negócio.

No fim, a história da Hering é a de uma marca que trocou o comando, mas não a alma. O algodão que saiu das tecelagens de Blumenau, em 1880, continua tecendo a identidade de gerações. Mais de 140 anos depois, o fio permanece esticado, menos pela força da família e mais pela persistência de uma marca que aprendeu a se refazer sem se desfazer.

De longe, os Hering observam a criatura que criaram, torcendo para que os dois peixinhos continuem a nadar, mesmo em mares cada vez mais turbulentos.

Quando a TV Globo entrou no ar em 1965, ninguém acreditava que a emissora, que mal chegava à quinta posição no ranking de audiência, se tornaria a maior rede do país e uma das maiores do mundo. Naquele 26 de abril, a TV fundada por Roberto Marinho inaugurou a programação com jornalismo, variedades e uma primeira telenovela, chamada Ilusões Perdidas. Apesar da baixa audiência, marcou a sua entrada em um gênero que, com o tempo, definiria a própria identidade e viraria um case tipo exportação.

Com uma grade de programação estável, a aposta na dramaturgia e a disciplina de gestão, exemplificada nos memorandos de José Bonifácio de Oliveira, o Boni, moldaram o “padrão Globo de qualidade”. Da parte técnica ao conteúdo, a emissora criou um estilo próprio e influente que se confunde com a própria história da TV no Brasil.

Com 60 anos de existência, a Globo é guardiã da memória televisiva brasileira, mas também protagonista de um futuro incerto. Nenhuma outra emissora construiu um acervo tão vasto, exportou tantos sucessos ou criou uma indústria tão sólida. Por outro lado, a era na qual as novelas paravam o país parece ter ficado no passado. A Globo tenta se reinventar, equilibrando tradição e inovação, sem perder a fita que a consagrou como a Hollywood brasileira.

Da insistência à “Fábrica de Sonhos”

Insistindo na dramaturgia, a Globo emplacou sucessos poucos anos depois da entrada no ar, virou especialista e trilhou um caminho invejável. A virada veio em 1969, com a novela Véu de Noiva, seguida por Irmãos Coragem, em 1970. Pela primeira vez, uma novela ultrapassou até a audiência de uma final de Copa do Mundo. Dois anos depois, Selva de Pedra atingiu a inédita marca de 100% de audiência no Rio de Janeiro.

Na década de 1970, o hábito de “ligar na Globo” ganhou forma com a chamada grade horizontal, com novelas consecutivas às 18h, 19h e 21h, intercaladas com telejornais. A ideia era manter o espectador preso do começo ao fim da noite. Ao mesmo tempo, a emissora atraía roteiristas, atores e diretores vindos do teatro e do cinema, formando o “star system”, e integrava música às novelas por meio da gravadora Som Livre. Um roteiro de sucesso à moda hollywoodiana.

Clássicos como Gabriela, Roque Santeiro e Vale Tudo também surgiram neste período, no qual as novelas iam além de meros programas de entretenimento. Elas viravam assuntos em casa, na rua e também eram um reflexo da sociedade brasileira.

Nos anos 1990, a Globo se consolidou ainda mais ao inaugurar o Projac, rebatizado em 2016 como Estúdios Globo. O complexo, erguido em Jacarepaguá, no Rio de Janeiro, ocupa uma área total de 1,73 milhão de metros quadrados e reúne estúdios, cidades cenográficas, fábricas de figurinos e cenários. É a maior estrutura de produção televisiva da América Latina e, à época, a maior do mundo.

Com ambição artística, se produzia em escala industrial no Projac, transformando a Globo na principal exportadora de novelas. Em 2004, o Guinness World Records reconheceu oficialmente a Globo como a maior produtora de telenovelas do mundo, com mais de 300 títulos acumulados desde a fundação até então.

Novela tipo exportação

Símbolo de um país, a dramaturgia global já consolidada no cenário nacional atravessou fronteiras. A novela Escrava Isaura, de 1976, por exemplo, foi exibida em mais de 100 países. O Clone (2001) e Caminho das Índias (2009) também chegaram a centenas de territórios. O auge mesmo veio em 2012, quando Avenida Brasil, dos icônicos personagens Tufão e Carminha, alcançou 148 países, o equivalente a 76% das nações reconhecidas pela Organização das Nações Unidades (ONU). Foi a novela brasileira mais vendida no exterior, superando clássicos como Vale Tudo, de 1988. 

Ao abordar novas temáticas na virada do século, com assuntos contemporâneos e que geram debate, a Globo desbravou novos caminhos. O Clone, por exemplo, discutiu a clonagem e a dependência química, enquanto Mulheres Apaixonadas, de 2003, expôs a violência doméstica. Já Avenida Brasil deu protagonismo às classes populares e transformou Carminha em vilã universal.

O ranking da exportação confirma todo esse apelo pelos produtos globais. A novela Totalmente Demais, de 2015, chegou a 135 países, seguida por A Vida da Gente, de 2012, com 132 nações. Caminho das Índias, com 117, e O Clone, com 107, também estão na lista das mais vendidas para fora do Brasil. 

O desafio da concorrência

Durante décadas, a Globo reinou com poucas ameaças. A extinta TV Manchete e o SBT tiveram alguns êxitos pontuais, mas nada que ameaçasse a hegemonia. A primeira concorrência consistente só apareceu em 2015, quando a Record investiu em novelas bíblicas, apoiada no crescimento do público evangélico. Mesmo assim, a Globo manteve a tradicional liderança com a regularidade de quem produz novelas das 18h, das 19h e das 21h como em linha de montagem.

O maior desafio atual, porém, não vem da TV aberta, mas da fragmentação da audiência. Entre 2023 e 2024, a Globo viu cair em 22% a audiência do horário nobre. Mais de 80% dos jovens que antes assistiam às novelas migraram para o streaming. 

Há também a concorrência com outras telas e formatos. As plataformas digitais oferecem tramas mais curtas, linguagem acelerada e flexibilidade de horário. O exemplo mais citado é o da novela brasileira Beleza Fatal, produzida pela Max, que encontrou sucesso internacional em mais de 15 países. Nesse contexto, a Globo tenta se reposicionar e, desde 2015, aposta no Globoplay, reunindo novelas antigas, capítulos antecipados e produções originais em uma única plataforma.

Na TV aberta, a emissora buscou recuperar o público com remakes, que é a refilmagem ou recriação de uma obra já existente. A novela Pantanal, de 2022, repetiu o feito da primeira versão e foi bem-sucedida. No entanto, a versão de Vale Tudo, de 2025, não repetiu o feito apesar do apelo nostálgico de “quem matou Odete Roitman?”.

Diante do fracasso de certas fórmulas e da urgência em dialogar com a Geração Z, a nova aposta da emissora é a “novela vertical”. Este formato, pensado exclusivamente para o consumo em dispositivos móveis, como celulares e tablets, subverte a lógica tradicional da televisão. Com capítulos curtíssimos, que variam de um a cinco minutos, e uma narrativa filmada na vertical, a estratégia é capturar a atenção do público jovem onde ele está: nas redes sociais e plataformas de vídeo como o TikTok e o Reels do Instagram.

Para materializar essa inovação, a Globo já desenvolve um projeto piloto estrelando a atriz e influenciadora Jade Picon no papel de uma vilã. A escalação é para criar uma ponte com o público que migrou para o ambiente digital. A proposta é oferecer uma dramaturgia com ritmo acelerado e ganchos rápidos, adaptada ao consumo imediato e ao compartilhamento online, buscando renovar o formato da telenovela para uma nova era e reconquistar a audiência perdida para outras telas.

No norte de Santa Catarina, a vida gira em torno de fábricas, igrejas luteranas e ruas de paralelepípedo que ainda guardam o sotaque alemão dos imigrantes. É ali, na cidade de Jaraguá do Sul, que nasceu uma das maiores histórias de sucesso industrial do Brasil, contada sem o barulho de jingles publicitários ou frases de efeito de executivos de terno. Enquanto o país se preocupava em discutir juros altos e crises políticas em Brasília, uma empresa de motores elétricos, transformadores e tintas foi se tornando uma das mais valiosas da Bolsa de Valores.

Fundada em 1961 pelos amigos Werner Ricardo Voigt, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghaus, a WEG carrega, além das letras iniciais de cada um, a marca de sua origem familiar. O trio acreditava que a indústria podia se desenvolver no Brasil com a mesma disciplina encontrada na Alemanha e no Japão, e apostou em motores elétricos em um país onde a substituição de tecnologias que dependem de combustíveis fósseis por outras que usam eletricidade ainda era promessa. Com o tempo, a modesta oficina se tornou um conglomerado global que fabrica desde tintas industriais até turbinas gigantes para geração de energia.

