Por Bastidores do Poder

No universo rarefeito das megafusões globais, há sinais que antecedem o terremoto. Quando Simon Robey, o lendário dealmaker britânico famoso por orquestrar as maiores e sensíveis transações na City londrina, entra na sala de guerra, não costuma ser para “conversas preliminares” no sentido inocente da expressão. O mercado sabe do que se trata e lê como um recado de que alguém decidiu testar o limite.

É nesse clima que voltaram a circular, no começo de 2026, conversas que mais parecem um teste de nervos. A contratação de Robey pela Rio Tinto, ao lado de um exército de banqueiros de investimento do JPMorgan, Evercore, Macquarie e UBS, sinaliza que a mineradora anglo-australiana decidiu ir para o “tudo ou nada” em sua ambição de reescrever a hierarquia global das commodities. O alvo é a Glencore, a gigante suíça que combina mineração industrial com a maior mesa de trading de matérias-primas do planeta e que também confirmou a existência dessas conversas.

Pelo rito britânico, há agora um prazo para transformar rumor em proposta ou encerrar o assunto. É a chamada regra do “put up or shut up”, que empurra a história para uma data-limite.

Se confirmado até o dia 5 de fevereiro de 2026, que é o prazo fatal imposto pela regulamentação de fusões do Reino Unido para uma oferta vinculante, o negócio criará uma entidade colossal com valor empresarial superior a US$ 260 bilhões e capacidade de mudar o centro de gravidade do setor. Para colocar em perspectiva, estamos falando de uma empresa que nasceria maior que a BHP (até então a líder inconteste) e com um valor de mercado quatro vezes superior ao da brasileira Vale.

No entanto, reduzir essa operação a uma disputa de tamanho seria tanto um erro primário quanto um tipo de simplificação que costuma envelhecer mal. O que está em jogo nos escritórios de Londres e Genebra é o controle da única commodity que o mundo não consegue produzir na velocidade que consome: o cobre.

A tese do “novo ouro”

A palavra “cobre” voltou a ser dita com uma seriedade quase ansiosa e o racional por trás desse casamento, que já havia sido ensaiado sem sucesso em 2024, amadureceu por uma confluência de pânico e oportunidade. A demanda que vinha de carros elétricos, redes e infraestrutura já era grande. Só que a onda mais recente tem um cheiro diferente: a Inteligência Artificial.

Os Data Centers que processam os modelos de IA demandam uma infraestrutura elétrica colossal, o que significa mais transmissão, mais cabos, mais transformadores, mais metal. Dentro desse contexto, o cobre é o sistema nervoso dessa rede. Para se ter uma ideia, um relatório recente da S&P Global descreve o tamanho do gargalo com números que doem. A projeção é de um déficit acumulado que pode chegar à casa de 10 milhões de toneladas até 2040, um buraco grande demais para ser tapado apenas com expansão incremental.

A Rio Tinto e a Glencore sabem que construir novas minas do zero (greenfield) tornou-se uma via-crúcis regulatória e geológica que pode levar 15 anos. A solução, portanto, é o crescimento inorgânico, efetuando a compra de quem já tem o metal no chão.

Nesse quesito, a união é perfeita. A Glencore é uma potência no cobre, com operações maduras na América do Sul e África. A Rio Tinto, embora forte, precisa desesperadamente aumentar sua exposição ao metal para diluir sua dependência do minério de ferro. Juntas, elas controlariam cerca de 7% da produção mundial de cobre, alcançando 1,65 milhão de toneladas anuais e encostando na BHP. Para efeito de comparação, a nova empresa produziria quase cinco vezes o volume de cobre da Vale.

Por que essa combinação muda o jogo

A lógica de juntar Rio Tinto e Glencore é uma fotografia clássica de complementaridade com riscos de DNA. Além de ser uma potência no cobre, A Glencore é diferente do padrão “mineradora pura” que o mercado costuma precificar com mais conforto, já que ela não só extrai, como negocia. A mesa de trading, com seu apetite por volatilidade, é uma máquina de caixa e também um tipo de cultura empresarial que nem sempre conversa bem com a liturgia industrial das gigantes anglo-australianas.

Do ponto de vista do metal, porém, o encaixe é bastante sedutor. A Glencore reportou 951,6 mil toneladas de cobre em 2024. A Rio Tinto vem ampliando sua exposição e tem o cobre como peça-chave para reduzir a dependência do minério de ferro. Em estimativas usadas pelo mercado, a companhia produziu algo na casa de 700 mil toneladas em 2024.

Juntas, elas ficariam perto desse número mágico de 1,65 milhão de toneladas por ano, em ordem de grandeza que começa a mexer com a régua de qualquer concorrente,  inclusive porque a produção global de cobre é grande, mas não é infinita, e não cresce como software cresce.

