Enquanto a imagem pública de Eike se desfazia em dívidas e processos, a verdadeira história apenas começava. A pergunta que ecoava pela Faria Lima não era mais sobre o homem, mas sobre o espólio: para onde foram os portos, as minas e os campos de petróleo do império?

Três anos após o colapso, o império EBX já havia sido inteiramente desmontado. A derrocada de Eike deflagrou uma liquidação “na bacia das almas”, atraindo um novo tipo de poder com fundos soberanos árabes, gestoras de private equity americanas, traders suíças e investidores brasileiros. 

Por volta de 2016, Eike Batista assistiu à própria fortuna encolher para algumas centenas de milhões, foi preso em 2017 e viu o império X virar matéria-prima para novos impérios, erguidos sobre planilhas. As ruínas de Eike foram recicladas por um capital paciente, que viu riqueza onde o antigo dono viu ruína. O ouro, afinal, estava nas cinzas.

OGX: O estopim da crise e a fênix petrolífera de Tanure

A OGX foi a joia da coroa e, paradoxalmente, o peso que a afundou. Criada para ser a Petrobras privada, terminou como símbolo da ilusão. As reservas se mostraram inviáveis, e a empresa, que um dia valera dezenas de bilhões de reais, protagonizou o maior pedido de recuperação judicial da América Latina, em 2013.

Enquanto o mercado via destroços, Nelson Tanure, veterano em empresas em apuros, viu oportunidade. Durante a recuperação, a OGX virou OGPar, depois Dommo Energia. Tanure foi comprando, somando e assumindo o leme.

O golpe de mestre veio via PetroRio (PRIO). Em 2020, a empresa arrematou o campo de Tubarão Martelo por US$ 140 milhões e, dois anos depois, incorporou de vez a Dommo. Os custos caíram, a produção subiu e o que era naufrágio se tornou a virada.

Atualmente, a PRIO é a maior petroleira independente do país, com 70 mil barris/dia e R$ 14 bilhões em faturamento em 2024. O ativo que simbolizou o fracasso de Eike sustenta agora a fortuna de outro bilionário.

LLX: O porto dos sonhos e a “Compra da Louisiana” da EIG

Se a OGX foi o estopim, o Porto do Açu, da LLX, foi o delírio. Um megacomplexo em São João da Barra (RJ), desenhado para ser o hub logístico do império. Com a implosão, virou o prêmio mais cobiçado.

O fundo americano EIG Global Energy Partners se moveu com precisão cirúrgica. Em outubro de 2013, pagou R$ 1,8 bilhão (US$ 520 milhões) pelo controle. O negócio foi tão vantajoso que os próprios executivos compararam à “Compra da Louisiana”, o golpe de sorte histórico dos EUA sobre a França.

A EIG reescreveu o conceito, com o porto deixando de ser cativo do império e passando a ser multiusuário. Rebatizado como Prumo Logística, o complexo com 90 km², maior que Manhattan, atraiu Anglo American, BG Group e uma fila de gigantes.

Atualmente, 30% das exportações de petróleo do Brasil passam pelo Açu. O “elefante branco” virou hub de classe mundial, com uma valorização de outro planeta.

MMX: O porto que virou ouro para a Mubadala

A MMX, mineradora de Eike, tinha duas pernas: minas em Minas e o Porto Sudeste, em Itaguaí (RJ). Com a queda, cada uma seguiu um destino. As minas, em limbo. O porto, a redenção.

O Mubadala, fundo soberano de Abu Dhabi, e a Trafigura, gigante suíça, assumiram o controle em 2013. Investiram pesado e inauguraram o terminal em 2015. A capacidade atual é de 50 milhões de toneladas por ano. 

O porto que serviria à MMX passou a servir o mercado e a render muito mais. Para a Mubadala, o negócio foi engenharia pura, ao converter dívida podre em ativo sólido. Um porto nascido da dívida virou uma máquina de caixa.

MPX: a energia que trocou o “X” pela governança

A MPX, braço de energia, foi uma das primeiras a sentir o terremoto. Em 2013, Eike cedeu o controle à alemã E.ON. Mesmo assim, a empresa, já rebatizada de Eneva, passou por recuperação em 2014. Foi nesse ponto que André Esteves (BTG Pactual) e a família Moreira Salles (Cambuhy) entraram em cena.

Com nova governança e injeção de capital, a Eneva mudou de pele. Passou a integrar produção de gás natural e geração elétrica, em uma lógica industrial que o império X nunca dominou.

Saiu da recuperação, cortou dívida de 4,5x para 2,4x EBITDA e, em 2023, já faturava R$ 10 bilhões. A antiga MPX, que carregava o “X” de promessa, virou sinônimo de eficiência e capital disciplinado.

OSX: O estaleiro que virou pó

Nem tudo o que Eike tocou virou ouro para os sucessores. A OSX, criada para fabricar plataformas para a OGX, virou ruína. O estaleiro no Porto do Açu parou em 2013 e nunca mais voltou a funcionar. O que sobrou foi uma cidade fantasma industrial, um cemitério de estruturas metálicas.