Em 2025, a companhia atingiu um valor de mercado que ultrapassou os R$ 200 bilhões, deixando para trás gigantes tradicionais como a Vale. Ficou atrás apenas da Petrobras e do Itaú na B3, uma façanha para quem produz bens difíceis de explicar em uma mesa de bar. Os acionistas da WEG não se preocupam com “a próxima moda da Bolsa” e, talvez, o segredo do negócio seja pensar sempre em décadas, nunca em trimestres.

O manual da empresa é simples e, ao mesmo tempo, sofisticado. Produzir internamente quase tudo, investir pesado em pesquisa e desenvolvimento, valorizar os funcionários como sócios do resultado e manter o rumo mesmo quando os investidores pressionam por caminhos mais curtos. No lugar de narrativas heróicas, a WEG preferiu a discrição de quem trabalha do detalhe do fio de cobre ao verniz que recobre cada motor.

Uma cultura de donos

O manual da WEG não entra em gráficos de analistas ou relatórios trimestrais. Ele se manifesta na combinação de disciplina industrial, cultura comunitária e ambição global. É uma empresa que se sustenta sem o uso do marketing a qualquer custo, porque seus motores já rodam fábricas no mundo inteiro, muitas vezes sem que o usuário final saiba que há um DNA catarinense ali dentro.

Um traço que diferencia a empresa é a política de participação nos lucros. Desde os anos 1990, os funcionários recebem parte dos resultados, prática que reforça o senso de pertencimento. Em Jaraguá, ser funcionário da WEG é sinônimo de estabilidade e prestígio, e os dividendos extras, no fim do ano, ajudam a consolidar esse vínculo.

Essa cultura de longo prazo reflete a mentalidade das famílias fundadoras, que nunca se deixaram seduzir por ganhos rápidos. Ao contrário de muitas companhias que anunciam planos grandiosos e logo os abandonam, a WEG mantém consistência, reinvestindo, expandindo, integrando, testando, corrigindo. O mercado reclama quando a margem aperta, mas por lá ninguém parece se abalar.

Verticalização virou lema

Controlar diversas fases da cadeia produtiva, desde a obtenção da matéria-prima até a venda do produto final, é outro lema da WEG. Se em outras empresas terceirizar é sinônimo de eficiência, a de Jaraguá do Sul optou pela verticalização. Quanto mais etapas dentro de casa, melhor: o fio de cobre que atravessa os motores, a tinta que reveste os equipamentos e o verniz que protege as bobinas, por exemplo. Tudo isso é produzido pela própria companhia.

Em agosto de 2025, a WEG anunciou R$ 160 milhões em investimentos para ampliar a unidade de Linhares, no Espírito Santo, onde passará a fabricar internamente fios elétricos para motores, com operação prevista para 2027. Em paralelo, a companhia também comunicou, um ano antes, um plano de R$ 670 milhões ao longo de cinco anos destinado à verticalização e expansão das fábricas no Brasil e no México, incluindo unidades em Itajaí e Guaramirim, em Santa Catarina. A estratégia reduz riscos da cadeia de suprimentos, evita impactos do câmbio e assegura um padrão de qualidade uniforme, condição importante para competir em mercados exigentes da Europa, da Ásia e da América do Norte.

Neste ano, porém, analistas notaram sinais de desaceleração no crescimento orgânico e margens ligeiramente abaixo do esperado. A pressão dos investidores aumentou a ponto de questionar até onde o modelo pode escalar. O risco do excesso de verticalização é transformar a agilidade em rigidez e a eficiência em custo fixo.

Ainda assim, a WEG parece estar alheia a isso. Enquanto empresas industriais em países emergentes sucumbem a crises cambiais, dívidas em dólar ou gestão temerária, os catarinenses seguem discretos e resilientes, decidindo enfrentar tais momentos com previsibilidade e reinvestindo quando todos hesitam.

Do motor ao amanhã

A cada ano, bilhões de reais são reinvestidos em pesquisa, desenvolvimento e modernização das plantas industriais. Parte considerável da receita é destinada a criar soluções de automação, geração renovável e mobilidade elétrica. Sem depender exclusivamente do mercado interno, a WEG transformou a inovação em passaporte, com mais da metade das receitas vindo de fora do Brasil.

Além de geográfica, essa diversificação também é tecnológica. Se o mundo caminha para a eletrificação, a WEG quer estar na ponta, oferecendo desde equipamentos para energia solar até soluções para indústrias que buscam reduzir o consumo de energia. Muitas dessas linhas de negócio demoram anos para se pagar, mas a companhia aposta na paciência e colhe frutos.

Império dos números

Os relatórios financeiros recentes mostram uma história de consistência. Em 2024, mais de seis décadas depois da fundação, a WEG alcançou uma receita líquida próxima de R$ 38 bilhões e um lucro superior a R$ 6 bilhões. No mesmo período, apesar das oscilações cambiais e dos custos mais altos, a companhia ampliou as vendas e consolidou as margens de causar inveja a qualquer multinacional de bens industriais.

Em 2025, o valor de mercado disparou e a empresa chegou a ser a terceira mais valiosa da B3. Os números por si só explicam parte do sucesso, mas o que diferencia a WEG é o modo de operar, sem alarde e constante.

A lição é que existe planejamento de décadas, investimento contínuo, controle da cadeia produtiva e uma cultura que valoriza o coletivo. Em um país no qual a memória industrial é repleta de fracassos e tentativas frustradas, a WEG se tornou um gigante global construído a partir de uma cidade do interior e sustentado por uma dinastia discreta que prefere resultados a holofotes.

Embora aparentemente estável, esse modelo de controle compartilhado carregava tensões em potencial. De um lado, os Lorentzen, com ligação histórica ao setor de papel e celulose, viam a Aracruz como parte de um legado. Do outro, a Votorantim, gigante diversificada que enxergava na celulose uma plataforma de expansão global. O Grupo Safra, por sua vez, atuava mais como investidor financeiro, mantendo certa distância da gestão cotidiana. Durante alguns anos, o formato funcionou, até que, em 2008, o cenário econômico internacional fez desmoronar tal estabilidade.

A crise financeira global estourou e arrastou junto a Aracruz. A companhia havia se exposto a derivativos cambiais que, em tese, deveriam protegê-la da oscilação do dólar. O efeito catastrófico resultou em mais de US$ 2,1 bilhões em perdas, fazendo a empresa, até então sólida, entrar em colapso financeiro. Foi nesse momento de fragilidade que a Votorantim enxergou a brecha ideal para transformar um terço do poder em controle absoluto, em uma jogada que mudaria o setor de celulose no Brasil.

A operação, conduzida em meio a reuniões tensas, cláusulas contratuais e renúncias de conselheiros, ganhou contornos de uma batalha empresarial. Os Lorentzen saíram de cena após décadas de influência, o Grupo Safra recolheu os dividendos e a Votorantim saiu como vencedora. O desfecho foi a criação da Fibria, em 2009, que depois seria incorporada pela Suzano em 2019, dando origem à maior produtora de celulose do planeta. O que começou como um equilíbrio de forças terminou como um império, construído em meio à crise.

A jogada de mestre da Votorantim

A crise financeira de 2008 atingiu as empresas brasileiras de maneiras diferentes, com um impacto devastador para a Aracruz. A companhia havia firmado contratos de derivativos cambiais como proteção contra a volatilidade do dólar. Com a disparada inesperada da moeda americana, porém, esses instrumentos se transformaram em armadilhas financeiras. O prejuízo final superou US$ 2,1 bilhões, um golpe difícil de absorver até para uma empresa acostumada a transitar em mercados globais.

A gravidade da situação expôs vulnerabilidades até então inesperadas. Endividada, pressionada por credores e com a imagem arranhada no mercado, a Aracruz viu sua posição de barganha enfraquecer. Foi nesse vácuo de poder que a Votorantim encontrou a chance perfeita de transformar a participação relevante em controle total. Enquanto os Lorentzen se dividiam entre resistir ou vender e o Grupo Safra observava, a VCP articulava nos bastidores uma ofensiva calculada.

O primeiro passo foi dado em janeiro de 2009, com um movimento perfeito no tabuleiro. A VCP anunciou a compra da fatia de 28,03% pertencente ao bloco Lorentzen por R$ 2,71 bilhões. O pagamento seria feito em parcelas ao longo de dois anos, em parte com financiamento do BNDES, por meio da BNDESPar. Ao vender a participação, os Lorentzen sinalizavam mais do que a saída financeira, indicavam também o fim da influência histórica sobre a companhia.