O “super time” e o recado das entrelinhas

A sofisticação da operação é visível na lista de convidados para a mesa de negociação e ajuda a explicar por que o setor levou o rumor a sério. E a Rio Tinto não economizou ao montar sua defesa e ataque. Reportagens recentes citaram a presença de bancos de primeira linha orbitando o dossiê. Além da boutique Robey Warshaw (agora sob o guarda-chuva da Evercore), a presença do UBS e do Macquarie indica uma preocupação em blindar a operação tanto na Europa quanto na Austrália.

Do outro lado, o Citigroup, historicamente o banqueiro de confiança da Glencore, movimenta-se nos bastidores para garantir seu lugar no sindicato que estruturará a transação. O nível de atividade é tamanho que as mesas de research desses bancos suspenderam a cobertura das ações das duas mineradoras, um protocolo padrão que confirma a iminência de um anúncio. Enquanto isso, gigantes como Goldman Sachs e Morgan Stanley disputam as sobras de um bolo de taxas de consultoria que pode chegar à casa das centenas de milhões de dólares.

No entanto, tudo isso não prova que a transação vai acontecer, mas evidencia que a complexidade do acordo reside na natureza híbrida da Glencore. Diferente de suas pares, a suíça não apenas extrai, ela negocia. Sua divisão de marketing e trading é uma máquina de gerar caixa que prospera na volatilidade. 

Para a Rio Tinto, tradicionalmente uma operadora industrial conservadora, absorver uma mesa de trading agressiva e lidar com o passivo reputacional histórico da Glencore (que enfrentou investigações de corrupção no passado) é o preço a pagar pelo acesso imediato às minas de metais básicos.

O pesadelo estratégico da Vale

Se Londres ferve discutindo casamento, o clima na sede da Vale, no Rio de Janeiro, é de alerta máximo e leitura de mapa. A queda de mais de 1% nas ações da mineradora brasileira logo após o vazamento das conversas não foi um movimento especulativo, mas o reconhecimento de um novo risco existencial.

A companhia brasileira, por mais que continue gigantesca, sabe como essas histórias costumam terminar: com um novo padrão de comparação, uma nova distribuição de poder e, principalmente, uma nova disputa por capital global.

Sob a gestão do CEO Gustavo Pimenta, a Vale tem buscado recuperar sua credibilidade operacional, focando em eficiência, segurança e na extração de valor de seus ativos existentes (“casa arrumada”). A estratégia, embora prudente, pode se tornar insuficiente diante de um concorrente com a musculatura da nova Rio Tinto-Glencore, afinal de contas, há um efeito matemático inevitável quando dois competidores se juntam e você fica do lado de fora.

O impacto para a Vale se dá em três frentes críticas. Primeiro, no cerco do minério de ferro. A Rio Tinto já é a principal rival da Vale nesse mercado. Com a fusão, a nova companhia ganharia um balanço fortificado para acelerar o desenvolvimento de Simandou, na Guiné. Esse megaprojeto de minério de ferro de alta qualidade é a maior ameaça à hegemonia da Vale em Carajás. Uma Rio Tinto capitalizada e diversificada pode se dar ao luxo de ser mais agressiva em preços para ganhar market share com o minério africano.

Segundo, a irrelevância no cobre. A Vale tenta se posicionar como um player relevante na transição energética, separando sua unidade de metais básicos. Em 2024, por exemplo, ela reportou 348,2 mil toneladas de cobre, e embora seja um número relevante, a fusão cria um abismo. A nova gigante terá uma escala em cobre e níquel quase cinco vezes esse volume anual e que a Vale, organicamente, levaria décadas para atingir. Isso coloca a brasileira em desvantagem na atração de capital global focado em ESG e eletrificação, que tenderá a fluir para o player mais líquido e diversificado.

Terceiro, América do Sul como tabuleiro. A fusão redesenha o mapa de poder do continente com a Glencore já possuindo ativos massivos no Chile (Collahuasi), Peru (Antapaccay) e Argentina (El Pachón) e a Rio Tinto avançando no lítio argentino. A combinação cria uma hegemonia regional com poder de barganha logística e política superior ao da Vale em países vizinhos, pressionando custos e acesso a novas oportunidades no continente.

O que está em jogo de verdade e a nova ordem global

A ironia é que, numa era em que todo mundo fala de “intangíveis”, essa história é o retorno do mundo físico ao centro da mesa. Não há inteligência artificial sem eletricidade, não há eletricidade sem rede e não há rede sem metal.

