O problema era o mesmo que assolava boa parte das ambições brasileiras da época, faltava dinheiro e know-how. O Canal 4 do Rio de Janeiro, embrião da futura Rede Globo, precisava de equipamentos, estúdios, técnicos e de uma estrutura de produção que o país simplesmente não tinha. A televisão nacional ainda engatinhava e os custos para alcançar o padrão americano eram impeditivos. Foi nesse cenário que o empresário enxergou na associação com um gigante estrangeiro a tábua de salvação e, sem saber, assinou o que a história lembraria como o pecado original da emissora.

A parceira escolhida foi o grupo Time-Life, conglomerado que controlava as revistas Time e Life e expandia o império para o audiovisual. O acordo selado em 1962 prometia mais do que os cerca de US$ 6 milhões, uma fortuna para o período, mas também a importação do modelo de gestão e das técnicas de produção americanas. No papel, parecia a solução perfeita. Na prática, seria o início de uma das maiores crises políticas da história da televisão brasileira.

Quando os primeiros dólares atravessaram o Atlântico, vieram juntos os primeiros fantasmas. O Brasil tinha leis claras: a Constituição de 1946, no Artigo 160, proibia a participação estrangeira em empresas de radiodifusão e jornalismo. O Código Brasileiro de Telecomunicações (1962) reforçava o veto. A Globo havia encontrado o capital que faltava, mas à custa de violar o texto constitucional.

O sonho e a realidade do capital

O acordo firmado em 1962 previa financiamento e assistência técnica da Time-Life. Inicialmente, os americanos tinham direito a 30% dos lucros, com relatos de ampliação para 45% em 1965. Além do dinheiro, a parceria trouxe quadros experientes, como Joseph Wallach, e práticas administrativas importadas que, segundo a literatura, influenciaram a gestão e até a programação da jovem emissora. Oficialmente, o contrato era apenas de assistência técnica e financeira, uma versão sustentada até hoje pela Globo. Para os críticos, tratava-se de uma sociedade disfarçada, com ingerência indevida de estrangeiros sobre uma concessão pública.

A engenharia jurídica para manter o acordo de pé era digna de um truque de ilusionismo corporativo. O dinheiro entrava como financiamento, mas as cláusulas davam à Time-Life poder de veto e influência operacional. Era o suficiente para que os adversários vissem ali uma violação aberta à soberania nacional e um prato cheio para a disputa política que fervia entre civis e militares nos bastidores de Brasília.

A CPI e o risco de implosão

Em 1966, sob pressão crescente de concorrentes e de setores nacionalistas, foi instaurada a Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) da Globo. A ofensiva foi impulsionada por Carlos Lacerda, então governador da Guanabara e velho desafeto dos Marinho, e politicamente articulada pela Associação Brasileira de Emissoras de Rádio e Televisão (ABERT), presidida por João Calmon, na Câmara dos Deputados. O objetivo era apurar se a TV Globo estava sob controle de capital estrangeiro e, em caso afirmativo, aplicar a punição prevista em lei, que acarretaria no rompimento da concessão.

Os meses seguintes foram um teste de sobrevivência. Deputados convocaram executivos, examinaram contratos e ouviram testemunhos. O relatório final, assinado pelo deputado Djalma Marinho, foi taxativo ao reconhecer que o acordo feria a Constituição de 1946 e recomendava ao Executivo aplicar as sanções legais, com o rompimento do vínculo com a Time-Life. O império que ainda mal se erguera parecia prestes a ruir.

A salvação pela política

O destino da Globo, no entanto, não seria decidido no plenário, mas sim nos corredores do poder. Em março de 1967, o governo de marechal Castello Branco concluiu oficialmente que as acusações eram “infundadas” e arquivou o caso. A decisão soou como um perdão velado. Para o regime militar, recém-instalado e em busca de meios eficientes de comunicação com a população, era estratégico preservar uma emissora em ascensão, moderna e tecnicamente superior às concorrentes.

Dois anos depois, em 1969, a Time-Life deixou o negócio e Roberto Marinho comprou novamente a participação americana com financiamento do Banco do Estado da Guanabara. A crise estava contida e o episódio se converteu em uma lição. No Brasil, um império de mídia se constrói com audiência e faturamento, mas ainda mais com a habilidade de navegar a favor do vento político.

A herança do pecado

O caso Globo e Time-Life encerrou-se nos papéis, mas nunca de fato desapareceu da biografia da emissora. O episódio ensinou a Roberto Marinho que, no Brasil, a legalidade é apenas uma das dimensões do poder e, talvez, não a mais determinante. 

A Globo sobreviveu porque compreendeu o jogo. Para existir, era preciso estar dentro do sistema e não contra ele. A lição foi assimilada com precisão cirúrgica. Daquele momento em diante, a emissora passou a cultivar uma relação com o Estado que oscilava entre o pragmatismo e o vínculo. O “pecado original” foi o batismo de uma lógica de sobrevivência que atravessaria governos, crises e redemocratizações.

Com o tempo, o escândalo virou rodapé de livro didático e a Globo, purificada pela própria história que ajudou a narrar, transformou-se em voz dominante da nação. Sua influência política e cultural cresceu a ponto de se confundir com o próprio país que a quase devorou no berço. 

O acordo com a Time-Life foi enterrado, mas o DNA permaneceu, com a crença de que nenhuma lei é intransponível quando se tem poder de audiência e de que, no Brasil, o perdão oficial costuma ser apenas uma questão de timing.

Longe dos portos regulados de Roterdã ou Houston, uma vasta armada de petroleiros envelhecidos opera nas sombras do direito internacional. É a “frota fantasma”, um mercado paralelo que, impulsionado pelas sanções contra Rússia, Irã e Venezuela, expandiu-se de modo acelerado. Números recentes estimam o tamanho em algo entre 1.100 e 1.600 embarcações, o equivalente a cerca de um quinto (20%) da capacidade global de transporte de petróleo, dependendo do método de contagem.

Esta sofisticada arquitetura logística movimenta dezenas de bilhões de dólares e se tornou ferramenta geopolítica crucial, garantindo que o petróleo sancionado continue a fluir e estabilize os preços no curto prazo, mas financiando regimes isolados e multiplicando riscos ambientais. O Brasil, longe de ser mero espectador neste caso, tornou-se destino preferencial de parte desse fluxo.

O fenômeno já alterou rotas comerciais, derrubou previsões de sanções e confundiu autoridades marítimas. O que antes parecia uma rede marginal, atualmente movimenta quase o mesmo volume de petróleo que países inteiros da OPEP, desafiando instituições financeiras, seguradoras e tratados ambientais. No mapa global da energia, a frota fantasma tornou-se uma espécie de zona cinzenta permanente, uma economia flutuante, sem bandeira e sem rosto, que cresce na mesma medida em que o controle internacional se desfaz.

O mesmo petróleo que mantém em funcionamento as fábricas da Ásia e o agronegócio do Brasil também sustenta regimes sancionados e enfraquece o alcance diplomático do Ocidente. Cada barril que cruza o Atlântico sem registro é um lembrete de que o mundo, mesmo cercado de dados e satélites, ainda depende de sombras para manter as luzes acesas.

Anatomia da armada clandestina

Antes da invasão da Ucrânia, havia “algumas centenas” de navios. Em meados de 2023 a 2025, a contagem saltou. Estudos e firmas de inteligência marítima apontam para um total, que varia conforme a metodologia, com faixas entre 980 e 1.600 embarcações. Outros conjuntos de dados destacam que apenas a porção russa passou de menos de 100 embarcações no início de 2022 para várias centenas nos anos seguintes.

A frota opera fora do sistema regulado. Navios com décadas na quilha, manutenção precária e estruturas de propriedade opaca são registrados em jurisdições de baixa vigilância. Para burlar o rastreio, seja se falsificando sinais do AIS (desligamento ou spoofing), seja recorrendo a transferências navio-a-navio (STS) em alto-mar, tática frequentemente observada no Sudeste Asiático e no Caribe, a origem da carga fica deliberadamente borrada. Muitas dessas embarcações navegam com seguro inferior ao padrão ocidental, configurando um “perigo navegando” e um risco ambiental iminente.