O movimento tinha ainda uma segunda parte. Os contratos societários da Aracruz previam cláusulas de tag-along, que é um direito que protege acionistas minoritários em caso de venda do controle da empresa, e venda conjunta, caso um acionista vendesse sua fatia, os demais teriam direito de aderir ao mesmo preço e condições. O Grupo Safra exerceu esse direito e também se retirou do bloco de controle. Em poucas semanas, a Votorantim, que antes era apenas uma das três forças, passava a concentrar quase 84% das ações ordinárias.

Retirada dos antigos senhores da floresta

A mudança de controle também se traduziu em gestos simbólicos. Conselheiros ligados à família Lorentzen, como Haakon Lorentzen e Eliezer Batista, renunciaram aos cargos logo após o anúncio da venda. Era o adeus definitivo de um grupo que havia ajudado a construir a empresa desde os anos 1970, transformando plantações de eucalipto no Espírito Santo em um império exportador.

O grupo foi pioneiro ao apostar na celulose de fibra curta, mais adequada à produção de papéis para imprimir e escrever, e tinha papel decisivo na internacionalização da Aracruz. Diante do colapso financeiro de 2008, no entanto, a família optou pela retirada, vendendo o que restava de capital simbólico em troca de liquidez.

Ação sob suspeita

A velocidade da transação e o momento em que ela ocorreu chamou a atenção dos órgãos reguladores. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) abriu o Processo Administrativo Sancionador nº 25/2010 para investigar suspeitas de uso de informação privilegiada e possíveis falhas na divulgação das negociações. O intuito era saber se alguns acionistas teriam obtido vantagem em meio ao turbilhão da crise, antecipando movimentos do mercado.

As investigações se arrastaram por anos, mas não impediram a consolidação do negócio. Para a Votorantim, a polêmica era o preço a pagar pelo controle de um ativo estratégico, enquanto, para os críticos, ficava a sensação de que a vulnerabilidade de uma empresa nacional fora explorada com ajuda indireta do Estado, via BNDES. Mais uma vez, a linha entre estratégia empresarial e oportunismo foi colocada em debate.

O nascimento da Fibria

No dia 1º de setembro de 2009, a fusão entre a Aracruz e a VCP foi concluída, dando origem à Fibria, resultado da incorporação da primeira pela segunda. A nova marca simbolizava mais do que um novo arranjo societário, era a criação da maior produtora mundial de celulose de eucalipto em fibra curta. A capacidade produtiva superava 6 milhões de toneladas anuais, consolidando o Brasil como líder global nesse mercado.

O quadro acionário da Fibria refletia a engenharia do processo. A Votorantim Industrial ficou com 20%, o BNDESPar com cerca de 30,9%, enquanto minoritários, incluindo ex-acionistas e investidores de mercado, eram donos do restante. Para a Votorantim, foi a coroação de uma estratégia de décadas ao transformar uma participação minoritária em domínio absoluto e, com isso, criar uma plataforma de crescimento internacional.

Do domínio à integração na Suzano

Uma década depois, em 2019, ocorreu outra ação importante. A Fibria foi incorporada pela Suzano Papel e Celulose, em um movimento que consolidou a criação da maior empresa global do setor. Com operações espalhadas por quatro continentes e mais de 10 milhões de toneladas anuais de capacidade, a Suzano-Fibria passou a ocupar um espaço inédito para uma companhia brasileira.

Esse desfecho marcou também o fim da trajetória independente da Aracruz. O nome que simbolizou a ousadia nos anos 1970 e 80 desapareceu, abafado por um processo de concentração inevitável em um mercado cada vez mais competitivo. Mesmo tendo conquistado o controle, a Votorantim acabou vendendo a participação alguns anos depois, diante da consolidação promovida pela Suzano.

A “guerra pela floresta” foi, em última instância, uma batalha por influência e sobrevivência. Os Lorentzen saíram de cena, o Grupo Safra recolheu os dividendos e a Votorantim conquistou, por um tempo, a posição de maior produtora do mundo. O troféu de campeão, no entanto, ficou com a Suzano, que, uma década depois, integrou tudo em um império ainda maior.

No balanço do primeiro semestre de 2025, a Suzano registrou o maior faturamento líquido de sua história para o período. A companhia alcançou R$ 11,6 bilhões em vendas, um avanço de 22% sobre o resultado obtido no primeiro trimestre de 2024. O recorde anterior havia sido estabelecido em 2023, quando a receita líquida chegou a R$ 11,3 bilhões.

O maior ciclo de sucessão patrimonial do Brasil começa a mudar o jeito como as grandes famílias investem. Em salas de conselho e cafés um tanto quanto discretos onde operam os chamados family offices (explicaremos mais sobre eles em breve), a nova geração pressiona por teses ligadas a tecnologia, impacto e venture capital, enquanto os patriarcas buscam preservar a fórmula que construiu a fortuna.

A cena se repete em diferentes lugares e com sotaques diferentes, mas quase sempre com a mesma coreografia. De um lado, a planilha com renda da fazenda, dividendos da indústria, aluguel de galpões e do outro, a lista de startups que prometem resolver problemas conhecidos, que vão desde crédito para pequenos negócios, até logística, saúde digital e risco climático. Não é guerra declarada entre o velho e o novo, mas uma espécie de negociação paciente sobre tempo, liquidez e reputação.

O pano de fundo com o noticiário financeiro ajuda a explicar a pressa. Projeções recentes destacadas pelo UBS e repercutidas pela Fast Company Brasil estimam que o Brasil está entre os mercados com maior volume de patrimônio a ser herdado nesta década, dentro de um montante global próximo de US$9 trilhões, e 433 mil milionários em dólar hoje no país. É dinheiro suficiente para reescrever mandatos de investimento e abrir espaço para novas classes de ativos.

Quando a herança muda o risco

Dentro das casas dos donos e herdeiros, o choque não é só de estilo, já que a geração que chega agora ao comando, a chamada NextGen, mostra apetite por inovação, tecnologia e governança mais formal, com discurso insistente sobre propósito e métricas. 

No Brasil, leituras recentes da PwC de 2024 captam um traço recorrente interessante: os herdeiros querem experimentar e diversificar, sem romper com a prudência que manteve a empresa de pé por décadas. A tradução prática disso são regras mais claras, conselhos independentes, mandatos definidos e uma fatia do portfólio destinada a investimentos menos óbvios. Mas ainda existe um caminho a ser percorrido.

Para se ter uma ideia, a pesquisa da PwC NextGen 2024 mostra que 72% dos líderes no Brasil acreditam que a IA generativa mudará significativamente o negócio, mas apenas 3% das empresas familiares no país já definiram governança formal para uso responsável de IA, ou seja, a distância entre ambição e método ainda é grande.

Os family offices (sim, chegou a hora de falarmos deles) são, em resumo, estruturas criadas para administrar o patrimônio de uma ou mais famílias. Esses organismos viraram peça central dessa transição, com um boom de escritórios dedicados abertos nos últimos anos, impulsionado por sucessões, vendas de negócios tradicionais e sofisticação de portfólios. A estimativa global fala em mais de dez mil estruturas dedicadas a uma única família até 2030, além da expansão dos multifamily offices, que atendem vários clãs e funcionam como “condomínios” de governança e curadoria.

No cheque de alocação, a América Latina ainda é conservadora, com cerca de 71% do patrimônio dos family offices ainda alocados em ativos tradicionais, como ações e renda fixa, e 29% em alternativas, segundo UBS Global Family Office Report de 2025. Dentro desse bloco, private equity costuma ser a fatia mais relevante, com algo perto de 17%, enquanto o venture capital cresce a partir de mandatos menores e mais seletivos. O recado simples é de que a conversa sobre startups avança na borda do portfólio, não no seu centro…e anda junto com a sucessão.

O braço de Venture Capital nasce no quintal

Quando visões diferentes precisam virar processo, as famílias criam braços próprios de investimento em startups ou se aproximam de gestores com teses cirúrgicas. A Enseada, que gere parte do patrimônio dos Larragoiti (fundadores da SulAmérica), é um exemplo dessa virada. Ela montou um portfólio com mais de uma dezena de investimentos diretos, casos como Hashdex e Pipo Saúde, e vem explicando publicamente porque prefere entrar em estágios e setores que conhece de perto. A lógica é o oposto do impulso e preza por mandato claro, orçamento de risco, métricas e paciência.