A OSX arrastou-se por uma década em tribunais, acumulando R$ 500 milhões em dívidas. Nenhum investidor ousou ressuscitá-la. O estaleiro virou metáfora do sonho que afunda devagar.

CCX e AUX: carvão, ouro e os despojos menores

O império de Eike era vasto e disperso. A CCX, por exemplo, era dona de minas de carvão na Colômbia e foi vendida ao Yildirim Group, da Turquia, por US$ 125 milhões. Um desconto de 72%.

A AUX, com minas de ouro também colombianas, foi para a Mubadala, depois associada à Aris Mining. Valor estimado em US$ 2,7 bilhões. Até o Burger King Brasil e o Hotel Glória foram parar na prateleira dos árabes, em troca de dívidas perdoadas.

A narrativa clássica de reestruturação, com corte de custos, renegociação de débitos, preservação de empregos e retomada do crescimento, não se aplicava. O que se mostrou foi um desmanche corporativo em escala inédita, no qual advogados, banqueiros e reguladores decidiram que a única forma de salvar algum valor era desmontar a companhia, vender pedaços no atacado e entregar o que restasse ao mercado.

A cada leilão, a Oi deixava de ser um pouco menos Oi. O serviço móvel foi repassado às rivais, as torres foram para fundos de infraestrutura, a fibra para sócios interessados em explorar a rede e os imóveis para quem pagasse mais. O que ficou foi uma empresa reduzida ao negócio de fibra óptica e a uma marca que já deixava o lugar central que teve nas telecomunicações brasileiras.

O processo não salvou a Oi como empresa, mas extraiu algo em torno de R$40 bilhões em ativos vendidos ao longo de seis anos. Para os credores, significou recuperar uma parte do que se perderia em caso de falência, enquanto, para os acionistas minoritários, sobrou poeira. Para o setor de telecomunicações, uma concentração ainda maior de poder nas mãos da Vivo, da Claro e da TIM.

Anatomia de uma recuperação judicial

A recuperação judicial da Oi foi aprovada em dezembro de 2017, após meses de disputa com credores. O plano classificava as dívidas em diferentes categorias e previa a injeção imediata de cerca de R$4 bilhões em capital novo. A criação de Unidades Produtivas Isoladas (UPIs), que permitiam vender partes do negócio de forma separada, sem carregar o passivo judicial da companhia, foi o elemento decisivo.

Essa engenharia jurídica foi o instrumento para transformar a Oi em um supermercado de ativos. Um comprador interessado podia adquirir espectro de telefonia móvel, torres de transmissão, rede de fibra ou imóveis, e não precisava assumir o conjunto da dívida que sufocava a operadora.

O plano também contava com a anuência da Anatel, reguladora que era credora bilionária da empresa, ao mesmo tempo. Havia o risco de o colapso da Oi comprometer a continuidade de serviços públicos essenciais. A solução regulatória foi apoiar as vendas, desde que garantidos os compromissos mínimos de universalização e a manutenção de bens reversíveis, aqueles que voltam ao Estado ao final da concessão.

O mercado das partes valiosas

O leilão mais representativo ocorreu em dezembro de 2020, quando um consórcio formado por Vivo, TIM e Claro arrematou os ativos móveis da Oi por R$15,9 bilhões. Os clientes foram redistribuídos entre as três operadoras, reforçando a concentração do mercado. 

Antes disso, no mesmo ano, a norte-americana Highline pagou cerca de R$1,06 bilhão por torres de telefonia móvel. Dois anos depois, a mesma empresa desembolsou R$1,7 bilhão por torres fixas. Em paralelo, o BTG Pactual, por meio da V.tal, levou a estrutura de fibra óptica da Oi em um negócio de R$5,7 bilhões. Somados a outras alienações menores, o total superou R$ 30 bilhões em vendas de ativos até 2022.

O desmanche ocorria em praça pública, com martelo batido e comunicados oficiais. O que se resgatava, no fim, era a liquidez imediata, um dinheiro vivo para reduzir a dívida e prolongar a sobrevida da companhia.

A Nova Oi: sobrevivente ou fantasma?

Em dezembro de 2022, a Justiça encerrou formalmente o processo de recuperação judicial da Oi. A dívida, que beirava R$65 bilhões, havia caído para cerca de R$22 bilhões após renegociações, conversões em ações e o uso do dinheiro das vendas de ativos.

A chamada Nova Oi concentrou-se na oferta de fibra óptica e serviços digitais associados. Já não possuía mais operações móveis, nem torres próprias, e contava com uma participação minoritária na V.tal, controlada pelo BTG. A telefonia fixa, antes o carro-chefe, seguia em declínio irreversível.

Do ponto de vista societário, a Oi não morreu. Continua listada em bolsa, ainda negocia com credores e investe em redes. A sua escala e relevância no setor, no entanto, não lembram a de uma gigante das telecomunicações. O que restou foi uma empresa de nicho, reduzida, tentando sobreviver em um mercado disputado por operadoras que absorveram suas partes mais valiosas.