Os donos do jogo e seus beneficiários

A frota serve principalmente Rússia, Irã e Venezuela, e encontra dois grandes mercados: China e Índia. Dados de comércio e análises do setor mostram que a Rússia manteve volumes de exportação muito próximos aos níveis pré-sanções. Em termos agregados, as exportações russas têm ficado na faixa de 4 a 6 milhões de barris por dia em diferentes meses de 2024 a 2025, dependendo das métricas e do período considerado. O Irã segue exportando volumes significativos, sustentado pela própria capacidade marítima e por clientes na Ásia.

Do lado da demanda, a Ásia absorveu muito do que a Europa e o Ocidente deixaram de comprar. Em 2024, dados oficiais e de inteligência comercial indicam que a China importou cerca de 109 milhões de toneladas de petróleo russo, enquanto a Índia importou algo em torno de 88 milhões de toneladas no mesmo ano, volumes recorde que explicam por que o desconto russo segue encontrando comprador.

Estima-se que redes e intermediários ligados ao comércio clandestino tenham movimentado somas bilionárias. Relatórios setoriais apontam casos isolados (empresas/players) que movimentaram dezenas de milhões de barris e centenas de milhões de dólares em janelas curtas. Avaliações abrangentes colocam o valor econômico agregado desta infraestrutura em dezenas de bilhões de dólares.

O efeito colateral brasileiro

O Brasil não aderiu às sanções ocidentais e viu o parque de importadores aproveitar preços competitivos. Investigações jornalísticas e dados oficiais mostram que, entre 2022 e 2024, as compras brasileiras de diesel russo (refino/semimanufaturados) cresceram de cifras muito modestas para valores na casa dos bilhões de dólares. De cerca de US$ 95 a 100 milhões em 2022 para US$ 4,5 bilhões em 2023 e cerca de US$ 5,4 bilhões em 2024, segundo levantamentos econômicos e reportagens. Isso colocou a Rússia como fornecedora dominante de diesel do país em 2024.

Reportagens de investigação indicam também presença física da frota nos portos brasileiros. Tais investigações documentaram pelo menos 36 navios associados ao chamado “shadow/ghost fleet” atracando em portos brasileiros entre fevereiro de 2022 e meados de 2025. Esse contato direto transforma uma questão de petróleo em um problema geopolítico, no qual as empresas brasileiras e o agronegócio ganham combustível mais barato, mas ficam expostos a riscos de sanções secundárias em caso de escalada de medidas contra a rede clandestina.

Um novo (des)equilíbrio global

A ascensão da frota fantasma redesenhou o mercado de energia. No curto prazo, atuou como válvula de escape que conteve choques de oferta e, no longo prazo, corrói a capacidade ocidental de isolamento econômico e sustenta regimes que buscam fontes alternativas de receita. A “frota fantasma” vai além de um agregado de navios velhos, é a espinha dorsal de uma ordem energética paralela, na qual o mundo se divide entre mercados regulados e um circuito opaco que abastece sobretudo a Ásia e, cada vez mais, provoca efeitos na América do Sul.

No imaginário coletivo do país, poucas marcas alcançaram o status de substantivo. “Comprar uma Hering” é quase uma categoria do português brasileiro, um verbo que mistura memória, conforto e brasilidade. Por trás do símbolo dos dois peixinhos entrelaçados está a história de um clã que, por 141 anos, comandou um dos maiores impérios têxteis da América Latina a partir de Blumenau, Santa Catarina.

Fundada em 1880 pelos irmãos Bruno e Hermann Hering, a modesta tecelagem de imigrantes alemães atravessou impérios, crises e modas passageiras. No início dos anos 2000, atingiu o auge com 800 lojas e presença em todos os estados brasileiros. Em 2010, registrava lucro líquido de R$ 255 milhões e margem EBITDA superior a 20%, um feito raro no varejo nacional.

No entanto, ao mesmo tempo que consolidou o mito, tratou de torná-lo retrógrado. O avanço do fast-fashion global e a mudança no comportamento de consumo colocaram a empresa em rota de colisão com o próprio passado.

No melhor momento pré-venda, por volta de 2014, a Hering já havia alcançado faturamento de cerca de R$ 2 bilhões e mantido uma margem líquida de quase 29%, enquanto em 2017 registrava lucro líquido de R$ 263,8 milhões.

O ponto de inflexão veio em 2021, quando o controle foi vendido ao Grupo Soma por R$ 5,1 bilhões, em uma das maiores operações do varejo brasileiro. Atualmente, sob o guarda-chuva da holding Azzas 2154, resultado da fusão entre Soma e Arezzo&Co, a Hering tenta se reinventar entre megalojas, collabs e slogans reformulados, enquanto os herdeiros observam, discretos, o destino daquilo que um dia foi sinônimo de “o básico do Brasil”.

Em números atuais, a empresa centenária ostenta mais de 740 lojas pelo Brasil, divididas entre 71 lojas próprias e 671 franquias, com receita bruta anual de R$ 2,44 bilhões em 2023 e margens de lucro que voltaram a se fortalecer. As megalojas puxam o portfólio, com a meta de chegar a 110 unidades até 2026.

A gênese de um ícone nacional

A história dos Hering é também a história da industrialização brasileira, no padrão mais original, no qual o empreendedorismo dos imigrantes ergueu fábricas às margens de rios e, junto delas, cidades inteiras.

Em 1880, quando os irmãos Bruno e Hermann instalaram uma pequena tecelagem em Blumenau-SC, o país sequer tinha indústria de vestuário. A aposta era simples e poderosa, produzindo roupas duráveis, de qualidade e acessíveis. A camiseta básica Hering viraria um totem nacional, uma peça democrática que atravessou classes e gerações.

Os Hering foram também engenheiros sociais de uma comunidade. Fundaram hospitais, empresas de energia e telefonia e chegaram a ocupar a Prefeitura de Blumenau. A fábrica era o coração da cidade e o destino da família e da comunidade eram, literalmente, tecidos na mesma trama.

Por cinco gerações, o comando da Cia. Hering passou de pai para filho, consolidando uma cultura conservadora e avessa a riscos. Um capitalismo doméstico, prudente e de longo prazo, como aquele que aposta mais em fiar algodão do que em reinventar o mercado.

A Faria Lima bate à porta

O século XXI trouxe novos tecidos e novas velocidades. A Hering, acostumada a ditar o próprio tempo, viu o relógio do varejo acelerar. Com a chegada da Zara, da Renner, da C&A e, mais recentemente, das plataformas digitais como Shein e Shopee, o jogo mudou. O “básico” correu o risco de se tornar “datado”.

Em 2007, o re-IPO marcou o início da profissionalização. Fundos de investimento passaram a integrar o capital e o controle familiar começou a se diluir. A lógica da rentabilidade trimestral, vinda da Faria Lima, passou a disputar espaço com a visão centenária dos Hering, nem sempre de forma pacífica.

Em 2021, após recusar uma proposta de fusão da Arezzo&Co, avaliada em R$ 3,2 bilhões, a Hering foi surpreendida pela ofensiva do Grupo Soma, que ofereceu R$ 5,1 bilhões. O pagamento foi estruturado de forma híbrida: R$ 9,63 em dinheiro por ação e 1,625 em ação do Grupo Soma para cada ação da Hering. Em poucos dias, o negócio foi fechado.

A transação encerrou 141 anos de controle familiar e marcou o ingresso dos Hering no capitalismo corporativo moderno, não mais como industriais, mas como acionistas minoritários de um conglomerado de moda.

A reinvenção sob novo comando

A incorporação pelo Grupo Soma e, depois, pela Azzas 2154, inaugurou um novo ciclo. A missão era rejuvenescer um ícone sem apagar a alma. A estratégia começou pelo varejo físico, criando megalojas com 400 m², portfólio completo e experiência de compra sensorial. Em 2023, já eram 33 unidades, com meta de chegar a mais de 100 até 2026, transformando as lojas em destinos de moda, além de apenas pontos de venda.

No marketing, a marca buscou reconectar-se às novas gerações. Patrocinou festivais como o Turá, em São Paulo, e firmou parcerias com influenciadores, como Malu Borges, na tentativa de dar ao “básico” um caimento pop. O engajamento digital subiu 90%, segundo o grupo.