Há também quem opte por estruturas compartilhadas. A entrada de um ramo dos Zarzur na Oikos, multifamily office que junta famílias da “velha economia” e fundadores da “nova”, cristaliza a convivência de mundos que raramente partilhavam pipeline e governança. Se parar para pensar, é um desenho muito brasileiro, com reputação de longo prazo, rede ampla e curadoria para reduzir o ruído de informação entre quem sempre operou indústrias e quem vive o ritmo das rodadas.

No plano jurídico e operacional, pode-se dizer que a engrenagem ficou mais madura e o uso de mútuos conversíveis e debêntures conversíveis em estágios iniciais, a preferência por FIPs e veículos compatíveis com o marco regulatório local e a adoção de comitês de investimento com mandatos explícitos viraram padrão entre casas profissionais. Na prática, trata-se de casar o instrumento ao estágio da empresa e diminuir atritos sobre controle, direitos de saída e alinhamento de incentivos. Para muitas famílias, entender esse vocabulário é metade do caminho para ganhar confiança.

Depois da euforia, o método

O ciclo do venture capital na região também impôs certa disciplina, o que para os analistas mais cautelosos não foi nenhuma novidade. Depois do pico de 2021, a América Latina contraiu e estabilizou em torno de US$1 bilhão por trimestre desde meados de 2022. O ano de 2023 fechou perto de US$4 bilhões e aproximadamente 770 rodadas, com menos mega-cheques e diligências mais longas. Em 2024, a curva ensaiou recuperação e subiu para US$4,5 bilhões em 751 transações, e as projeções para 2025 falam em retomada gradual, sustentada por gestores locais e foco em fundamentos.

O Brasil espelha a tendência com características próprias em um volume investido em 2024 que cresceu cerca de 17% e alcançou R$9 bilhões, ainda com menos operações no ano, porque uma parte relevante do total veio de negócios maiores fechados no fim do período. O efeito colateral tem sido saudável para quem joga no longo prazo, com menos barulho, mais método, seleção mais conservadora, insistência em unit economics e governança. Para famílias avessas a modismos, esse ambiente é menos glamouroso e mais confortável.

Todo esse movimento chegou ao mundo corporativo, com exemplos emblemáticos como o da Gerdau Next, que pausou um fundo de US$80 milhões e começou a revisar parte do portfólio, em um recado claro de reequilíbrio entre inovação e estratégia. Na prática, menos cheques oportunistas e mais alinhamento com o core do negócio, além de regras de saída que respeitam o ciclo de cada tese.

Governança para evitar uma guerra santa

Por dentro dos family offices que deram certo nessa travessia, a resposta costuma vir em camadas, e vale a pena entender cada uma. Primeiro, governança, com conselhos independentes, mandatos separados para cada classe de ativo, risk budgets e uma política de liquidez que impede vender patrimônio industrial às pressas para cobrir uma aposta mal cronometrada. Depois, portfólio, com a parte ilíquida tendo tamanho, prazo e objetivos explícitos. Não se confunde inovação com filantropia nem se terceiriza estratégia a modismos de mercado. Por fim, a última camada é o aprendizado coletivo, com programas internos para que as teses novas contaminem, no bom sentido, o negócio de origem, evitando “ilhas” que morrem na primeira troca de executivos.

No entanto, a régua de risco não elimina o debate sobre impacto, já que toda uma geração de herdeiros cresceu com a ideia de que capital também constrói realidade. Essa é uma formulação que ganhou corpo na voz de Marina Cançado, especialista brasileira em investimentos sustentáveis e de impacto, fundadora da Converge Capital e idealizadora da Converge Capital Conference, hoje peça central da Brazil Climate Investment Week. Reconhecida por mobilizar family offices e gestores em torno de soluções climáticas, ela repete desde 2020 que “o capital é uma ferramenta de construção da realidade”, ajudando a tirar o tema do folheto e levá-lo para a mesa de quem decide alocação.

Em muitas casas, term sheets e acordos de investimento já pedem indicadores não financeiros ao lado do múltiplo de saída, como metas de emissões, uso de energia renovável, políticas de diversidade e relatórios periódicos de impacto com dados auditáveis. Isso mostra que o discurso saiu do palco e entrou nos contratos e que a lógica não é marketing, mas um modo de ancorar a ambição em métricas verificáveis, alinhando retorno financeiro e desempenho socioambiental de forma mensurável, com prazos, rotas de correção e transparência para quem assina o cheque.

No fim de tudo, a rebelião dos herdeiros não derruba patriarcas como muitos ainda pensam. Ela está mais para redesenhar o mapa. A herança continua financiando indústria, agro e imóveis, mas abre uma avenida de inovação com cadência própria, comitês mais exigentes e olhos atentos ao ciclo do venture capital. Se as projeções de transferência de riqueza se confirmarem, veremos mais salas onde o livro-caixa da velha economia convive com o funil veloz de startups. O segredo é não confundir pressa com estratégia e lembrar que, para fortunas que atravessam gerações, o método é a verdadeira revolução.

Houve um tempo em que o humor da Faria Lima explicava conglomerados como quem catalogava animais em um guia ilustrado. Cada um tinha sua especialidade e seu ciclo, mas a Votorantim certamente destoava. Enquanto vizinhos do mercado escolhiam uma avenida só de receita e avançavam de maneira mais disciplinada na mesma faixa, a família Ermírio de Moraes continuava montando um mosaico inteligente de negócios que raramente andam no mesmo compasso. 

Cimento e banco olhando para o mercado doméstico, mineração e alumínio olhando para a cotação lá fora, energia garantindo previsibilidade, suco de laranja lembrando que o agronegócio tem um calendário próprio. A soma está menos para um cardápio variado e muito mais para um mecanismo de sobrevivência. Em 2024, com receitas expressivas, Ebitda sólido e grau de investimento preservado na holding, o grupo seguiu fazendo aquilo que sempre fez melhor, que é atravessar décadas com o mínimo possível de ruído e o máximo possível de disciplina.

Para ilustrar com alguns números, em 2024, a holding fechou o ano com R$51,7 bilhões de receita líquida consolidada, R$11,2 bilhões de Ebitda ajustado, lucro líquido de R$2,2 bilhões e dívida líquida de R$17,8 bilhões. Números que ajudam a entender por que o grupo preserva grau de investimento nas três grandes agências. A gente explica um pouco melhor.

Do tear ao portfólio

Essa história não começa em um pregão, mas em um tear, ainda no ano de 1891, quando a Fábrica Têxtil Votorantim nasce em Sorocaba. Anos depois, o banco que a controlava foi ao chão, um leilão abriu caminho para as mãos que reergueriam a operação, modernizariam plantas e, pouco a pouco, trocariam o algodão por cal, cimento, minério e infraestrutura. 

O passo seguinte tem nomes próprios e muito marcantes, como José Ermírio, que fincou a cultura industrial, e Antônio Ermírio, que trocou o improviso pelo planejamento, aparou impulsos e colocou de pé uma forma de decidir que hoje parece óbvia, mas que foi sendo aprendida aos poucos, com metas de retorno e aversão a aventuras.

O que a literatura e a mídia que cobre negócios chamam de governança, ali virou um arranjo orgânico e muito persistente. No começo dos anos 2000, os patriarcas deixaram o cotidiano das operações e passaram a comandar por meio de conselhos. A propriedade ganhou voz no Conselho de Família, a gestão ficou com executivos e conselheiros independentes, e a holding passou a operar como uma carteira viva, com posições em empresas privadas e em companhias de capital aberto. Três círculos conversando o tempo inteiro e a família aprende a ser acionista, não um “síndico”. O efeito disso nas próximas gerações foi menos barulho e mais método. Em vez de depender do humor de um herdeiro, a continuidade passou a depender de ritos, avaliações e pactos de longo prazo.

O Brasil testou essa arquitetura sem cerimônia durante um tempo de sua história. Em 2008, derivativos cambiais viraram pedra no sapato de metade do empresariado no país, inclusive da Votorantim, geraram perdas de R$2,2 bilhões. A década seguinte trouxe recessão prolongada, juros que travavam investimento e consumo rarefeito. Depois veio a pandemia, com fábricas reorganizando turnos e defendendo caixa. 