O valor e o vazio

O caso da Oi expõe um dilema no capitalismo brasileiro, quando não há como salvar a empresa, mas há como salvar o valor que ela carrega. A estratégia de desmontá-la foi eficiente para credores institucionais e para concorrentes, mas devastadora para acionistas, trabalhadores e para o ideal de competição no setor.

Ao final, o desmanche da Oi foi um espetáculo acompanhado em tempo real por reguladores, fundos de investimento e bancos de varejo. Cada pedaço vendido carregava consigo um pedaço da história corporativa. A empresa não se reergueu, o que se resgatou foram suas partes.

Em 2025, a Oi atravessa um momento de contradições deste desmanche corporativo. No segundo trimestre de 2025, a empresa reverteu um pequeno lucro do mesmo período de 2024 para registrar um prejuízo líquido de R$835 milhões. O EBITDA de rotina continuou negativo em R$91 milhões, com margem piorando para −14,3%. Soma-se a isso uma dívida líquida valorizada em quase R$10 bilhões, 50,9% acima do reportado há um ano.

Na parte regulatória, a Anatel sinalizou para a Justiça em setembro de 2025 que há um cenário de contingência, com garantias financeiras de cerca de R$ 450 milhões para evitar interrupção de serviços essenciais caso algo pior ocorra, além de preparar um plano de transição para assegurar o funcionamento de redes em localidades remotas.

Mesmo tendo sobrevivido como marca e estrutura mínima, a Oi segue com operações enfraquecidas, pressões judiciais e regulatórias, desempenho operacional ainda negativo e a dúvida de que se o que restou será suficiente para evitar a falência de fato ou postergar o colapso.

A ascensão coincidiu com o Brasil de Juscelino Kubitschek e o lema “cinquenta anos em cinco”. A Andrade Gutierrez aproveitou o boom de rodovias e obras grandiosas, construindo as estradas São Paulo-Curitiba, a Rio-Bahia e a Castelo Branco. Depois, vieram o metrô de São Paulo, a hidrelétrica de Itaipu, a internacionalização em solo africano e a eleição de “Empresa do Ano” pela revista Exame. O nome, que nasceu em uma garagem, agora aparecia em aeroportos internacionais, no metrô de Lisboa e, nos anos 2010, nas obras da Copa do Mundo e das Olimpíadas, ambas no Brasil.

A construtora que erguia estádios e usinas, porém, passaria a ser lembrada por outro tipo de palco, mais precisamente nos tribunais da Lava Jato. A operação, que durou de 2014 a 2021, revelou esquemas de cartel, propina e corrupção em contratos com a Petrobras e em grandes obras de infraestrutura. Executivos foram presos, o presidente da empresa foi condenado e a companhia assinou acordos de leniência que a obrigaram a devolver bilhões de reais ao Estado. Por alguns anos, a máquina de erguer pontes e hidrelétricas virou sinônimo de escândalo.

Dez anos depois da operação, o que resta de um gigante quando o chão some sob os pés? No caso da Andrade Gutierrez, restou o nome, uma reputação ainda em jogo e uma estratégia de sobrevivência que mistura cortes, desinvestimentos e a promessa de voltar a crescer.

O império das obras

A trajetória da Andrade Gutierrez resume um Brasil em concreto armado. Da canalização de ruas em Belo Horizonte às rodovias que cortam o território nacional, passando pela grandiosidade de Itaipu e pela internacionalização no Congo, a empresa tem a engenharia pesada como marca registrada.

Ao longo de sete décadas, acumulou um portfólio impressionante dentro e fora do Brasil, como a reurbanização do Vale do Anhangabaú, aeroportos em Confins, Quito e Nassau, o metrô de Lisboa, a hidrelétrica de Belo Monte, além de uma lista de estádios que incluía o Maracanã e a Arena da Amazônia. Em cada década, a Andrade Gutierrez pareceu cravar a marca em pelo menos uma obra de grande porte no país.

Apesar de ser uma construtora de rodovias, a diversificação ocorreu naturalmente, tornando-se holding com braços em energia, saneamento e telecomunicações. Entrou em setores estratégicos, assumiu riscos em concessões e também disputou espaço com gigantes internacionais. No fim dos anos 2000, a companhia era um conglomerado capaz de influenciar políticas públicas e até sustentar campanhas eleitorais.

Lava Jato: a implosão

O ciclo de expansão terminou em 2014, quando a Lava Jato revelou o que todos suspeitavam, mas ninguém queria dizer em voz alta: a engenharia brasileira era uma engenharia da propina. A Andrade Gutierrez foi acusada de fraudar licitações, participar de cartéis e repassar recursos a políticos.

As delações citaram contratos com a Petrobras, repasses por meio de empresas de fachada e irregularidades em obras icônicas, como a Arena da Amazônia. O então presidente Otávio Marques de Azevedo e outros executivos foram presos. O nome, que antes ilustrava anúncios de inauguração, virou manchete policial.