A movimentação da Rio Tinto não é um fato isolado, mas a confirmação de que o ciclo de “megafusões” voltou com força total. O recente sucesso da fusão entre a Anglo American e a Teck Resources (formando a Anglo Teck) mostrou que o mercado está receptivo à consolidação. A BHP, que falhou em comprar a Anglo American anteriormente, agora se vê pressionada a reagir para não perder a liderança.

Para o investidor e para o observador de mercado, a mensagem fica clara de que a era das mineradoras focadas em dividendos fáceis e recompra de ações está dando lugar a uma era de impérios. A escassez de recursos críticos transformou a mineração em um jogo de soma zero, onde a forma exclusiva de crescer rápido é engolir o vizinho.

Se o acordo for selado em fevereiro, a Vale, que assiste a tudo, acordará em 2026 diante de um espelho um tanto quanto distorcido: ela continuará sendo uma gigante, mas viverá em um mundo governado por um titã. 

A pressão para que a brasileira abandone sua postura conservadora e busque também movimentos de M&A (fusões e aquisições) se tornará ensurdecedora. Afinal, no novo superciclo das commodities, tamanho não é apenas documento, mas a única garantia de sobrevivência.

No universo global da proteína, nasceu um titã. Em agosto de 2025, foi formalizada a fusão entre a Marfrig Global Foods e a BRF S.A., dando origem à MBRF, um movimento visto por analistas como o único antídoto real para a supremacia da JBS.

Mesmo unidas, Marfrig e BRF somam uma receita anual consolidada de R$ 152 bilhões, segundo anúncio oficial. Um número que parece gigantesco, mas representa apenas cerca de 40% do faturamento da JBS, o verdadeiro Golias do setor.

A estratégia da fusão era juntar a força da Marfrig nas carnes bovinas e a operação americana, via National Beef, com o portfólio de marcas da BRF (Sadia, Perdigão e Qualy). O resultado é uma empresa presente em 117 países, com 38% da receita prevista para vir de produtos processados, mas o começo foi turbulento. Logo no primeiro balanço como MBRF, veio o baque.

Lucro despenca e dívida sobe

Apesar da escala, a MBRF registrou, no 3º trimestre de 2025, um lucro líquido de apenas R$ 94 milhões, queda de 62% em relação ao mesmo período de 2024.

O EBITDA ajustado recuou 8,6%, indo para R$ 3,5 bilhões, com margem ajustada caindo de 10% para 8,4%. Já o volume de vendas na América do Norte e na América do Sul avançou 3,7% em toneladas.

No âmbito financeiro, a pressão está aumentando. A alavancagem dívida líquida/EBITDA ajustado atingiu 3,09 vezes, segundo a própria empresa. Esse endividamento crescente exige que a nova companhia demonstre rapidamente que as sinergias da fusão vão compensar esse custo elevado de capital.

A novela da CVM e a saída da Previ

A concretização da fusão foi uma batalha. Meses antes da aprovação, a Marfrig elevou sua participação na BRF para quase 60%, gerando desconfiança entre minoritários. Houve até pedidos de intervenção da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) por supostas irregularidades na relação de troca de ações.

Outro capítulo importante foi a saída da Previ, fundo de pensão do Banco do Brasil. Ao vender a participação, a Previ se retirou da MBRF, marcando o fim de uma era no capital da BRF.

Do outro lado, desponta a SALIC (Saudi Agricultural and Livestock Investment Company), fundo saudita que negocia com a MBRF um possível IPO da BRF Arabia a partir de 2027.

O veredito do mercado

Gilberto Tomazoni, CEO da JBS, reagiu com frieza ao novo rival. A MBRF pode ser um monstro em tamanho, mas ainda precisa provar que a magnitude se traduzirá em rentabilidade.

A fusão era um movimento de longo prazo, apostando em sinergias e otimização operacional. O primeiro balanço, no entanto, ligou o alerta de que será preciso agilidade, disciplina de capital e execução firme.

Por mais de 200 anos, a dinastia mais discreta do capitalismo global moldou silenciosamente o preço dos alimentos. Dos portos da Antuérpia ao interior do Mato Grosso, a Bunge transformou informação, logística e risco em um império que atravessou guerras, golpes e crises cambiais. A obra-prima da família, no entanto, não foi construir esse colosso, foi saber exatamente quando e como sair dele.

Enquanto o mercado celebra a fusão de US$ 34 bilhões entre a Bunge e a Viterra, braço agrícola da Glencore, realizada em julho de 2025, muitos veem apenas o espetáculo final: a criação de uma superpotência capaz de rivalizar com ADM e Cargill. Porém, o que a Faria Lima e Wall Street chamam de consolidação é apenas a superfície de uma engenharia patrimonial que levou décadas para ser executada.