O manual que o grupo repete desde sempre para lidar com as turbulências ficou mais nítido justamente nesses momentos, com liquidez pronta, dívida alongada quando a janela permite, projetos mantidos apenas quando o retorno financeiro justifica e impacto social bem organizado pelo Instituto Votorantim em vez de campanhas publicitárias apressadas. Foi assim que o conglomerado atravessou três choques sem perder o eixo e se manteve firme ao contrário de muitos que o cercavam.

Eixos que dão ritmo

Para entender um pouco do desenho, precisamos decifrar o mapa da Votorantim, e no centro dele está o cimento. A Votorantim Cimentos virou uma espécie de eixo gravitacional e aprendeu a competir dentro de um setor pesado com engenharia de custos, eficiência energética e um faro afiado para a hora de investir. Quando emite no exterior, amarra passivos por mais tempo e a preços que a indústria considera razoáveis. Quando investe, cuida para que cada real de capex encontre produtividade capaz de ser medida e não apenas a euforia do ciclo. O resultado disso aparece no caixa, na capacidade de manter ritmo em mais de um país e no conforto de saber que o alicerce não é feito de promessas.

Como exemplo, em 2024, a Votorantim Cimentos registrou R$33,5 bilhões de receita e R$6,7 bilhões de Ebitda ajustado, impulsionada por eficiência operacional e gestão de custos. No mesmo ano, captou US$500 milhões em “sustainability-linked bonds” (2034) e R$1,1 bilhão em debêntures (2031), mantendo o grau de investimento nas três agências. 

No banco, por sua vez, a velha e boa discrição é quase um valor, e uma prova disso é que o BV cresceu onde a maioria não gosta de fazer barulho. O varejo de financiamento de veículos foi a escola, mas depois vieram os canais digitais, o atacado enxuto, a convivência com o Banco do Brasil na estrutura acionária. Lucros consistentes em um mercado que pune quem erra a mão na tomada de risco, abertura de fronteiras para atender clientes com soluções internacionais e um traço que se repete no grupo inteiro, o de evitar modismos. Em outras praças, bancos de perfil parecido se empolgaram com carteiras velozes e pagaram caro por isso. Aqui, a pressa costuma perder para o compasso de espera do retorno.

Para ilustrar esse quadro, vale relembrar que o BV fechou 2024 com lucro de R$1,72 bilhão (alta de cerca de 49% se comparado a 2023) e ROE anual de 13,1%. Só no 4º trimestre, foram R$542 milhões e ROE de 16%, refletindo menor custo de crédito e expansão no financiamento de veículos. A carteira de crédito encerrou o ano em R$93,8 bilhões, com originação recorde de R$28,3 bilhões em veículos no varejo, com o banco mantendo ratings compatíveis com sua estrutura de risco.

O suco de laranja entra nessa história com o charme de uma complexidade logística que poucos enxergam (ou não enxergavam até pouco tempo). A Citrosuco nasceu da combinação de ativos e hoje integra pomar, fábrica, porto e navio. Ela exporta mais de 90% do que produz e com capacidade industrial acima de mil toneladas de laranja por hora nas plantas paulistas. Quando a safra ajuda e o preço lá fora convida, a verticalização brilha. Quando as coisas apertam, a cadeia conversa com eficiência para preservar a margem e planejar a próxima entressafra. É um negócio que ensina paciência, porque o tempo da fruta não é o tempo do trimestre.

O alumínio, por sua vez, é a lição de humildade que toda commodity impõe, com a CBA tendo a vantagem de ser verticalizada em um país em que energia não é detalhe, é destino. Em anos de preço baixo no LME (a Bolsa de Metais de Londres), contratos e integração seguram a margem. Em anos de ventos a favor, a empresa acelera a inovação e empurra o mix para produtos de maior valor. Não há heroísmo, há método, já que quem entra nesse jogo para desafiar o ciclo sai pequeno, e quem entra para atravessá-lo sai inteiro.

A CBA entrou em 2024 mostrando reação e no 4º trimestre entregou R$2,3 bilhões de receita e R$486 milhões de Ebitda ajustado, patamar trimestral que, somado à queda da alavancagem, reforça a vantagem de uma cadeia integrada de energia e metal.

Na mineração, a Nexa opera como quem conhece o humor do zinco e os riscos escondidos do subsolo, com um discurso de expansão que sempre vem escoltado por retorno sobre capital. Quando o câmbio favorece, a produtividade faz o restante. É menos uma narrativa de conquista e mais uma rotina de eficiência, pois no final do dia, o zinco não se impressiona com slogans bonitinhos. Em 2024, a companhia reportou Ebitda ajustado de US$1,0 bilhão (alta anual de 76%), beneficiada por maior produção e câmbio, além de disciplina de capex.

O mercado de energia fecha a equação com a previsibilidade possível, já que a Auren é uma aposta de profundidade. O movimento que combinou negócios com a AES Brasil elevou a escala e trouxe um período mais do que natural de ajuste financeiro. A capacidade instalada está entre as maiores do país, contratos são de longo prazo e desalavancagem sempre foi vista como prioridade.

Fechando com os números, a Auren encerrou 2024 com R$11 bilhões de receita líquida e R$3,3 bilhões de Ebitda ajustado, registrando prejuízo líquido de R$32,6 milhões durante a fase de integração da AES Brasil. A capacidade instalada saltou de cerca de 3,3 GW para 8,8 GW, com um portfólio 100% renovável distribuído em hidrelétricas, eólicas e solares.

A matemática do conjunto

Esse conjunto todo se mexe como uma orquestra: quando o Brasil fraqueja, exportadores ajudam a trazer dólares. Quando a bolsa tropeça no humor do mês, o banco preserva o pulso do varejo. Quando a construção civil respira, o cimento sustenta a engrenagem. A energia, por sua vez, tira as pontas soltas da sazonalidade. O suco lembra que há hemisférios diferentes girando na mesma planilha. Por fim, a holding continua escolhendo o grau de influência caso a caso. 

Em algumas empresas, existe um controle claro, em outras, participação relevante e voz de conselho. Em algumas outras fora desse escopo, existe ainda sociedade meio a meio com parceiros que trazem distribuição, conhecimento técnico ou acesso a mercados. O método é o mesmo, mas o calibre muda conforme o setor.

Há também as vizinhanças estratégicas, investimento em empresas de infraestrutura e saúde, parcerias com casas globais em veículos de crescimento e uma plataforma imobiliária para lidar com ciclos de outra natureza. Nada disso tem a estética do golpe de efeito, mas sim de peças que arredondam um portfólio pensando em décadas, não só em trimestres.

O idioma do capital paciente

O traço que mais humaniza a Votorantim talvez não esteja na planilha, mas na maneira como a família formalizou a sua presença sem transformar a governança em vitrine. O Conselho de Família existe para manter os donos como bons acionistas, não como interventores. A avaliação de conselhos foi incorporada como prática, e sucessão deixou de ser um tema de suspense. Em vez de esperar por um salvador, prepara-se gente qualificada, com tempo. Essa é a linguagem do capital paciente, coisa rara em um país que gosta de querer pegar atalhos.

Nesses anos todos, é claro que erros aconteceram e deixaram cicatrizes, que acabaram sendo muito úteis. O tombo em derivativos no passado gerou casca para lidar com risco cambial. A recessão longa ensinou a diferenciar corte de investimento de se abandonar uma estratégica. A pandemia consolidou a ideia de que reputação não se protege apenas com comunicação, mas com ação coordenada com o território. A cada crise, a empresa recalcula a rota sem reinventar o mapa.

Catedral sem pressa

No fim, quando se observa a Votorantim com a distância necessária, a tentação é compará-la a catedrais, aquelas obras que atravessam gerações de pedreiros e visitantes sem que o nome do arquiteto seja mais importante do que a pedra que ficou no lugar. O conglomerado que vende cimento, desenrola bobinas de alumínio, gira turbinas, sai de mina e embarca suco não depende de holofote para existir. Depende de paciência, de governança e de uma fé quase obstinada em processos que parecem comum e sem sal, até o momento em que salvam um século de trabalho.

Se há um segredo, ele está menos na aposta em setores “sem graça” e mais na recusa a seduções que parecem milagrosas. Diversificar aqui nunca foi hábito de colecionador, foi sempre uma defesa de quem conhece o país e aprendeu a não pedir licença ao ciclo. A Votorantim é isso, uma engenharia de perenidade que sabe onde pisa justamente porque escolheu o chão antes de erguer o teto.

SÃO PAULO – Enquanto a Faria Lima caçava unicórnios e múltiplos de receita em startups de tecnologia, a família Simões construía um império de R$12 bilhões no asfalto. Longe do glamour, a Simpar, holding controladora da JSL, Movida e Vamos, se tornou um conglomerado gigante, forjado na graxa e na gestão obsessiva de ativos que literalmente movem a economia.