Nos bastidores, a Hering implantou um modelo de abastecimento just-in-time, reduzindo estoques e melhorando margens. Em 2023, a receita bruta foi de R$ 2,44 bilhões, com margem bruta de 43,5%, dois pontos percentuais acima do ano anterior.

O lucro líquido consolidado, que havia despencado para R$ 27 milhões em 2020, ano da pandemia, superou os R$ 200 milhões em 2023, impulsionado pela retomada do consumo e pela integração operacional ao Grupo Soma.

Com mais de 740 lojas, sendo 71 próprias e 671 franquias, a Hering segue como o braço mais lucrativo do conglomerado. Encerrou o ano de 2024 com 52 megastores e planos de abrir mais 28 unidades até o fim de 2025. A ideia é acelerar o crescimento para 110 unidades até o ano que vem.

O legado e o futuro da família

Para o clã Hering, a venda foi ao mesmo tempo o fim e o recomeço. A operação bilionária consolidou a fortuna familiar, agora gerida, ao que tudo indica, por meio de um family office discreto.

O último herdeiro no comando, Thiago Hering, permaneceu como CEO até 1º de outubro de 2025, quando anunciou a saída. Pela primeira vez em 145 anos, nenhum Hering ocupava a cadeira de comando.

Se o nome da família saiu da fachada da empresa, continua inscrito nas ruas e instituições de Blumenau. A Fundação Hermann Hering, criada em 1935, segue ativa, promovendo projetos sociais e culturais ligados à moda e preservando a história da companhia no Museu Hering, totalmente modernizado com tecnologia e experiências imersivas.

Em tempos de marcas efêmeras e consumo instantâneo, a fundação é o elo entre o passado industrial e o presente digital, um lembrete de que a Hering foi uma história de família antes de ser “case de negócio”.

Um novo capítulo para os dois peixinhos

A trajetória da Hering espelha a própria metamorfose do capitalismo brasileiro, indo da manufatura artesanal à era dos conglomerados listados em bolsa, da tecelagem à cultura de marca.

A transição para o grupo de moda carioca trouxe novo fôlego criativo, reposicionamento de produto, expansão de parcerias e campanhas voltadas à nostalgia de um “básico brasileiro”. Ainda assim, a Hering enfrenta o desafio de se equilibrar entre tradição e modernidade, símbolo e negócio.

No fim, a história da Hering é a de uma marca que trocou o comando, mas não a alma. O algodão que saiu das tecelagens de Blumenau, em 1880, continua tecendo a identidade de gerações. Mais de 140 anos depois, o fio permanece esticado, menos pela força da família e mais pela persistência de uma marca que aprendeu a se refazer sem se desfazer.

De longe, os Hering observam a criatura que criaram, torcendo para que os dois peixinhos continuem a nadar, mesmo em mares cada vez mais turbulentos.

Enquanto a imagem pública de Eike se desfazia em dívidas e processos, a verdadeira história apenas começava. A pergunta que ecoava pela Faria Lima não era mais sobre o homem, mas sobre o espólio: para onde foram os portos, as minas e os campos de petróleo do império?

Três anos após o colapso, o império EBX já havia sido inteiramente desmontado. A derrocada de Eike deflagrou uma liquidação “na bacia das almas”, atraindo um novo tipo de poder com fundos soberanos árabes, gestoras de private equity americanas, traders suíças e investidores brasileiros. 

Por volta de 2016, Eike Batista assistiu à própria fortuna encolher para algumas centenas de milhões, foi preso em 2017 e viu o império X virar matéria-prima para novos impérios, erguidos sobre planilhas. As ruínas de Eike foram recicladas por um capital paciente, que viu riqueza onde o antigo dono viu ruína. O ouro, afinal, estava nas cinzas.

OGX: O estopim da crise e a fênix petrolífera de Tanure

A OGX foi a joia da coroa e, paradoxalmente, o peso que a afundou. Criada para ser a Petrobras privada, terminou como símbolo da ilusão. As reservas se mostraram inviáveis, e a empresa, que um dia valera dezenas de bilhões de reais, protagonizou o maior pedido de recuperação judicial da América Latina, em 2013.

Enquanto o mercado via destroços, Nelson Tanure, veterano em empresas em apuros, viu oportunidade. Durante a recuperação, a OGX virou OGPar, depois Dommo Energia. Tanure foi comprando, somando e assumindo o leme.

O golpe de mestre veio via PetroRio (PRIO). Em 2020, a empresa arrematou o campo de Tubarão Martelo por US$ 140 milhões e, dois anos depois, incorporou de vez a Dommo. Os custos caíram, a produção subiu e o que era naufrágio se tornou a virada.

Atualmente, a PRIO é a maior petroleira independente do país, com 70 mil barris/dia e R$ 14 bilhões em faturamento em 2024. O ativo que simbolizou o fracasso de Eike sustenta agora a fortuna de outro bilionário.

LLX: O porto dos sonhos e a “Compra da Louisiana” da EIG

Se a OGX foi o estopim, o Porto do Açu, da LLX, foi o delírio. Um megacomplexo em São João da Barra (RJ), desenhado para ser o hub logístico do império. Com a implosão, virou o prêmio mais cobiçado.

O fundo americano EIG Global Energy Partners se moveu com precisão cirúrgica. Em outubro de 2013, pagou R$ 1,8 bilhão (US$ 520 milhões) pelo controle. O negócio foi tão vantajoso que os próprios executivos compararam à “Compra da Louisiana”, o golpe de sorte histórico dos EUA sobre a França.

A EIG reescreveu o conceito, com o porto deixando de ser cativo do império e passando a ser multiusuário. Rebatizado como Prumo Logística, o complexo com 90 km², maior que Manhattan, atraiu Anglo American, BG Group e uma fila de gigantes.

Atualmente, 30% das exportações de petróleo do Brasil passam pelo Açu. O “elefante branco” virou hub de classe mundial, com uma valorização de outro planeta.

MMX: O porto que virou ouro para a Mubadala

A MMX, mineradora de Eike, tinha duas pernas: minas em Minas e o Porto Sudeste, em Itaguaí (RJ). Com a queda, cada uma seguiu um destino. As minas, em limbo. O porto, a redenção.

O Mubadala, fundo soberano de Abu Dhabi, e a Trafigura, gigante suíça, assumiram o controle em 2013. Investiram pesado e inauguraram o terminal em 2015. A capacidade atual é de 50 milhões de toneladas por ano. 

O porto que serviria à MMX passou a servir o mercado e a render muito mais. Para a Mubadala, o negócio foi engenharia pura, ao converter dívida podre em ativo sólido. Um porto nascido da dívida virou uma máquina de caixa.

MPX: a energia que trocou o “X” pela governança

A MPX, braço de energia, foi uma das primeiras a sentir o terremoto. Em 2013, Eike cedeu o controle à alemã E.ON. Mesmo assim, a empresa, já rebatizada de Eneva, passou por recuperação em 2014. Foi nesse ponto que André Esteves (BTG Pactual) e a família Moreira Salles (Cambuhy) entraram em cena.

Com nova governança e injeção de capital, a Eneva mudou de pele. Passou a integrar produção de gás natural e geração elétrica, em uma lógica industrial que o império X nunca dominou.

Saiu da recuperação, cortou dívida de 4,5x para 2,4x EBITDA e, em 2023, já faturava R$ 10 bilhões. A antiga MPX, que carregava o “X” de promessa, virou sinônimo de eficiência e capital disciplinado.

OSX: O estaleiro que virou pó

Nem tudo o que Eike tocou virou ouro para os sucessores. A OSX, criada para fabricar plataformas para a OGX, virou ruína. O estaleiro no Porto do Açu parou em 2013 e nunca mais voltou a funcionar. O que sobrou foi uma cidade fantasma industrial, um cemitério de estruturas metálicas.

A OSX arrastou-se por uma década em tribunais, acumulando R$ 500 milhões em dívidas. Nenhum investidor ousou ressuscitá-la. O estaleiro virou metáfora do sonho que afunda devagar.

CCX e AUX: carvão, ouro e os despojos menores

O império de Eike era vasto e disperso. A CCX, por exemplo, era dona de minas de carvão na Colômbia e foi vendida ao Yildirim Group, da Turquia, por US$ 125 milhões. Um desconto de 72%.