Em 2016, a empresa firmou acordo de leniência com o Ministério Público, comprometendo-se a devolver R$ 1 bilhão. Em 2018, assinou outro com a Advocacia-Geral da União (AGU) e a Controladoria-Geral da União (CGU), no valor de R$ 1,49 bilhão. O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) também entrou em cena investigando os cartéis. A cada documento assinado, a Andrade Gutierrez ganhava tempo para respirar.

A sobrevivência exigiu medidas drásticas, como a venda de ativos estratégicos, redução de 30% do quadro de funcionários e saída da disputa de grandes obras públicas que a haviam consagrado anteriormente. Diferentemente da Odebrecht, que tentou se reinventar pós-Lava Jato com novo nome, a Andrade Gutierrez optou por manter o mesmo.

A reconstrução

Entre 2016 e 2020, o objetivo era apenas seguir viva. O portfólio encolheu, os canteiros de obra se tornaram mais raros e a construtora teve de aprender a viver com a desconfiança do mercado. A cada licitação e negociação pesava o estigma e a lembrança dos escândalos.

Neste período, a Andrade Gutierrez vendeu participações na CCR, na Cemig, na Light, na Oi e na Santo Antônio Energia. Dessa forma, arrecadou bilhões para reduzir dívidas e cumprir os acordos de leniência. Era um castigo, através de cortes e desinvestimentos, de um gigante acostumado a erguer concreto que se viu obrigado a desmontar-se para não desmoronar de vez.

Mesmo uma década depois da Lava Jato, a Andrade Gutierrez segue como uma das maiores empreiteiras do país, atrás apenas da Odebrecht. O faturamento de 2023, por exemplo, chegou a R$ 3,3 bilhões, com uma carteira de contratos privados de R$ 10 bilhões. A companhia se reinventou como maior construtora de parques solares do Brasil e assumiu obras como as termelétricas do Porto do Açu, no Rio de Janeiro, considerado o maior complexo de usinas a gás natural da América Latina, com investimento de R$ 10 bilhões até 2025.

Atualmente, a AG é responsável pela construção de aproximadamente 6.000 MW de energia das mais variadas fontes, entre 2.400 MW de energia solar, 423MW de energia eólica, e 3.100 MW de usinas termelétricas (as duas maiores da América Latina). Nos últimos três anos, a empresa entregou mais de 2,2 mil km de linhas de transmissão e seis grandes subestações de energia.

Em 2024, a empreiteira bateu recorde de volume contratado, alcançando R$ 19 bilhões, quase o dobro do ano anterior. A diferença é que, agora, a carteira é formada basicamente por clientes privados. O futuro parece estar atrelado a concessões, embora a empresa ainda não tenha ativos concretos sob análise.

O fato é que o cenário dos investimentos privados em infraestrutura na última década no Brasil somaram R$ 197 bilhões em 2024, uma alta de 35%, favorecendo a estratégia atual da Andrade Gutierrez. Além disso, desde julho de 2024, a empresa está reabilitada para prestar serviços para a Petrobras. Mesmo assim, a companhia que antes ditava o ritmo das grandes obras estatais, agora espera na fila como mais uma concorrente.

Iniciada em 2014, a operação contou com diversas fases até 2021 e revelou esquemas de corrupção nas maiores empreiteiras do país, desencadeando uma crise no setor de construção civil. Muitas empresas venderam ativos e outras até pediram recuperação judicial para se manterem de pé ou, simplesmente, se reerguerem. 

Enquanto grandes construtoras, como Odebrecht, Andrade Gutierrez e Camargo Corrêa, que lideravam projetos, licitações e leilões de infraestrutura, usinas, rodovias, terminais e estádios, caíam diante dos escândalos, outras cresceram em meio à poeira, ganhando disputas antes dominadas pelo trio.

O fato é que a Lava Jato alterou de maneira significativa o mercado da construção civil no Brasil. Concessões e parcerias público-privadas, agora, ditam o novo ritmo do mercado de infraestrutura no país.

Empresas de médio e pequeno porte, por exemplo, precisaram se adaptar para competirem de frente com as estrangeiras, que ganham cada vez mais espaço. Dez anos depois da Lava Jato, apenas seis das 20 maiores empreiteiras brasileiras continuam nesse mesmo ranking, o que demonstra o impacto da Lava Jato no setor.

As gigantes em crise

Era quase impossível imaginar uma licitação sem que uma das três gigantes estivesse, pelo menos, no páreo. Geralmente, estavam entre as vencedoras das grandes obras no Brasil e até mesmo fora. Essa tríade, no entanto, implodiu e levou os principais nomes da construção final à uma verdadeira crise.

Odebrecht

Fundada em 1944, a Construtora Norberto Odebrecht (CNO), conhecida apenas como Odebrecht por muito tempo, foi o principal alvo da operação Lava Jato em 2014, com a investigação do pagamento de propina em contratos de obras e serviços para a Petrobras. 

A construtora, que chegou a ser uma das maiores empreiteiras de obras públicas e privadas da América Latina, entrou com pedido de recuperação judicial após dívidas de mais de R$ 90 bilhões. Mudou de nome, passou a se chamar OEC e sobreviveu principalmente pela Braskem, uma petroquímica da holding Novonor, que também controla a construtora.