A história da Simpar é a crônica de uma tese contraintuitiva: dominar setores essenciais, de capital intensivo e margens notoriamente apertadas. É um manual sobre como uma visão de longo prazo, uma disciplina de custos implacável e uma máquina de aquisições transformaram o negócio de um único caminhão na maior e mais sofisticada plataforma de logística e serviços do Brasil, que hoje opera uma frota com mais de 6 mil caminhões e 260 mil carros. Mas é também a história de um crescimento financiado por dívida, que agora coloca o império em seu mais delicado ato de equilíbrio financeiro.

A Gênese: O Contrato e a Alavancagem

A saga começa em 1952, quando o imigrante português Julio Simões desembarcou no porto de Santos. Após trabalhar como mecânico e vendedor de roupas, ele juntou suas economias e, em julho de 1956, comprou seu primeiro caminhão para transportar produtos hortifrutigranjeiros em Mogi das Cruzes.

O ponto de virada veio quatro anos depois, quando ele conseguiu um contrato de longo prazo para prestar serviços à gigante de celulose Suzano. Ali, Julio entendeu que um dos pilares do negócio era ter um fluxo de caixa estável e previsível.

O segundo pilar foi revelado em 1971, com a aquisição da Transcofer, uma empresa três vezes maior. Foi a primeira demonstração do playbook que definiria o grupo por décadas: usar a estabilidade dos contratos de serviço como colateral para se alavancar e comprar escala via M&A. O crescimento não seria apenas orgânico; seria comprado. Em 1972, a frota da JSL já contava com 42 caminhões.

O Fim do Frete

A transição de uma empresa de fundador para uma corporação duradoura começou cedo. Em 1981, Fernando Antônio Simões, o filho mais novo de Julio, começou a trabalhar na empresa aos 14 anos, aos 16 ele largou os estudos para se dedicar integralmente à empresa da família, passando por diversas áreas a partir do chão de fábrica. Em 1988, aos 21 anos, assumiu a crucial área comercial.

Sob a crescente influência de Fernando, a JSL percebeu que o ativo mais valioso não eram os caminhões, mas a carteira de clientes industriais. A partir do final dos anos 80, ele iniciou uma diversificação, passando a oferecer locação de veículos leves, fretamento de ônibus para transporte de funcionários, gestão terceirizada de frotas (GTF) e operações dedicadas dentro das fábricas dos clientes (intralogística).

A lógica era puramente de negócio: aprofundar o relacionamento com os clientes, criando um fosso competitivo e, principalmente, migrar de um serviço transacional (o frete) para um contrato de longo prazo (a gestão da frota).

Essa visão, nos anos 90, posicionou a JSL para dominar a onda de terceirização logística da indústria brasileira e como resultado, já em 2001, alcançou a liderança do mercado de logística rodoviária no Brasil, ostentando o maior portfólio de serviços do setor.

A Máquina em Ação

Depois do IPO em 2010, a JSL ligou sua máquina de aquisições na velocidade máxima, realizando 19 negócios só entre 2019 e 2023. O playbook, refinado ao longo dos anos, é um processo industrial de compra e integração: mirar mercados fragmentados, comprar empresas familiares líderes regionais, absorver seu conhecimento, reter seus fundadores e impor uma disciplina de custos e governança, tudo potencializado pelo ecossistema do grupo. A seguir, a anatomia das principais jogadas.

A primeira grande movimentação pós-IPO veio em 2011, com a compra da Rodoviário Schio, na época a maior transportadora de alimentos refrigerados do Brasil, por R$405 milhões. Em vez de competir no frete de carga seca, de margens baixíssimas, a JSL entrou em um nicho de alto valor agregado, a “cadeia de frio”, que exigia expertise e criava uma barreira de entrada contra concorrentes menos sofisticados. Foi o primeiro sinal de que a empresa usaria o M&A para subir na cadeia de valor dos serviços.

O lance mais transformador, no entanto, veio em 2013 com a aquisição da Movida. A JSL comprou a empresa quando ela era um player pequeno no setor de aluguel de carros por R$65 milhões, com uma frota modesta de 2.400 veículos e 29 lojas. A tese era identificar um ativo com enorme potencial de crescimento e injetar o capital para escalá-lo massivamente. A aposta foi um sucesso e a Movida se tornou uma das líderes de mercado, chegando em seu IPO em 2017 com mais de 47.000 carros e se tornando uma das joias da coroa do grupo.

Com as verticais de negócio já se provando, a máquina de M&A mirou na diversificação para outros setores. A aquisição do Grupo Borgato pela Vamos em 2017, por R$ 68,1 milhões foi a porta de entrada decisiva no agronegócio. A Vamos entrou no mercado de locação de máquinas agrícolas e usou a Borgato, que já contava com 18 concessionárias, como plataforma para uma expansão agressiva, adicionando as bandeiras Fendt e Valtra e transformando a divisão de Agro em um de seus pilares de receita mais robustos.

A sofisticação do playbook atingiu seu auge na aquisição de 75% da Fadel por R$ 159,4 milhões em 2020. A JSL comprou um player relevante na complexa distribuição urbana de bebidas e ainda conseguiu manter seu fundador, Ramon Alcaraz.

No mesmo ano, a empresa aumentou sua posição em um nicho crítico com a compra da Transmoreno por R$ 310 milhões. A aquisição transformou a JSL na líder absoluta do transporte de veículos zero km (as “cegonhas”), um serviço logístico altamente especializado e com barreiras de entrada significativas. Para completar o portfólio de serviços, em 2021, a empresa adquiriu a TPC Logística, fortalecendo sua plataforma de armazenagem e logística interna, e provando sua capacidade de oferecer uma solução verdadeiramente integrada, da fábrica ao consumidor final.

A Arquitetura do Império

Em 2020, o grupo executou seu movimento estratégico mais sofisticado: a criação da Simpar como uma holding pura, e o spin-off da JSL como sua subsidiária de logística. A reorganização foi uma jogada de engenharia financeira para destravar valor, eliminando o “desconto de conglomerado” e permitindo que o mercado avaliasse cada negócio (JSL, Movida, Vamos) por seus próprios méritos e múltiplos.

Hoje, a Simpar controla um ecossistema com sete empresas principais. Além da JSL, Movida e Vamos (focada em locação de caminhões e máquinas, com IPO em 2021), o grupo inclui a Automob (holding de concessionárias), a CS Brasil (serviços para o setor público), a CS Infra e o Banco BBC Digital.

A genialidade da estrutura não está apenas na força individual de suas empresas, mas na forma como elas interagem. A Movida e a Vamos usam a vasta rede de concessionárias da Automob para vender seus veículos usados, otimizando o valor de revenda. O Banco BBC Digital financia clientes e fornecedores do ecossistema. E o poder de compra consolidado do grupo, que investiu R$67 bilhões em cinco anos, garante um poder de barganha incomparável com montadoras e fornecedores, esmagando os custos de aquisição de ativos para todas as subsidiárias.

As Jóias da Caroa

O resultado dessa arquitetura é um conglomerado com um valor de mercado consolidado que orbita os R$12 bilhões. Sob o guarda-chuva da holding Simpar, cada uma das subsidiárias listadas se tornou uma potência em seu próprio direito. 

A JSL (JSLG3), a empresa que deu origem a tudo, segue como a maior operadora logística do país, com uma receita em 2024 que se aproxima dos R$8 bilhões e um valor de mercado de R$ 2,5 bilhões, servindo aos maiores clientes industriais do Brasil com uma equipe de quase 30 mil colaboradores e uma frota com 6.490 caminhões e cerca de 4.370 implementos rodoviários. 

A Movida (MOVI3), a joia da mobilidade, se transformou em uma gigante de R$ 3 bilhões em valor de mercado, gerando uma receita anual superior a R$ 10 bilhões com sua frota de mais de 260 mil veículos, entre aluguel para o público e gestão de frotas corporativas. 

A Vamos (VAMO3), a aposta em ativos pesados, tornou-se a líder absoluta na locação de caminhões e máquinas, e a queridinha do mercado por seu modelo de contratos longos, o que se reflete em seu robusto valor de mercado de R$ 8 bilhões e uma receita de R$ 6 bilhões em 2024. 