A AUX, com minas de ouro também colombianas, foi para a Mubadala, depois associada à Aris Mining. Valor estimado em US$ 2,7 bilhões. Até o Burger King Brasil e o Hotel Glória foram parar na prateleira dos árabes, em troca de dívidas perdoadas.

Com uma grade de programação estável, a aposta na dramaturgia e a disciplina de gestão, exemplificada nos memorandos de José Bonifácio de Oliveira, o Boni, moldaram o “padrão Globo de qualidade”. Da parte técnica ao conteúdo, a emissora criou um estilo próprio e influente que se confunde com a própria história da TV no Brasil.

Com 60 anos de existência, a Globo é guardiã da memória televisiva brasileira, mas também protagonista de um futuro incerto. Nenhuma outra emissora construiu um acervo tão vasto, exportou tantos sucessos ou criou uma indústria tão sólida. Por outro lado, a era na qual as novelas paravam o país parece ter ficado no passado. A Globo tenta se reinventar, equilibrando tradição e inovação, sem perder a fita que a consagrou como a Hollywood brasileira.

Da insistência à “Fábrica de Sonhos”

Insistindo na dramaturgia, a Globo emplacou sucessos poucos anos depois da entrada no ar, virou especialista e trilhou um caminho invejável. A virada veio em 1969, com a novela Véu de Noiva, seguida por Irmãos Coragem, em 1970. Pela primeira vez, uma novela ultrapassou até a audiência de uma final de Copa do Mundo. Dois anos depois, Selva de Pedra atingiu a inédita marca de 100% de audiência no Rio de Janeiro.

Na década de 1970, o hábito de “ligar na Globo” ganhou forma com a chamada grade horizontal, com novelas consecutivas às 18h, 19h e 21h, intercaladas com telejornais. A ideia era manter o espectador preso do começo ao fim da noite. Ao mesmo tempo, a emissora atraía roteiristas, atores e diretores vindos do teatro e do cinema, formando o “star system”, e integrava música às novelas por meio da gravadora Som Livre. Um roteiro de sucesso à moda hollywoodiana.

Clássicos como Gabriela, Roque Santeiro e Vale Tudo também surgiram neste período, no qual as novelas iam além de meros programas de entretenimento. Elas viravam assuntos em casa, na rua e também eram um reflexo da sociedade brasileira.

Nos anos 1990, a Globo se consolidou ainda mais ao inaugurar o Projac, rebatizado em 2016 como Estúdios Globo. O complexo, erguido em Jacarepaguá, no Rio de Janeiro, ocupa uma área total de 1,73 milhão de metros quadrados e reúne estúdios, cidades cenográficas, fábricas de figurinos e cenários. É a maior estrutura de produção televisiva da América Latina e, à época, a maior do mundo.

Com ambição artística, se produzia em escala industrial no Projac, transformando a Globo na principal exportadora de novelas. Em 2004, o Guinness World Records reconheceu oficialmente a Globo como a maior produtora de telenovelas do mundo, com mais de 300 títulos acumulados desde a fundação até então.

Novela tipo exportação

Símbolo de um país, a dramaturgia global já consolidada no cenário nacional atravessou fronteiras. A novela Escrava Isaura, de 1976, por exemplo, foi exibida em mais de 100 países. O Clone (2001) e Caminho das Índias (2009) também chegaram a centenas de territórios. O auge mesmo veio em 2012, quando Avenida Brasil, dos icônicos personagens Tufão e Carminha, alcançou 148 países, o equivalente a 76% das nações reconhecidas pela Organização das Nações Unidades (ONU). Foi a novela brasileira mais vendida no exterior, superando clássicos como Vale Tudo, de 1988. 

Ao abordar novas temáticas na virada do século, com assuntos contemporâneos e que geram debate, a Globo desbravou novos caminhos. O Clone, por exemplo, discutiu a clonagem e a dependência química, enquanto Mulheres Apaixonadas, de 2003, expôs a violência doméstica. Já Avenida Brasil deu protagonismo às classes populares e transformou Carminha em vilã universal.

O ranking da exportação confirma todo esse apelo pelos produtos globais. A novela Totalmente Demais, de 2015, chegou a 135 países, seguida por A Vida da Gente, de 2012, com 132 nações. Caminho das Índias, com 117, e O Clone, com 107, também estão na lista das mais vendidas para fora do Brasil. 

O desafio da concorrência

Durante décadas, a Globo reinou com poucas ameaças. A extinta TV Manchete e o SBT tiveram alguns êxitos pontuais, mas nada que ameaçasse a hegemonia. A primeira concorrência consistente só apareceu em 2015, quando a Record investiu em novelas bíblicas, apoiada no crescimento do público evangélico. Mesmo assim, a Globo manteve a tradicional liderança com a regularidade de quem produz novelas das 18h, das 19h e das 21h como em linha de montagem.

O maior desafio atual, porém, não vem da TV aberta, mas da fragmentação da audiência. Entre 2023 e 2024, a Globo viu cair em 22% a audiência do horário nobre. Mais de 80% dos jovens que antes assistiam às novelas migraram para o streaming. 

Há também a concorrência com outras telas e formatos. As plataformas digitais oferecem tramas mais curtas, linguagem acelerada e flexibilidade de horário. O exemplo mais citado é o da novela brasileira Beleza Fatal, produzida pela Max, que encontrou sucesso internacional em mais de 15 países. Nesse contexto, a Globo tenta se reposicionar e, desde 2015, aposta no Globoplay, reunindo novelas antigas, capítulos antecipados e produções originais em uma única plataforma.

Na TV aberta, a emissora buscou recuperar o público com remakes, que é a refilmagem ou recriação de uma obra já existente. A novela Pantanal, de 2022, repetiu o feito da primeira versão e foi bem-sucedida. No entanto, a versão de Vale Tudo, de 2025, não repetiu o feito apesar do apelo nostálgico de “quem matou Odete Roitman?”.

Diante do fracasso de certas fórmulas e da urgência em dialogar com a Geração Z, a nova aposta da emissora é a “novela vertical”. Este formato, pensado exclusivamente para o consumo em dispositivos móveis, como celulares e tablets, subverte a lógica tradicional da televisão. Com capítulos curtíssimos, que variam de um a cinco minutos, e uma narrativa filmada na vertical, a estratégia é capturar a atenção do público jovem onde ele está: nas redes sociais e plataformas de vídeo como o TikTok e o Reels do Instagram.

Para materializar essa inovação, a Globo já desenvolve um projeto piloto estrelando a atriz e influenciadora Jade Picon no papel de uma vilã. A escalação é para criar uma ponte com o público que migrou para o ambiente digital. A proposta é oferecer uma dramaturgia com ritmo acelerado e ganchos rápidos, adaptada ao consumo imediato e ao compartilhamento online, buscando renovar o formato da telenovela para uma nova era e reconquistar a audiência perdida para outras telas.

A ascensão coincidiu com o Brasil de Juscelino Kubitschek e o lema “cinquenta anos em cinco”. A Andrade Gutierrez aproveitou o boom de rodovias e obras grandiosas, construindo as estradas São Paulo-Curitiba, a Rio-Bahia e a Castelo Branco. Depois, vieram o metrô de São Paulo, a hidrelétrica de Itaipu, a internacionalização em solo africano e a eleição de “Empresa do Ano” pela revista Exame. O nome, que nasceu em uma garagem, agora aparecia em aeroportos internacionais, no metrô de Lisboa e, nos anos 2010, nas obras da Copa do Mundo e das Olimpíadas, ambas no Brasil.

A construtora que erguia estádios e usinas, porém, passaria a ser lembrada por outro tipo de palco, mais precisamente nos tribunais da Lava Jato. A operação, que durou de 2014 a 2021, revelou esquemas de cartel, propina e corrupção em contratos com a Petrobras e em grandes obras de infraestrutura. Executivos foram presos, o presidente da empresa foi condenado e a companhia assinou acordos de leniência que a obrigaram a devolver bilhões de reais ao Estado. Por alguns anos, a máquina de erguer pontes e hidrelétricas virou sinônimo de escândalo.

Dez anos depois da operação, o que resta de um gigante quando o chão some sob os pés? No caso da Andrade Gutierrez, restou o nome, uma reputação ainda em jogo e uma estratégia de sobrevivência que mistura cortes, desinvestimentos e a promessa de voltar a crescer.