Andrade Gutierrez

A Andrade Gutierrez foi outra empresa que sofreu forte encolhimento e precisou vender ativos e cortar custos, como a redução de 30% do quadro de funcionários à época, para se manter. Tão logo perdeu espaço em grandes obras, perdeu também o porte de antes dos anos 2000. 

Diferentemente da Odebrecht, a Andrade Gutierrez, fundada em 1948, manteve o mesmo nome, mas ainda tenta recuperar a imagem após escândalos e desvio de dinheiro público escancarados pela Lava Jato. 

Camargo Corrêa

A Camargo Corrêa também saiu do foco ao reduzir a atuação em obras e ao vender alguns dos principais ativos, como o controle da Alpargatas para a J&F, em 2015, por R$2,7 bilhões. Ainda vendeu uma fatia de 23% do bloco de controle da CPFL Energia, avaliado em R$ 5,85 bilhões.

Investigada na Lava Jato com acusações de corrupção e pagamento de propina em contratos com a Petrobras, a Camargo Corrêa mudou de nome em 2018 e passou a se chamar Mover, para mudar a imagem e se distanciar dos efeitos negativos da Operação.

Os novos vencedores

Com os grandes fora da corrida, sobrou espaço para novos postulantes ao lugar mais alto do pódio. Empresas regionais, de médio porte e menos expostas a escândalos diversificaram o portfólio, ampliaram a participação em contatos menores e ganharam mercado da infraestrutura no Brasil. As empresas estrangeiras também passaram a participar de forma mais ativa das licitações e obras públicas no país.

A Construtora Barbosa Mello, de Minas Gerais, foi uma dessas empresas, ampliando a presença em obras de saneamento, energia e concessões estaduais. Desde 2013, configura como destaque entre as Melhores e Maiores Empresas do Brasil da Revista Exame, sendo a primeira colocada no ranking em produtividade no setor da Indústria e Construção Civil.

Com vários prêmios e reconhecimentos pela inovação, uma solução de engenharia apresentada pela empresa como case revoluciona a execução de obras em áreas críticas, com tecnologias para aumentar a eficiência e eliminar os riscos.

A Aterpa, também de Minas Gerais, cresceu em concessões e projetos de infraestrutura urbana e construção pesada, principalmente em Minas e no Centro-Oeste pós-Lava Jato e, mais recentemente, na região Norte. Em fevereiro de 2025, o Grupo Aterpa venceu o leilão da Rota Agro Norte, na BR-364/RO, uma rodovia federal concedida à gestão privada com trecho de 686,7 km e que compreende mais de 10 municípios em Rondônia, incluindo a capital Porto Velho.

Com visão sustentável, a Aterpa, que faz parte do Grupo Aterpa, utiliza equipamentos 100% elétricos, por exemplo.

As empresas Acciona e Sacyr, da Espanha, além de outras estrangeiras, aproveitaram o espaço deixado pelas gigantes brasileiras em obras públicas, principalmente nas obras de metrô e saneamento. Ao passo que empresas de fora começaram a ganhar espaço, as empresas nacionais foram forçadas a se adaptarem à nova realidade do mercado.

Concessões e PPPs como salvação

A Lava Jato provocou uma mudança na forma como projetos de infraestrutura são estruturados e contratados no Brasil desde então. Os modelos de concessões e Parcerias Público-Privadas (PPPs) foram propulsores para novas obras no país, com a perda da capacidade de investimento do setor público.

Nas concessões comuns, o investimento é privado e a empresa responsável pela obra obtém retorno exclusivamente através de tarifas pagas pelos usuários. Esse modelo de concessão diminui as possibilidades de imoralidades entre o poder público e o setor privado.

As PPPs, por outro lado, contam com recursos públicos no pagamento de parte do serviço. Isso torna viável projetos nos quais as tarifas pagas pelos dos usuários não custeiam tudo. 

Projetos de rodovias, saneamento, metrôs e energia passaram a ser os grandes contratos, abrindo espaço para grupos que sabiam estruturar e operar concessões. Assim, grupos estrangeiros, como Acciona, Ferrovial e China Communications, passaram a disputar espaço com os brasileiros.

O novo mapa da infraestrutura

O protagonismo claramente saiu do trio da Lava Jato e se pulverizou. Odebrecht, Andrade Gutierrez e Camargo Corrêa, cada um à sua maneira, ainda tentam desvincular a imagem e seguir os negócios. A Odebrecht, que “retomou” o nome original em 2025 após aprovação do plano de recuperação judicial e redução de dívidas, por exemplo, segue nesta busca e está novamente habilitada a trabalhar para o governo desde 2024.

Atualmente, o mercado é formado por players médios nacionais e estrangeiros que avançaram fundos que entraram em concessões. Empresas como CCR, EcoRodovias, Iguá Saneamento e Aegea também se fortaleceram, ligando concessões à gestão de infraestrutura.