Por fim, a Automob (AMOB3), a mais nova empresa listada, já nasceu como uma das maiores redes de concessionárias do país, com mais de 100 lojas, um faturamento que supera os R$7 bilhões e um valor de mercado de R$1 bilhão, pronta para liderar a consolidação em seu setor. Juntas, essas empresas formam um ecossistema que cobre toda a cadeia da mobilidade, da logística pesada ao carro de passeio, cada uma alimentando a outra em um ciclo de sinergias.

O Preço do Crescimento

Mas essa expansão agressiva teve um preço, e ele está no balanço. O império foi construído sobre uma montanha de dívida. Hoje, a Simpar enfrenta o maior desafio de sua história. A dívida bruta consolidada atingiu R$ 52,6 bilhões em 2024, e a alavancagem financeira, medida pela relação Dívida Líquida/EBITDA, chegou a 3,7x, perigosamente próxima do limite de 4,0x estabelecido nos covenants de suas dívidas internacionais.

A alta da Selic nos últimos anos amplificou o problema. Com a maior parte da dívida atrelada ao CDI, as despesas financeiras do grupo dispararam, consumindo R$ 1,5 bilhão por trimestre. A liderança da Simpar está ciente do risco e tem comunicado ao mercado uma mudança de rota. O foco, agora, é pisar no freio das aquisições, reduzir investimentos (capex) e gerar caixa para desalavancar. A recente venda de 15 mil carros da frota da Movida foi um sinal dessa nova disciplina.

A história da Simpar é uma aula magna sobre a construção de um império na economia real. A família Simões, em quase sete décadas, transformou um único caminhão em um dos grupos mais importantes do país, com 60 mil funcionários e operações em 9 países. O playbook de crescimento orgânico sólido combinado com uma estratégia de M&A disciplinada provou-se um sucesso. No entanto, o legado agora enfrenta seu maior dilema. A questão que o mercado se faz agora é se a dinastia da estrada conseguirá manter sua impressionante máquina de crescimento funcionando e, ao mesmo tempo, navegar pelas águas turbulentas da alta alavancagem. A resposta definirá seu próximo capítulo.

SÃO PAULO — “Eu dormi faturando R$9 bilhões e acordei faturando R$350 milhões.”

A frase, dita por Frank Geyer Abubakir em entrevista exclusiva ao Bastidores, resume com precisão quase cirúrgica o trauma empresarial vivido por ele em janeiro de 2010, quando a Unipar, então a segunda maior petroquímica do país, foi obrigada a vender seu principal ativo, a Quattor, para a Braskem. Em poucas horas, um grupo que havia sido construído ao longo de gerações foi desfeito por completo: a escala industrial desapareceu, a sua principal linha de negócio se perdeu, e a alma da companhia, que era dona de ativos históricos como a Petroquímica União, foi amputada.

Mais do que vender uma empresa, era abrir mão de um eixo estratégico, mas aquele corte, feito sob pressão de uma política industrial que favorecia a Braskem, foi também o gatilho de um dos maiores processos de reconstrução já vistos na indústria nacional.

Nos anos seguintes, sem alarde, Frank reergueu a Unipar sobre uma nova lógica: menos dependente do governo, com capital próprio, foco disciplinado e estrutura enxuta. Quando comprou os 50% da Carbocloro que pertenciam à americana Occidental Petroleum, em 2013, poucos analistas prestaram atenção. A operação de R$550 milhões parecia apenas um movimento de consolidação natural de mercado, mas aquele passo marcou o início de uma retomada silenciosa e paciente, que transformaria a Unipar em uma das companhias industriais mais eficientes da América Latina. Em 2022, a empresa atingiu R$7,2 bilhões de receita, mais de R$1,3 bilhão em lucro líquido e um valor de mercado próximo a R$10 bilhões.

No centro da virada, estava a figura de Frank, um empresário que rejeita a ideia de genialidade individual e insiste na importância da estrutura. “Não foi um turnaround, na verdade voltamos pro eixo, onde sempre deveríamos estar”, afirmou.

Uma travessia entre gerações

Nascido em uma família de industriais, Frank é bisneto de Alberto Soares de Sampaio, fundador da Petroquímica União e um dos arquitetos da primeira geração da indústria pesada nacional. Cresceu em meio a arquivos empresariais centenários, com acesso a documentos desde o século XVIII e ouvindo, à mesa de jantar, histórias de sucessões, disputas e estratégias de capital.

“Nossa diversão é desde muito pequeno falar de negócio e um negócio humanizado, com complexidade psicanalítica e filosófica.”, contou ao Bastidores. “Desde adolescente, meu avô me levava às reuniões. Aprendi a olhar tudo com uma lógica de longo prazo.”

Em 2001, ele assumiu sua primeira responsabilidade, o comando da Securitas União, uma seguradora ligada ao grupo familiar, numa missão sem glamour: encerrar a operação.

A empresa dava prejuízo, havia perdido relevância no grupo e já não atraía o interesse dos conselheiros. Mas ao mergulhar na estrutura, Frank encontrou muita ineficiência, então ele reorganizou os fluxos de sinistro, redesenhou a lógica de precificação, negociou com os principais clientes internos e transformou a companhia em uma geradora de caixa. “A empresa estava para ser fechada. Depois que assumi, ela saiu de um faturamento de R$1 milhão para mais de R$20 milhões, virou um lucro enorme e ainda reduzi o prêmio de todas as empresas da Unipar. Todos os executivos ficaram felizes comigo, a família também”, relembra.

O feito rendeu respeito e, mais importante, capital simbólico dentro da família, que Frank transformou em crédito político. Aos poucos, começou a negociar sua entrada no núcleo decisório da holding Vila Velha S.A., estrutura que abrigava o controle da Unipar. Propôs um redesenho do conselho, enfrentou resistências, lidou com disputas jurídicas e avançou comprando participações até atingir, anos depois, 60% do capital votante.

Em 2008, assumiu a presidência do conselho da Unipar. A empresa, naquele momento, ainda ocupava papel relevante no setor petroquímico. Controlava ativos históricos como a Petroquímica União e a Polietilenos União, e liderava a criação da Quattor Participações, um esforço de consolidação que buscava reagrupar os principais ativos do setor num bloco alternativo à Braskem.

Mas a estratégia colidiu com uma conjuntura adversa: a crise financeira global de 2008 secou o crédito, travou investimentos e asfixiou as companhias alavancadas. A Unipar, com estrutura de capital pressionada, passou a ser vista como obstáculo à formação do “campeão nacional” – um projeto político-empresarial capitaneado por Odebrecht, Petrobras e BNDES, que enxergavam na Braskem o instrumento para consolidar o setor.

Sob pressão, a venda foi selada, em janeiro de 2010, a Braskem incorporou a Quattor. A Unipar, que na véspera faturava R$9 bilhões e ocupava o centro da cadeia petroquímica, amanheceu com uma receita de R$350 milhões, uma participação de 50% na Carbocloro e um portfólio enxuto.

Mais do que a venda de uma empresa, a operação representou o fim de um ciclo intergeracional, e o esvaziamento simbólico de um projeto construído desde os tempos de Alberto Soares. “Para atender às exigências de organização do setor, nós nos endividamos, aí veio a crise de 2008 e eu entendi que o melhor seria o sacrifício. Vão-se os anéis, ficam-se os dedos”, diz.

O cheque recebido, de R$650 milhões, serviu para preservar a sobrevivência financeira, mas a companhia havia sido dilacerada. Sem escala e sem core business, a Unipar entrou na década seguinte como um ativo marginalizado.

O limbo de três anos

A venda da Quattor marcou o fim de um ciclo e mergulhou a Unipar num vácuo estratégico. Com os principais ativos absorvidos pela Braskem e o caixa reforçado por R$650 milhões, o que restou foi uma estrutura desidratada, sustentada por um punhado de imóveis e por sua fatia remanescente na joint venture da Carbocloro, uma operação ainda rentável, mas periférica no conjunto da empresa.

Do lado de fora, o silêncio pesava, sem planos anunciados, sem aquisições, sem norte visível. O mercado perdeu o interesse. A ação caiu para menos de R$250 milhões em valor de mercado, e a companhia passou a figurar na B3 como ativo marginal, quase sem cobertura de analistas.

Internamente, a situação não era de colapso, mas de suspensão. A operação seguia funcionando, o caixa estava preservado, mas a Unipar havia perdido sua razão de existir. A ausência de uma tese mobilizadora travava as decisões.

Frank também se recolheu, saiu de São Paulo com a família e se instalou em Salvador, buscando silêncio. Passou a evitar reuniões, adotou uma rotina discreta e mergulhou numa espécie de quarentena emocional. “Eu lia pela manhã, caminhava sozinho pela Ladeira da Barra. Era como viver num nevoeiro”, contou.