O império das obras

A trajetória da Andrade Gutierrez resume um Brasil em concreto armado. Da canalização de ruas em Belo Horizonte às rodovias que cortam o território nacional, passando pela grandiosidade de Itaipu e pela internacionalização no Congo, a empresa tem a engenharia pesada como marca registrada.

Ao longo de sete décadas, acumulou um portfólio impressionante dentro e fora do Brasil, como a reurbanização do Vale do Anhangabaú, aeroportos em Confins, Quito e Nassau, o metrô de Lisboa, a hidrelétrica de Belo Monte, além de uma lista de estádios que incluía o Maracanã e a Arena da Amazônia. Em cada década, a Andrade Gutierrez pareceu cravar a marca em pelo menos uma obra de grande porte no país.

Apesar de ser uma construtora de rodovias, a diversificação ocorreu naturalmente, tornando-se holding com braços em energia, saneamento e telecomunicações. Entrou em setores estratégicos, assumiu riscos em concessões e também disputou espaço com gigantes internacionais. No fim dos anos 2000, a companhia era um conglomerado capaz de influenciar políticas públicas e até sustentar campanhas eleitorais.

Lava Jato: a implosão

O ciclo de expansão terminou em 2014, quando a Lava Jato revelou o que todos suspeitavam, mas ninguém queria dizer em voz alta: a engenharia brasileira era uma engenharia da propina. A Andrade Gutierrez foi acusada de fraudar licitações, participar de cartéis e repassar recursos a políticos.

As delações citaram contratos com a Petrobras, repasses por meio de empresas de fachada e irregularidades em obras icônicas, como a Arena da Amazônia. O então presidente Otávio Marques de Azevedo e outros executivos foram presos. O nome, que antes ilustrava anúncios de inauguração, virou manchete policial.

Em 2016, a empresa firmou acordo de leniência com o Ministério Público, comprometendo-se a devolver R$ 1 bilhão. Em 2018, assinou outro com a Advocacia-Geral da União (AGU) e a Controladoria-Geral da União (CGU), no valor de R$ 1,49 bilhão. O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) também entrou em cena investigando os cartéis. A cada documento assinado, a Andrade Gutierrez ganhava tempo para respirar.

A sobrevivência exigiu medidas drásticas, como a venda de ativos estratégicos, redução de 30% do quadro de funcionários e saída da disputa de grandes obras públicas que a haviam consagrado anteriormente. Diferentemente da Odebrecht, que tentou se reinventar pós-Lava Jato com novo nome, a Andrade Gutierrez optou por manter o mesmo.

A reconstrução

Entre 2016 e 2020, o objetivo era apenas seguir viva. O portfólio encolheu, os canteiros de obra se tornaram mais raros e a construtora teve de aprender a viver com a desconfiança do mercado. A cada licitação e negociação pesava o estigma e a lembrança dos escândalos.

Neste período, a Andrade Gutierrez vendeu participações na CCR, na Cemig, na Light, na Oi e na Santo Antônio Energia. Dessa forma, arrecadou bilhões para reduzir dívidas e cumprir os acordos de leniência. Era um castigo, através de cortes e desinvestimentos, de um gigante acostumado a erguer concreto que se viu obrigado a desmontar-se para não desmoronar de vez.

Mesmo uma década depois da Lava Jato, a Andrade Gutierrez segue como uma das maiores empreiteiras do país, atrás apenas da Odebrecht. O faturamento de 2023, por exemplo, chegou a R$ 3,3 bilhões, com uma carteira de contratos privados de R$ 10 bilhões. A companhia se reinventou como maior construtora de parques solares do Brasil e assumiu obras como as termelétricas do Porto do Açu, no Rio de Janeiro, considerado o maior complexo de usinas a gás natural da América Latina, com investimento de R$ 10 bilhões até 2025.

Atualmente, a AG é responsável pela construção de aproximadamente 6.000 MW de energia das mais variadas fontes, entre 2.400 MW de energia solar, 423MW de energia eólica, e 3.100 MW de usinas termelétricas (as duas maiores da América Latina). Nos últimos três anos, a empresa entregou mais de 2,2 mil km de linhas de transmissão e seis grandes subestações de energia.

Em 2024, a empreiteira bateu recorde de volume contratado, alcançando R$ 19 bilhões, quase o dobro do ano anterior. A diferença é que, agora, a carteira é formada basicamente por clientes privados. O futuro parece estar atrelado a concessões, embora a empresa ainda não tenha ativos concretos sob análise.

O fato é que o cenário dos investimentos privados em infraestrutura na última década no Brasil somaram R$ 197 bilhões em 2024, uma alta de 35%, favorecendo a estratégia atual da Andrade Gutierrez. Além disso, desde julho de 2024, a empresa está reabilitada para prestar serviços para a Petrobras. Mesmo assim, a companhia que antes ditava o ritmo das grandes obras estatais, agora espera na fila como mais uma concorrente.

Fundada em 1961 pelos amigos Werner Ricardo Voigt, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghaus, a WEG carrega, além das letras iniciais de cada um, a marca de sua origem familiar. O trio acreditava que a indústria podia se desenvolver no Brasil com a mesma disciplina encontrada na Alemanha e no Japão, e apostou em motores elétricos em um país onde a substituição de tecnologias que dependem de combustíveis fósseis por outras que usam eletricidade ainda era promessa. Com o tempo, a modesta oficina se tornou um conglomerado global que fabrica desde tintas industriais até turbinas gigantes para geração de energia.

Em 2025, a companhia atingiu um valor de mercado que ultrapassou os R$ 200 bilhões, deixando para trás gigantes tradicionais como a Vale. Ficou atrás apenas da Petrobras e do Itaú na B3, uma façanha para quem produz bens difíceis de explicar em uma mesa de bar. Os acionistas da WEG não se preocupam com “a próxima moda da Bolsa” e, talvez, o segredo do negócio seja pensar sempre em décadas, nunca em trimestres.

O manual da empresa é simples e, ao mesmo tempo, sofisticado. Produzir internamente quase tudo, investir pesado em pesquisa e desenvolvimento, valorizar os funcionários como sócios do resultado e manter o rumo mesmo quando os investidores pressionam por caminhos mais curtos. No lugar de narrativas heróicas, a WEG preferiu a discrição de quem trabalha do detalhe do fio de cobre ao verniz que recobre cada motor.

Uma cultura de donos

O manual da WEG não entra em gráficos de analistas ou relatórios trimestrais. Ele se manifesta na combinação de disciplina industrial, cultura comunitária e ambição global. É uma empresa que se sustenta sem o uso do marketing a qualquer custo, porque seus motores já rodam fábricas no mundo inteiro, muitas vezes sem que o usuário final saiba que há um DNA catarinense ali dentro.

Um traço que diferencia a empresa é a política de participação nos lucros. Desde os anos 1990, os funcionários recebem parte dos resultados, prática que reforça o senso de pertencimento. Em Jaraguá, ser funcionário da WEG é sinônimo de estabilidade e prestígio, e os dividendos extras, no fim do ano, ajudam a consolidar esse vínculo.

Essa cultura de longo prazo reflete a mentalidade das famílias fundadoras, que nunca se deixaram seduzir por ganhos rápidos. Ao contrário de muitas companhias que anunciam planos grandiosos e logo os abandonam, a WEG mantém consistência, reinvestindo, expandindo, integrando, testando, corrigindo. O mercado reclama quando a margem aperta, mas por lá ninguém parece se abalar.

Verticalização virou lema

Controlar diversas fases da cadeia produtiva, desde a obtenção da matéria-prima até a venda do produto final, é outro lema da WEG. Se em outras empresas terceirizar é sinônimo de eficiência, a de Jaraguá do Sul optou pela verticalização. Quanto mais etapas dentro de casa, melhor: o fio de cobre que atravessa os motores, a tinta que reveste os equipamentos e o verniz que protege as bobinas, por exemplo. Tudo isso é produzido pela própria companhia.

Em agosto de 2025, a WEG anunciou R$ 160 milhões em investimentos para ampliar a unidade de Linhares, no Espírito Santo, onde passará a fabricar internamente fios elétricos para motores, com operação prevista para 2027. Em paralelo, a companhia também comunicou, um ano antes, um plano de R$ 670 milhões ao longo de cinco anos destinado à verticalização e expansão das fábricas no Brasil e no México, incluindo unidades em Itajaí e Guaramirim, em Santa Catarina. A estratégia reduz riscos da cadeia de suprimentos, evita impactos do câmbio e assegura um padrão de qualidade uniforme, condição importante para competir em mercados exigentes da Europa, da Ásia e da América do Norte.