A fusão, que avançou no processo regulatório entre 2024 e 2025, é o ato derradeiro de uma estratégia de saída tão paciente quanto calculada. Não se trata da história de como a Bunge surgiu em 1818, trata-se de como as famílias Bunge, Born e Hirsch passaram 30 anos desmontando, com precisão cirúrgica, o próprio poder que tinham construído.

Elas ergueram um império ao longo de dois séculos e, nas últimas três décadas, planejaram meticulosamente como deixá-lo para trás, transformando influência em liquidez, controle em governança e legado em patrimônio.

A fortaleza do sigilo (e sua quebra)

Por mais de um século, a Bunge & Born funcionou como um clã com código próprio. A empresa era uma caixa-preta global. No mundo analógico do século XX, quem dominasse dados privados de colheitas na Argentina, estoques na Europa e demanda na Ásia tinha uma vantagem que nenhum concorrente conseguia replicar: arbitrar o preço mundial dos alimentos.

O trauma de 1974, quando os herdeiros Jorge e Juan Born foram sequestrados e a família pagou cerca de US$ 60 milhões aos Montoneros, consolidou a cultura de sigilo e o bunker se fechou ainda mais. O clã operava com extrema discrição, quase como uma família real que governa sem aparecer.

O surgimento da agricultura digital, no entanto, matou o segredo como vantagem estratégica. Informações sobre safras, clima e preços se tornaram públicas, baratas e instantâneas. O que passou a definir as gigantes de grãos foi escala, acesso a capital e capacidade logística, exatamente os elementos em que uma empresa familiar, fragmentada em múltiplos ramos e gerações, tinha menos disposição para competir.

A jogada de mestre em três atos

A família concluiu que o modelo de um family office controlando uma trading global havia se tornado anacrônico. Era preciso converter poder societário em patrimônio líquido. O plano, executado ao longo de mais de uma década, ocorreu em três atos precisos.

O primeiro ato foi profissionalização, em 1999. A nomeação de Alberto Weisser como CEO marcou a virada. A sede migrou para White Plains (NY) e depois para St. Louis, reposicionando a empresa sob a jurisdição corporativa dos EUA. Não foi apenas mudança de endereço, foi uma mudança de sistema operacional. A Bunge abandonou o modelo latino-americano e adotou a governança de mercado global.

O segundo ato foi o IPO, em 2001. Ao abrir capital na NYSE, a bolsa de valores de Nova York, a família trocou controle por liquidez e deu um salto crucial. O IPO cria uma válvula organizada para que dezenas de herdeiros possam monetizar as participações sem colapsar a empresa, resolvendo, de forma elegante, o problema que destrói quase todas as dinastias multigeracionais: a sucessão.

O terceiro e último ato foi a saída final, em 2013. O gesto simbólico ocorreu quando Jorge Born Jr. renunciou ao conselho. Pela primeira vez desde 1818, nenhuma das famílias fundadoras ocupava um assento na administração. A Bunge se tornou totalmente profissional, com capital pulverizado e decisões tomadas sem lastro emocional, patrimonial ou genealógico.

O “porquê” da venda

A família se retirou, mas deixou uma joia estrategicamente lapidada no Brasil. Nenhuma commodity é tão valiosa quanto a logística, e o que transformou a Bunge no ativo mais cobiçado do agronegócio global foi a solução para o maior gargalo da agricultura brasileira: como tirar grãos do Mato Grosso e colocá-los na China sem que o custo logístico destruísse a margem.

A resposta foi o corredor Miritituba-Barcarena, no Pará, integrado à hidrovia do Tapajós. A operação começou por volta de 2014, consolidando-se a partir de 2016-2017, e virou uma artéria de baixo custo que funcionou como bypass dos portos congestionados do Sul e Sudeste. A Bunge não dominou o agro brasileiro porque produz mais, mas porque controlou a rota vital de escoamento.

A Viterra e a Glencore não compraram apenas silos, terminais e barges. Compraram tempo, eficiência e o direito de acessar o único corredor brasileiro capaz de rivalizar, em escala e custo, com a logística americana do Mississippi.

O veredito

Ao sair de cena, as famílias não perderam poder, converteram-no. A Bunge, agora livre de freios emocionais, pôde fazer aquilo que herdeiros raramente autorizariam: uma fusão de US$ 34 bilhões que redesenha o mapa global dos grãos.

A saga da Bunge não é sobre soja, milho ou farelo, é uma aula de alocação de capital, sucessão e tempo. As famílias Bunge e Born demonstraram que inteligência empresarial não está em erguer um império bicentenário, mas em saber o momento exato de vender o controle e transformar dois séculos de história em liquidez prolongada.