O setor privado tem liderado os investimentos em infraestrutura, com um recorde de R$ 260 bilhões em 2024, com expectativa ainda maiores para 2025, ultrapassando mais de 70% dos R$ 277,9 bilhões totais previstos, impulsionado por leilões de concessão de rodovias e ferrovias. 

Apesar dos desafios, o Brasil está em um momento de transformação na infraestrutura, com foco também na modernização e eficiência. 

Mas o que parecia o nascimento de um império bancário terminou em colapso. Dois anos depois, o Excel Econômico foi vendido ao banco espanhol Bilbao Vizcaya por R$1 — e a carreira de Nasser enfrentou sérios problemas legais.

A fundação do Banco Excel

Depois de trabalhar nos bancos dos tios, primeiro com Edmond e depois com Joseph Safra, Ezequiel Edmond Nasser decidiu fundar seu próprio banco em 1990. Logo nos primeiros dias, tomou uma decisão que revelava seu perfil agressivo: três dias antes do confisco do Plano Collor, sacou todo o dinheiro que tinha em contas pessoais para comprar, por US$ 7,5 milhões, um prédio na Rua Augusta, em São Paulo, que virou sede do Banco Excel.

O timing foi preciso. O mercado financeiro mergulhava no caos, mas o Excel, recém-criado, começava protegido e com ativos reais. Nos anos seguintes, Nasser construiu um banco focado em crédito corporativo, operações estruturadas e produtos sofisticados para empresas, com lucros crescentes

Em menos de cinco anos, a instituição saiu da condição de boutique financeira paulistana para tornar-se uma referência no mercado com lucros expressivos, o que colocou o Excel durante anos na lista dos três bancos médios mais lucrativos do Brasil.

A compra do Econômico: ascensão e exposição

Em 1995, o Banco Econômico — uma das instituições financeiras mais tradicionais do Brasil, com sede na Bahia e forte presença no varejo do Nordeste — sofreu intervenção do Banco Central. Os problemas vinham se acumulando há anos, com indícios de balanços maquiados desde 1989, e culminaram em graves questões de solvência.

Ao contrário de outros bancos que acabaram liquidados naquele período, o Econômico foi poupado. Com apoio político de seu controlador, Ângelo Calmon de Sá, e amparo do governo federal, o banco foi incluído no recém-criado Proer — programa lançado no fim de 1995 para evitar um colapso sistêmico. Por meio do Proer, o Banco Econômico recebeu cerca de R$ 6,5 bilhões, mas Calmon de Sá perdeu o controle da instituição. O valor foi usado para cobrir déficits, limpar o balanço e preparar o banco para a venda a um novo controlador.

Foi nesse contexto que, em 1996, Ezequiel Nasser enxergou uma oportunidade de expansão. Com aval do Banco Central, iniciou as negociações para comprar o Econômico e fundir suas operações ao Banco Excel. Nascia assim o Banco Excel Econômico.

Em 12 de abril de 1996, Ezequiel Nasser adquiriu o Banco Econômico pelo preço simbólico de R$ 1​. Na prática, o Excel assumiu todos os ativos e passivos do Econômico (contas correntes, depósitos, agências, funcionários etc.), contando com recursos do PROER para saneamento​ dessas dívidas.

A aquisição deu projeção nacional a Nasser, e transformou o Excel de um banco de um banco médio a uma instituição de varejo com alcance nacional. O novo banco patrocinava clubes de futebol como Corinthians, Botafogo, Vitória e América-MG. O nome Excel Econômico estampava estádios e camisas, e Nasser virava capa das principais revistas de negócios do país — símbolo de uma nova geração de banqueiros que buscava protagonismo em meio à reestruturação do sistema financeiro.

Mas a integração entre os dois bancos logo se mostrou caótica. Os sistemas de tecnologia não conversavam, os passivos do Econômico estavam mal mapeados, e os controles de risco do Excel, pensados para um banco de investimentos ágil, não absorviam a complexidade da operação de varejo herdada do Econômico. Em 1997, o novo banco já exibia sinais claros de desequilíbrio financeiro.

A auditoria, o contrato e os R$ 500 milhões que viraram R$ 1

A fusão entre Excel e Econômico já exibia sinais de desgaste, mas o primeiro baque real veio no início de 1998, agravado pela crise asiática de 97, o banco registrou prejuízo de R$ 44 milhões e perdeu R$ 69 milhões do seu patrimônio líquido. A confiança do mercado evaporou e o Banco Central passou a pressionar Nasser a buscar uma solução. A orientação era clara: encontrar um sócio capitalizado ou vender o controle, sob o risco de liquidação.

Foi nesse momento que o Banco Bilbao Vizcaya (BBV), da Espanha, entrou na jogada. Os espanhóis já haviam tentado entrar no Brasil por meio de aquisições frustradas do Banerj, BCN, Noroeste e outros bancos. Agora, com o Excel fragilizado, viram uma brecha.