Neste ano, porém, analistas notaram sinais de desaceleração no crescimento orgânico e margens ligeiramente abaixo do esperado. A pressão dos investidores aumentou a ponto de questionar até onde o modelo pode escalar. O risco do excesso de verticalização é transformar a agilidade em rigidez e a eficiência em custo fixo.

Ainda assim, a WEG parece estar alheia a isso. Enquanto empresas industriais em países emergentes sucumbem a crises cambiais, dívidas em dólar ou gestão temerária, os catarinenses seguem discretos e resilientes, decidindo enfrentar tais momentos com previsibilidade e reinvestindo quando todos hesitam.

Do motor ao amanhã

A cada ano, bilhões de reais são reinvestidos em pesquisa, desenvolvimento e modernização das plantas industriais. Parte considerável da receita é destinada a criar soluções de automação, geração renovável e mobilidade elétrica. Sem depender exclusivamente do mercado interno, a WEG transformou a inovação em passaporte, com mais da metade das receitas vindo de fora do Brasil.

Além de geográfica, essa diversificação também é tecnológica. Se o mundo caminha para a eletrificação, a WEG quer estar na ponta, oferecendo desde equipamentos para energia solar até soluções para indústrias que buscam reduzir o consumo de energia. Muitas dessas linhas de negócio demoram anos para se pagar, mas a companhia aposta na paciência e colhe frutos.

Império dos números

Os relatórios financeiros recentes mostram uma história de consistência. Em 2024, mais de seis décadas depois da fundação, a WEG alcançou uma receita líquida próxima de R$ 38 bilhões e um lucro superior a R$ 6 bilhões. No mesmo período, apesar das oscilações cambiais e dos custos mais altos, a companhia ampliou as vendas e consolidou as margens de causar inveja a qualquer multinacional de bens industriais.

Em 2025, o valor de mercado disparou e a empresa chegou a ser a terceira mais valiosa da B3. Os números por si só explicam parte do sucesso, mas o que diferencia a WEG é o modo de operar, sem alarde e constante.

A lição é que existe planejamento de décadas, investimento contínuo, controle da cadeia produtiva e uma cultura que valoriza o coletivo. Em um país no qual a memória industrial é repleta de fracassos e tentativas frustradas, a WEG se tornou um gigante global construído a partir de uma cidade do interior e sustentado por uma dinastia discreta que prefere resultados a holofotes.

O Jogo do Bicho faz parte da cultura brasileira e movimenta bilhões, apesar de ser classificado como ilegal por meio da Lei de Contravenções Penais, de 1941. Em 2024, o jogo chegou a R$ 12 bilhões arrecadados em mais de 350 mil pontos de venda espalhados pelo Brasil, de acordo com estimativas do Instituto Brasileiro Jogo Legal (IJL). Para se ter uma ideia da dimensão, a Caixa Econômica Federal, por exemplo, tem 12.600 casas lotéricas, aproximadamente.

Ainda que fora da lei, o contraventor Jogo do Bicho rapidamente caiu no gosto popular e se consolidou na confiança e no modelo capitalista do negócio. Bem estruturado, o jogo se articulou com setores importantes da sociedade, trouxe para perto quem poderia ser contrário e ajudou bicheiros a formarem verdadeiras fortunas. Afinal, o risco de uma pena, que é pequena, compensa todo o lucro.

Do zoológico à cidade

Dono de um zoológico em Vila Isabel, na zona norte do Rio de Janeiro, o barão João Batista Drummond teve uma brilhante ideia para atrair mais visitantes em 1892. O lugar exibia animais exóticos e oferecia vistas privilegiadas da Cidade Maravilhosa, mas o público ainda era pequeno. A solução encontrada por ele foi criar uma rifa ilustrada com os animais.

Pela manhã, Drummond escolhia um animal entre 25 possíveis e guardava a imagem em uma caixa, enquanto os frequentadores compravam bilhetes estampados com cada uma dessas mesmas figuras. No fim do dia, quem tivesse o animal sorteado recebia um prêmio equivalente a vinte vezes o valor da entrada, mais do que muitos cariocas ganhavam em um mês naquela época.

A novidade se espalhou rapidamente pelas ruas do Rio e ganhou o nome de “Jogo do Bicho”. Antes restritos ao zoológico, os bilhetes passaram a circular em armazéns e botequins. Alguns pontos da virada do século também ajudaram neste processo de popularização do jogo, como o crescimento da população urbana, trabalhadores excluídos do mercado formal, dinheiro novo vindo da abolição e da industrialização e uma justiça incapaz de conter a prática. Para muitos, o mercado ilegal era a única fonte de renda.

O Jogo do Bicho segue até hoje como apenas contravenção, com uma punição leve de quatro meses a um ano de prisão. Pena baixa demais para causar medo nos banqueiros frente aos lucros que sempre compensam o risco.

Negócio da sorte

O modelo do Jogo do Bicho foi criado para dar lucro, nos moldes de uma empresa capitalista, com hierarquia de “patrão, gerente e funcionário”, divisão de funções bem definidas e até sistema de incentivos.

Hierarquicamente, são três níveis. Na base, os anotadores ou bicheiros de rua, que registram as apostas em bloquinhos carimbados. Acima deles estão os gerentes, responsáveis por controlar os anotadores de uma região e organizar o repasse do dinheiro. No topo estão os banqueiros, também chamados de bicheiros, a elite financeira que concentra o lucro e dita as regras do negócio como verdadeiros donos. Apesar das denominações diferentes, os três são comumente referidos como bicheiros.

Os bicheiros do topo são aqueles que garantem o pagamento dos prêmios e distribuem parte dos lucros para manter os vendedores motivados, algo parecido com bônus ou participação nos resultados de uma empresa comum. 

Como em qualquer empresa, o risco da quebra da banca também faz parte do negócio, mas o Jogo do Bicho tem um sistema precavido nos moldes parecidos aos de instituições financeiras. Para garantir o pagamento de altos prêmios, surgiu a “descarga”, um tipo de seguro no qual os bicheiros menores repassam parte das apostas para um bicheiro maior, que assume o risco das grandes quantias. É exatamente o que bancos e seguradoras fazem com operações de hedge, contratos de risco e seguros, dividindo perdas para garantir estabilidade.

Com o tempo, esse mercado paralelo ganhou relações políticas. Na ditadura e, depois, no período democrático, os bicheiros passaram a financiar campanhas de forma ilegal e a oferecer acesso a comunidades pobres em troca de proteção. Assim como grandes empresas buscam apoio institucional, o Jogo do Bicho fez alianças com autoridades para se manter ativo até hoje. 

Exímios negociantes e pensadores estratégicos, os bicheiros, mesmo à margem da lei, acumularam patrimônio, formaram fortuna e se tornaram influentes em diversos setores da sociedade.

Reputação em jogo

Os bicheiros tiveram que contornar uma questão assim que o jogo começou a se popularizar. Como gerar confiança e mostrar lisura no processo em um jogo de azar que, se der errado, o apostador não pode nem chamar a polícia? 

Para conquistar a confiança dos jogadores, os bicheiros começaram a colar os resultados dos sorteios em postes da cidade, à vista de todos. Mais tarde, adotaram os números da Loteria Federal como chancela de “transparência” para uma prática que, na lei, continuava sendo contravenção.

O pagamento em dia reforçava a credibilidade, o mesmo vale para a fórmula fixa de multiplicador na aposta. O apostador sabe de fato, desde o início, quanto pode ganhar, algo difícil em mercados ilegais ou até mesmo legais.

A construção dessa reputação foi além, ao usar o dinheiro do bicho para financiar atividades culturais, principalmente as escolas de samba. Em 1985, foram justamente os bicheiros que fizeram parte da criação da Liga Independente das Escolas de Samba do Rio de Janeiro, a Liesa, responsável por profissionalizar e dar autonomia às escolas. 

Ao entrarem no carnaval, os donos do jogo ganharam popularidade e status. Assim, validaram a presença nas comunidades e, de quebra, encontraram um método eficiente de lavar dinheiro. 