Nos bastidores, a crise era também pessoal, “Meu bisavô perdeu uma refinaria pros militares em 1974. Ele dizia: ‘Se eu perder tudo, sei recomeçar’. Eu não sabia se sabia. Esse era o meu medo”. A companhia seguia de pé, mas sem horizonte, e Frank, ainda à frente do conselho, carregava o peso da ruptura. Sabia que havia feito o movimento necessário para salvar a estrutura, mas isso não suavizava o sentimento de perda. O império que herdara havia desmoronado diante dos seus olhos e o desafio agora não era reconstruir o que existia e sim descobrir se ainda havia algo possível de ser reconstruído.

Mas foi nesse intervalo sem movimento que a nova tese começou a tomar forma. Sem escala para competir com a Braskem e sem apetite para entrar em mais uma engrenagem político-industrial, Frank passou a desenhar uma alternativa: um modelo menor, porém estável. Uma estrutura capaz de gerar caixa com consistência, financiando crescimento com capital próprio, sem depender de Brasília, nem de bancos de fomento.

O ponto de partida estava ao alcance dos olhos, a Carbocloro, com unidade de Cubatão, produzia cloro e soda cáustica, mantinha margem positiva, demanda sólida e receitas defensivas. Era o oposto da velha Unipar: menos glamour, mas também menos risco. Um núcleo industrial que resistia, enquanto o resto havia ruído. Frank entendeu que ali havia mais do que um ativo remanescente, havia um caminho.

A reconstrução em silêncio

Em 2013, quando decidiu comprar a parte da Occidental na operação de Cubatão, Frank não anunciava um plano, mas firmava um ponto de partida. Com um cheque de R$550 milhões, pouco mais de 4x o Ebitda da operação, assumiu o controle total da unidade e sinalizou, o nascimento da nova Unipar.

Na época, poucos perceberam a importância do movimento. A transação foi lida como uma reorganização societária corriqueira, mas, para Frank, era o marco zero de uma arquitetura industrial mais simples, previsível e independente.

A partir dali, a reestruturação foi meticulosa. A Unipar contratou uma das Big Four para auditar processos e indicadores. Reformulou o conselho, reduziu a complexidade decisória e criou mecanismos de governança mais rígidos. No chão de fábrica, a busca era por eficiência: cortes de desperdício, renegociação de contratos e melhoria da produtividade. O foco estava em gerar caixa de forma estável e previsível.

Três anos depois, viria o segundo grande movimento: a compra da Solvay Indupa, braço latino-americano do grupo belga Solvay, com plantas no Brasil e na Argentina. A empresa havia tentado vender o ativo para a Braskem, mas a operação foi vetada pelo Cade. Quando o ativo voltou à mesa, Frank agiu rápido, voou para a Paris, negociou pessoalmente e fechou a compra por US$202 milhões.

“Veio o vice-chairman, um gentleman, a conversa foi ótima. Ele disse: ‘Você sabe que tem uma proposta melhor que a sua, né?’. E eu respondi: ‘É verdade. Mas a proposta melhor é de um aventureiro. Isso aqui não é um negócio para amador. Cloro é perigoso, envolve risco real à vida das pessoas. Você precisa de confiabilidade. Se uma fábrica para, toda a cadeia de embalagens para junto’. E continuei: ‘Você sabe que a gente sabe fazer e que vamos tocar com seriedade’. Ele olhou pra mim e disse: ‘É isso. Você tem razão’. E fechamos. Foi bom pra eles também. estavam se livrando de um ativo cheio de passivos de gestão.”

Com a Indupa, a capacidade instalada da Unipar deu um salto. A produção de cloro-soda foi de 460 mil para 770 mil toneladas por ano. No PVC, subiu de 300 mil para 550 mil. Mais relevante que o volume, no entanto, era a natureza da operação argentina: boa parte das receitas era dolarizada, funcionando como um hedge natural contra a volatilidade do real.

A companhia deixava de ser um player regional e passava a atuar em duas moedas, com presença internacional e uma base de ativos resiliente.

Em paralelo, atacava seu maior gargalo: o custo da energia. A eletrólise, processo central na produção de cloro, é intensiva em consumo elétrico, historicamente indexado ao mercado spot. Para reduzir essa exposição, a Unipar adotou uma política de longo prazo: firmou parcerias com geradoras renováveis, investiu em autoprodução e ativou projetos de cogeração nas plantas de Cubatão e Santo André.

O mais emblemático foi o parque eólico Tucano III, na Bahia. A iniciativa permitiu que, em 2025, mais de 60% da energia consumida pela Unipar já viesse de fontes próprias ou contratos fixos, protegendo margens e reduzindo volatilidade.

Os efeitos logo apareceram no balanço. Em 2013, a dívida líquida equivalia a 2,3x o Ebitda. Em 2018, a empresa já operava com caixa líquido. O ROE superou os 30% em diversos trimestres, entre 2015 e 2025, as ações valorizaram mais de 1.700%.

Mesmo em 2023, ano marcado pela queda de preço das commodities químicas, a Unipar entregou mais de R$1,3 bilhão de lucro líquido, com margens sólidas e alavancagem negativa. A empresa havia feito o caminho reverso: saiu de uma grande consolidadora sem equilíbrio financeiro para se tornar uma companhia média, mas com um dos balanços mais saudáveis do setor industrial brasileiro.

Mais do que uma reestruturação, era a materialização de uma nova tese de poder.

A sucessão e a tentativa de voltar ao centro

Em 2022, Frank Geyer Abubakir achou que era hora de sair do palco. A operação da Unipar estava madura, os números falavam por si e ele já não precisava mais explicar o que havia sido reconstruído ali. Nomeou Maurício Russomanno, um executivo técnico, de perfil discreto, com passagens por Dow e Bunge como CEO.

Nos bastidores, a leitura era de que o fundador da nova Unipar, não sairia de cena por completo. Mas saiu. A transição foi limpa, planejada e real. Desde então, Frank participa das decisões estratégicas, mas evita microgestão e só intervém quando acredita que há um risco existencial à cultura que construiu na década anterior.

Um ano depois, quando a Novonor (antiga Odebrecht) colocou à venda sua fatia na Braskem, Frank reapareceu. A proposta da Unipar foi objetiva: R$10 bilhões por 34% do capital. A proposta não andou, a Novonor preferiu esperar, mas a simples tentativa recolocou Frank no centro da mesa, como alguém que saiu do jogo estatal, sobreviveu à crise, reconstruiu do zero e voltou com caixa para comprar parte da ex-concorrente.

Foi o último movimento de ambição. Desde então, Frank tem mantido distância, física e simbólica, da rotina operacional da companhia. Mora fora do eixo Rio-SP, não participa de eventos do setor e tem recusado entrevistas, salvo raríssimas exceções. Quando aparece, é para reuniões pontuais de conselho ou compromissos institucionais.

Seu foco agora está em outro lugar.

Frank e sua esposa, Flávia Abubakir, transformaram a antiga casa do bisavô, em Petrópolis, num espaço dedicado à preservação da memória industrial da família. No local, mantêm um acervo privado com mais de 30 mil documentos, muitos deles originais da era Vargas e da fundação da indústria petroquímica nacional. Parte do material pertenceu a Alberto Soares de Sampaio; o restante foi resgatado ao longo dos anos em leilões, doações e acervos públicos esquecidos.

O outro braço do tempo é a arte e o controlador da Unipar transformou parte do patrimônio pessoal em um acervo que mistura arte moderna brasileira e obras contemporâneas.

“A arte, pra mim, começa como isso: um instrumento de interação com a realidade. Com toda humildade, é através dela que você constrói um processo de melhoria do núcleo familiar, do bairro, da cidade, do país, do mundo. E tem também o aspecto da celebração. Mas não de uma arte vazia, meramente simbólica. Falo de uma arte que transforma, que toca o corpo e a alma. O Milan Kundera trata isso muito bem logo no início do A Insustentável Leveza do Ser. O simbólico pelo simbólico não vale a pena. A arte que vale é a que deixa rastro no real.”

Hoje, Frank controla cerca de 60% das ações ordinárias da Unipar via Vila Velha S.A., mas não fala em voltar à gestão. Para ele, a virada está consolidada, a Unipar é uma companhia industrial sólida, com margens robustas, alavancagem negativa e um modelo que prescinde de favores e manchetes.

E isso, para quem já foi forçado a vender tudo, talvez seja mais do que suficiente.