As negociações foram tensas e duraram apenas 15 dias. Em maio de 1998, com intermediação do Lehman Brothers e assinatura em salas separadas, o contrato foi fechado. O BBV anunciou a compra de 55% do Excel Econômico por R$ 500 milhões. O negócio teve aval do Banco Central e foi amplamente celebrado como mais um marco na internacionalização do sistema bancário brasileiro.

Mas o contrato previa um mecanismo que seria decisivo. O preço final dependia da chamada “due diligence” — uma auditoria que o BBV faria após o fechamento do negócio. Se fossem identificadas perdas relevantes, o valor poderia ser ajustado. Essa cláusula viria a transformar completamente a operação.

O estouro do rombo

Após assumir o controle, o BBV contratou a Arthur Andersen para fazer a auditoria. A análise encontrou créditos podres estimados entre R$ 700 e R$ 900 milhões. O banco, segundo os espanhóis, tinha patrimônio líquido negativo. A descoberta fez com que a transação fosse reclassificada: o valor simbólico de R$ 1 foi registrado como preço de compra.

Foi criada uma conta de compensação (“escrow account”) para abrigar os ativos tóxicos. A família Nasser só receberia algo se os créditos fossem recuperados acima de um determinado limite — descrito por fontes da Folha como “ambicioso”. Nasser, segundo relatos da época, não teria recebido nada até hoje.

A mudança no valor do negócio causou uma ruptura total entre as partes. Nasser acusou o BBV e o Banco Central de coação e má-fé. A relação entre as partes se deteriorou de vez.

As denúncias e o processo criminal

Em paralelo à disputa contratual, surgiram as acusações do Ministério Público. Ezequiel Nasser e dois executivos do Excel Econômico foram denunciados por gestão temerária, concessão irregular de crédito e formação de quadrilha.

O caso tramitou por anos. Nasser foi condenado em 2006 e, após recursos, sua pena foi convertida para prestação de serviços comunitários. Mas o estrago à sua imagem já estava feito. O banqueiro, que poucos anos antes simbolizava o sucesso financeiro da nova geração, tornava-se exemplo de imprudência e colapso.

O contra-ataque judicial de Nasser

Inconformado, Nasser entrou com ação judicial contra o Banco Central e o BBVA. Alegou que foi coagido a vender, que o processo foi conduzido sob pressão política e que o valor simbólico da transação não refletia o contrato original. Segundo ele, haveria créditos fiscais e ativos intangíveis no valor de R$ 459,6 milhões que não foram considerados.

Também sustentava que o Excel Econômico nunca havia recorrido ao PROER, o programa federal de socorro a bancos. Nem mesmo pedira redesconto ao Banco Central. Ou seja, na sua visão, o banco não estava quebrado — apenas havia enfrentado um choque de liquidez temporário por conta da crise asiática.

As ações judiciais se arrastaram por anos, sem decisão definitiva favorável a Nasser.

Depois da venda frustrada, Nasser deixou o Brasil e passou a operar nos Estados Unidos. Criou o Excel Bank, instituição voltada ao crédito e ao private banking, com ativos de cerca de US$ 400 milhões em seu auge. Mas nunca mais buscou exposição pública ou grandes ambições.

Chamado internamente de Setor de Operações Estruturadas, essa unidade secreta operava como um banco clandestino dentro da maior construtora do Brasil. Seu único objetivo: organizar, planejar e executar o pagamento de propinas a políticos, agentes públicos e intermediários em pelo menos 12 países.

A descoberta desse setor, feita pela Operação Lava Jato em 2015, chocou até os investigadores mais experientes. Não era apenas um esquema de corrupção tradicional, baseado em envelopes recheados de dinheiro vivo. A Odebrecht criou um sistema empresarial de corrupção tão sofisticado que envolvia softwares exclusivos, servidores criptografados, offshores em paraísos fiscais e um controle financeiro meticuloso digno de bancos internacionais.

O setor funcionou por mais de uma década e movimentou cifras bilionárias sem que nenhuma autoridade notasse. Mas como um sistema tão complexo e eficiente foi montado? Como essa estrutura operava no dia a dia? E como, no fim, tudo desmoronou?

Este é o relato de como a Odebrecht transformou a corrupção em um processo corporativo altamente eficiente — e de como essa engrenagem veio abaixo.

A Criação do Setor Secreto: Um Banco Dentro da Empresa

O Setor de Operações Estruturadas não nasceu da noite para o dia. Ele foi sendo moldado ao longo dos anos, conforme a Odebrecht expandia sua influência e percebia a necessidade de sofisticar seus pagamentos ilícitos.

Nos anos 1980 e 1990, os pagamentos de propina ainda seguiam o método tradicional: dinheiro vivo, intermediários e remessas feitas sem muito planejamento. Porém, com a globalização e o crescimento exponencial da empresa nos anos 2000, esse modelo ficou inviável.

A Odebrecht precisava de algo mais profissional e seguro. Assim, por volta de 2006, o setor foi oficialmente criado, com uma estrutura dedicada exclusivamente à corrupção.

Esse “banco clandestino” era operado com rigor técnico. Cada pagamento era planejado, categorizado e registrado em sistemas próprios, de maneira a evitar rastros óbvios. Nada era deixado ao acaso.