O jogo também movimenta a economia local, gerando empregos para essas comunidades inteiras e impulsionando o turismo carioca, transformando a Cidade Maravilhosa em um símbolo nacional. 

Legalizar para quê?

O Jogo do Bicho, as loterias e as bets compartilham o mesmo rótulo. Considerados jogos de azar, dependem da sorte e, apesar dos prêmios altos, são uma fonte de renda extra arriscada.

Em 2022, o Congresso começou a discutir o Projeto de Lei nº 2.234/2022, que pretende regulamentar o jogo do bicho, bingos, cassinos, caça-níqueis e apostas on-line. A proposta prevê concessões, fiscalização, cobrança de impostos e medidas de mitigação social. Uma votação estava marcada para julho de 2025 no Senado, mas foi adiada sem nova data.

O texto do projeto, que está disponível no site do Senado, cita a criação da Taxa de Fiscalização de Jogos e Apostas (Tafija), que custaria R$ 20 mil a cada três meses para operadoras do bicho, e a Cide-Jogos, contribuição de até 17% sobre a receita bruta, a diferença entre o valor das apostas e prêmios pagos. O apostador também entraria na mira de outro leão, já que os ganhos acima de R$ 10 mil teria 20% de Imposto de Renda descontados.

Em tese, o modelo formaliza um mercado paralelo, gera arrecadação e empregos, e enfraquece o crime. Estimativas miram para investimentos na casa dos R$ 100 bilhões, a criação de cerca de 1,5 milhão de empregos e arrecadação potencial de R$ 22 bilhões/ano. Na prática, estudos apontam efeitos colaterais, como vício em jogo, endividamento e famílias em situações financeiras complicadas, com prejuízos que podem superar a renda.

Embora aparentemente estável, esse modelo de controle compartilhado carregava tensões em potencial. De um lado, os Lorentzen, com ligação histórica ao setor de papel e celulose, viam a Aracruz como parte de um legado. Do outro, a Votorantim, gigante diversificada que enxergava na celulose uma plataforma de expansão global. O Grupo Safra, por sua vez, atuava mais como investidor financeiro, mantendo certa distância da gestão cotidiana. Durante alguns anos, o formato funcionou, até que, em 2008, o cenário econômico internacional fez desmoronar tal estabilidade.

A crise financeira global estourou e arrastou junto a Aracruz. A companhia havia se exposto a derivativos cambiais que, em tese, deveriam protegê-la da oscilação do dólar. O efeito catastrófico resultou em mais de US$ 2,1 bilhões em perdas, fazendo a empresa, até então sólida, entrar em colapso financeiro. Foi nesse momento de fragilidade que a Votorantim enxergou a brecha ideal para transformar um terço do poder em controle absoluto, em uma jogada que mudaria o setor de celulose no Brasil.

A operação, conduzida em meio a reuniões tensas, cláusulas contratuais e renúncias de conselheiros, ganhou contornos de uma batalha empresarial. Os Lorentzen saíram de cena após décadas de influência, o Grupo Safra recolheu os dividendos e a Votorantim saiu como vencedora. O desfecho foi a criação da Fibria, em 2009, que depois seria incorporada pela Suzano em 2019, dando origem à maior produtora de celulose do planeta. O que começou como um equilíbrio de forças terminou como um império, construído em meio à crise.

A jogada de mestre da Votorantim

A crise financeira de 2008 atingiu as empresas brasileiras de maneiras diferentes, com um impacto devastador para a Aracruz. A companhia havia firmado contratos de derivativos cambiais como proteção contra a volatilidade do dólar. Com a disparada inesperada da moeda americana, porém, esses instrumentos se transformaram em armadilhas financeiras. O prejuízo final superou US$ 2,1 bilhões, um golpe difícil de absorver até para uma empresa acostumada a transitar em mercados globais.

A gravidade da situação expôs vulnerabilidades até então inesperadas. Endividada, pressionada por credores e com a imagem arranhada no mercado, a Aracruz viu sua posição de barganha enfraquecer. Foi nesse vácuo de poder que a Votorantim encontrou a chance perfeita de transformar a participação relevante em controle total. Enquanto os Lorentzen se dividiam entre resistir ou vender e o Grupo Safra observava, a VCP articulava nos bastidores uma ofensiva calculada.

O primeiro passo foi dado em janeiro de 2009, com um movimento perfeito no tabuleiro. A VCP anunciou a compra da fatia de 28,03% pertencente ao bloco Lorentzen por R$ 2,71 bilhões. O pagamento seria feito em parcelas ao longo de dois anos, em parte com financiamento do BNDES, por meio da BNDESPar. Ao vender a participação, os Lorentzen sinalizavam mais do que a saída financeira, indicavam também o fim da influência histórica sobre a companhia.

O movimento tinha ainda uma segunda parte. Os contratos societários da Aracruz previam cláusulas de tag-along, que é um direito que protege acionistas minoritários em caso de venda do controle da empresa, e venda conjunta, caso um acionista vendesse sua fatia, os demais teriam direito de aderir ao mesmo preço e condições. O Grupo Safra exerceu esse direito e também se retirou do bloco de controle. Em poucas semanas, a Votorantim, que antes era apenas uma das três forças, passava a concentrar quase 84% das ações ordinárias.

Retirada dos antigos senhores da floresta

A mudança de controle também se traduziu em gestos simbólicos. Conselheiros ligados à família Lorentzen, como Haakon Lorentzen e Eliezer Batista, renunciaram aos cargos logo após o anúncio da venda. Era o adeus definitivo de um grupo que havia ajudado a construir a empresa desde os anos 1970, transformando plantações de eucalipto no Espírito Santo em um império exportador.

O grupo foi pioneiro ao apostar na celulose de fibra curta, mais adequada à produção de papéis para imprimir e escrever, e tinha papel decisivo na internacionalização da Aracruz. Diante do colapso financeiro de 2008, no entanto, a família optou pela retirada, vendendo o que restava de capital simbólico em troca de liquidez.

Ação sob suspeita

A velocidade da transação e o momento em que ela ocorreu chamou a atenção dos órgãos reguladores. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) abriu o Processo Administrativo Sancionador nº 25/2010 para investigar suspeitas de uso de informação privilegiada e possíveis falhas na divulgação das negociações. O intuito era saber se alguns acionistas teriam obtido vantagem em meio ao turbilhão da crise, antecipando movimentos do mercado.

As investigações se arrastaram por anos, mas não impediram a consolidação do negócio. Para a Votorantim, a polêmica era o preço a pagar pelo controle de um ativo estratégico, enquanto, para os críticos, ficava a sensação de que a vulnerabilidade de uma empresa nacional fora explorada com ajuda indireta do Estado, via BNDES. Mais uma vez, a linha entre estratégia empresarial e oportunismo foi colocada em debate.

O nascimento da Fibria

No dia 1º de setembro de 2009, a fusão entre a Aracruz e a VCP foi concluída, dando origem à Fibria, resultado da incorporação da primeira pela segunda. A nova marca simbolizava mais do que um novo arranjo societário, era a criação da maior produtora mundial de celulose de eucalipto em fibra curta. A capacidade produtiva superava 6 milhões de toneladas anuais, consolidando o Brasil como líder global nesse mercado.

O quadro acionário da Fibria refletia a engenharia do processo. A Votorantim Industrial ficou com 20%, o BNDESPar com cerca de 30,9%, enquanto minoritários, incluindo ex-acionistas e investidores de mercado, eram donos do restante. Para a Votorantim, foi a coroação de uma estratégia de décadas ao transformar uma participação minoritária em domínio absoluto e, com isso, criar uma plataforma de crescimento internacional.

Do domínio à integração na Suzano

Uma década depois, em 2019, ocorreu outra ação importante. A Fibria foi incorporada pela Suzano Papel e Celulose, em um movimento que consolidou a criação da maior empresa global do setor. Com operações espalhadas por quatro continentes e mais de 10 milhões de toneladas anuais de capacidade, a Suzano-Fibria passou a ocupar um espaço inédito para uma companhia brasileira.

Esse desfecho marcou também o fim da trajetória independente da Aracruz. O nome que simbolizou a ousadia nos anos 1970 e 80 desapareceu, abafado por um processo de concentração inevitável em um mercado cada vez mais competitivo. Mesmo tendo conquistado o controle, a Votorantim acabou vendendo a participação alguns anos depois, diante da consolidação promovida pela Suzano.

A “guerra pela floresta” foi, em última instância, uma batalha por influência e sobrevivência. Os Lorentzen saíram de cena, o Grupo Safra recolheu os dividendos e a Votorantim conquistou, por um tempo, a posição de maior produtora do mundo. O troféu de campeão, no entanto, ficou com a Suzano, que, uma década depois, integrou tudo em um império ainda maior.

No balanço do primeiro semestre de 2025, a Suzano registrou o maior faturamento líquido de sua história para o período. A companhia alcançou R$ 11,6 bilhões em vendas, um avanço de 22% sobre o resultado obtido no primeiro trimestre de 2024. O recorde anterior havia sido estabelecido em 2023, quando a receita líquida chegou a R$ 11,3 bilhões.

Iniciada em 2014, a operação contou com diversas fases até 2021 e revelou esquemas de corrupção nas maiores empreiteiras do país, desencadeando uma crise no setor de construção civil. Muitas empresas venderam ativos e outras até pediram recuperação judicial para se manterem de pé ou, simplesmente, se reerguerem. 

Enquanto grandes construtoras, como Odebrecht, Andrade Gutierrez e Camargo Corrêa, que lideravam projetos, licitações e leilões de infraestrutura, usinas, rodovias, terminais e estádios, caíam diante dos escândalos, outras cresceram em meio à poeira, ganhando disputas antes dominadas pelo trio.

O fato é que a Lava Jato alterou de maneira significativa o mercado da construção civil no Brasil. Concessões e parcerias público-privadas, agora, ditam o novo ritmo do mercado de infraestrutura no país.

Empresas de médio e pequeno porte, por exemplo, precisaram se adaptar para competirem de frente com as estrangeiras, que ganham cada vez mais espaço. Dez anos depois da Lava Jato, apenas seis das 20 maiores empreiteiras brasileiras continuam nesse mesmo ranking, o que demonstra o impacto da Lava Jato no setor.

As gigantes em crise

Era quase impossível imaginar uma licitação sem que uma das três gigantes estivesse, pelo menos, no páreo. Geralmente, estavam entre as vencedoras das grandes obras no Brasil e até mesmo fora. Essa tríade, no entanto, implodiu e levou os principais nomes da construção final à uma verdadeira crise.

Odebrecht

Fundada em 1944, a Construtora Norberto Odebrecht (CNO), conhecida apenas como Odebrecht por muito tempo, foi o principal alvo da operação Lava Jato em 2014, com a investigação do pagamento de propina em contratos de obras e serviços para a Petrobras. 

A construtora, que chegou a ser uma das maiores empreiteiras de obras públicas e privadas da América Latina, entrou com pedido de recuperação judicial após dívidas de mais de R$ 90 bilhões. Mudou de nome, passou a se chamar OEC e sobreviveu principalmente pela Braskem, uma petroquímica da holding Novonor, que também controla a construtora.

Andrade Gutierrez

A Andrade Gutierrez foi outra empresa que sofreu forte encolhimento e precisou vender ativos e cortar custos, como a redução de 30% do quadro de funcionários à época, para se manter. Tão logo perdeu espaço em grandes obras, perdeu também o porte de antes dos anos 2000. 

Diferentemente da Odebrecht, a Andrade Gutierrez, fundada em 1948, manteve o mesmo nome, mas ainda tenta recuperar a imagem após escândalos e desvio de dinheiro público escancarados pela Lava Jato. 

Camargo Corrêa

A Camargo Corrêa também saiu do foco ao reduzir a atuação em obras e ao vender alguns dos principais ativos, como o controle da Alpargatas para a J&F, em 2015, por R$2,7 bilhões. Ainda vendeu uma fatia de 23% do bloco de controle da CPFL Energia, avaliado em R$ 5,85 bilhões.

Investigada na Lava Jato com acusações de corrupção e pagamento de propina em contratos com a Petrobras, a Camargo Corrêa mudou de nome em 2018 e passou a se chamar Mover, para mudar a imagem e se distanciar dos efeitos negativos da Operação.

Os novos vencedores

Com os grandes fora da corrida, sobrou espaço para novos postulantes ao lugar mais alto do pódio. Empresas regionais, de médio porte e menos expostas a escândalos diversificaram o portfólio, ampliaram a participação em contatos menores e ganharam mercado da infraestrutura no Brasil. As empresas estrangeiras também passaram a participar de forma mais ativa das licitações e obras públicas no país.

A Construtora Barbosa Mello, de Minas Gerais, foi uma dessas empresas, ampliando a presença em obras de saneamento, energia e concessões estaduais. Desde 2013, configura como destaque entre as Melhores e Maiores Empresas do Brasil da Revista Exame, sendo a primeira colocada no ranking em produtividade no setor da Indústria e Construção Civil.

Com vários prêmios e reconhecimentos pela inovação, uma solução de engenharia apresentada pela empresa como case revoluciona a execução de obras em áreas críticas, com tecnologias para aumentar a eficiência e eliminar os riscos.

A Aterpa, também de Minas Gerais, cresceu em concessões e projetos de infraestrutura urbana e construção pesada, principalmente em Minas e no Centro-Oeste pós-Lava Jato e, mais recentemente, na região Norte. Em fevereiro de 2025, o Grupo Aterpa venceu o leilão da Rota Agro Norte, na BR-364/RO, uma rodovia federal concedida à gestão privada com trecho de 686,7 km e que compreende mais de 10 municípios em Rondônia, incluindo a capital Porto Velho.

Com visão sustentável, a Aterpa, que faz parte do Grupo Aterpa, utiliza equipamentos 100% elétricos, por exemplo.

As empresas Acciona e Sacyr, da Espanha, além de outras estrangeiras, aproveitaram o espaço deixado pelas gigantes brasileiras em obras públicas, principalmente nas obras de metrô e saneamento. Ao passo que empresas de fora começaram a ganhar espaço, as empresas nacionais foram forçadas a se adaptarem à nova realidade do mercado.

Concessões e PPPs como salvação

A Lava Jato provocou uma mudança na forma como projetos de infraestrutura são estruturados e contratados no Brasil desde então. Os modelos de concessões e Parcerias Público-Privadas (PPPs) foram propulsores para novas obras no país, com a perda da capacidade de investimento do setor público.

Nas concessões comuns, o investimento é privado e a empresa responsável pela obra obtém retorno exclusivamente através de tarifas pagas pelos usuários. Esse modelo de concessão diminui as possibilidades de imoralidades entre o poder público e o setor privado.

As PPPs, por outro lado, contam com recursos públicos no pagamento de parte do serviço. Isso torna viável projetos nos quais as tarifas pagas pelos dos usuários não custeiam tudo. 

Projetos de rodovias, saneamento, metrôs e energia passaram a ser os grandes contratos, abrindo espaço para grupos que sabiam estruturar e operar concessões. Assim, grupos estrangeiros, como Acciona, Ferrovial e China Communications, passaram a disputar espaço com os brasileiros.

O novo mapa da infraestrutura

O protagonismo claramente saiu do trio da Lava Jato e se pulverizou. Odebrecht, Andrade Gutierrez e Camargo Corrêa, cada um à sua maneira, ainda tentam desvincular a imagem e seguir os negócios. A Odebrecht, que “retomou” o nome original em 2025 após aprovação do plano de recuperação judicial e redução de dívidas, por exemplo, segue nesta busca e está novamente habilitada a trabalhar para o governo desde 2024.

Atualmente, o mercado é formado por players médios nacionais e estrangeiros que avançaram fundos que entraram em concessões. Empresas como CCR, EcoRodovias, Iguá Saneamento e Aegea também se fortaleceram, ligando concessões à gestão de infraestrutura.

O setor privado tem liderado os investimentos em infraestrutura, com um recorde de R$ 260 bilhões em 2024, com expectativa ainda maiores para 2025, ultrapassando mais de 70% dos R$ 277,9 bilhões totais previstos, impulsionado por leilões de concessão de rodovias e ferrovias. 

Apesar dos desafios, o Brasil está em um momento de transformação na infraestrutura, com foco também na modernização e eficiência.