Os Executivos-Chave: Quem Tocava a Máquina?

Diferente do que se poderia imaginar, o setor não era composto por lobistas amadores ou operadores políticos. Os responsáveis pela engrenagem eram executivos altamente qualificados, com experiência no mercado financeiro e expertise em operações internacionais.

Os dois principais nomes do setor foram Hilberto Mascarenhas da Silva Filho, diretor do departamento, e Fernando Migliaccio, responsável pelas transações internacionais. Ambos possuíam um domínio técnico sobre engenharia financeira, criando estratégias dignas de grandes bancos de investimento para ocultar transações ilícitas.

Eles montaram um time de contadores, advogados e especialistas em lavagem de dinheiro, que operavam dentro e fora do Brasil. O departamento funcionava sem nenhum vínculo com as áreas administrativas tradicionais da Odebrecht, e nem mesmo outros executivos da empresa tinham acesso às suas operações.

Drousys e MyWebDay: Os Softwares da Corrupção

Para gerir pagamentos clandestinos sem levantar suspeitas, o setor criou dois sistemas de TI exclusivos, que funcionavam como um ERP da corrupção:

1. Drousys → Servidor criptografado usado para comunicação interna entre os operadores do setor e os intermediários. Funcionava como um “WhatsApp da propina”, permitindo conversas seguras entre os envolvidos.

2. MyWebDay → O sistema financeiro do esquema. Nele, estavam registrados todos os pagamentos de propina, com datas, valores e beneficiários. Era um “banco digital” que gerenciava contas secretas e operações com offshores em paraísos fiscais.

Os dois sistemas foram desenvolvidos por programadores contratados exclusivamente para essa função e eram inacessíveis para qualquer funcionário comum da Odebrecht. Os acessos eram altamente restritos, e os nomes dos beneficiários eram registrados em codinomes, como “amigo”, “italiano” e “pós-itália”.

O Fluxo da Corrupção: Como os Pagamentos Eram Feitos

O esquema da Odebrecht seguia uma cadeia estruturada de corrupção, com um processo meticuloso de execução. O fluxo operacional se desenrolava em três etapas:

1. Demanda e Aprovação → Políticos, partidos ou agentes públicos indicavam os valores que deveriam receber. A solicitação passava por uma “análise” dentro do setor para garantir que a propina fosse paga corretamente.

2. Execução do Pagamento → O dinheiro saía de contas offshores mantidas pela Odebrecht em bancos europeus, caribenhos e asiáticos. Para disfarçar a origem, os valores passavam por várias transferências antes de chegar ao destino final.

3. Entrega ou Depósito → O pagamento era feito de três maneiras principais:

• Depósito em conta de offshores vinculadas aos beneficiários.

• Dinheiro vivo, retirado por intermediários e entregue fisicamente.

• Faturas fictícias, por meio de contratos de consultoria falsos.

Esse modelo garantiu que bilhões de dólares fossem distribuídos sem levantar suspeitas por mais de uma década.

O Colapso: Como Tudo Veio Abaixo?

O esquema só começou a desmoronar em 2015, quando a Operação Lava Jato prendeu executivos da Petrobras. No rastro da investigação, surgiram os primeiros indícios de que as empreiteiras eram peças-chave na engrenagem de corrupção.

O primeiro grande erro da Odebrecht foi acreditar que sua estrutura era impenetrável. Quando os procuradores da Lava Jato interceptaram e-mails internos, identificaram documentos e registros no Drousys. Isso foi o ponto de virada.

As investigações revelaram o papel central do Setor de Operações Estruturadas e levaram à prisão de Marcelo Odebrecht, CEO do grupo. O empresário resistiu por meses, mas, diante das provas, acabou aderindo à delação premiada.

Quando o MyWebDay foi recuperado, ficou evidente o tamanho da corrupção. Planilhas detalhadas mostraram milhares de pagamentos ilícitos, com valores e beneficiários. A Odebrecht entregou mais de 77 delatores, e seus executivos confirmaram o funcionamento do setor clandestino.

Em 2016, a empresa fechou o maior acordo de leniência da história, comprometendo-se a pagar R$ 8,5 bilhões em multas.

O Fim do Setor e o Impacto no Brasil

A revelação do Setor de Operações Estruturadas mudou para sempre a forma como a corrupção corporativa é vista no Brasil. O esquema montado pela Odebrecht não apenas movimentou cifras astronômicas, mas demonstrou o nível de sofisticação que uma empresa pode atingir ao institucionalizar pagamentos ilícitos.

Após o escândalo, a Odebrecht entrou em recuperação judicial, perdeu contratos e viu seu império ruir. Hoje, sob o nome Novonor, tenta se reconstruir sem o peso do passado.

Mas o Setor de Operações Estruturadas se tornou um caso de estudo global sobre como um esquema de corrupção pode ser tão eficiente quanto um modelo de negócios tradicional.

E, por fim, provou que até mesmo a engrenagem mais sofisticada pode um dia se quebrar.