O fim de 2025 e o início de 2026, porém, contam uma história diferente. A valorização superior a 65% das ações ordinárias e preferenciais no ano passado não foi fruto do acaso ou da melhora macroeconômica global. Foi o reflexo de uma engenharia corporativa meticulosa, executada longe dos holofotes. 

Sob o comando de Marcelo Noronha, com seus 38 anos de casa, o Bradesco não tentou se tornar uma fintech. Redescobriu, com pragmatismo quase militar, sua eficiência operacional. Os números oficiais do terceiro trimestre de 2025 mostram isso com clareza: o ROAE atingiu 14,7% e o lucro líquido recorrente chegou a R$ 6,2 bilhões.

A nova fronteira do varejo

Talvez a mudança mais dolorosa tenha sido a redução do apetite por crédito massificado. Por décadas, a capilaridade física do Bradesco foi seu trunfo, mas o cenário de crédito rotativo e uma inadimplência persistente exigiram uma mudança de postura.

Em 2025, os dados operacionais evidenciaram essa guinada: a concessão de crédito via cartões para o segmento de baixa renda recuou cerca de 4%, enquanto a carteira voltada à alta renda expandiu impressionantes 38%. Essa diferença não é acidental, é resultado direto da estratégia Bradesco Principal, voltada para clientes com renda superior a R$ 25 mil ou investimentos acima de R$ 300 mil.

Ao priorizar menos clientes, mas com lifetime value mais elevado e risco controlado, o banco visou blindar margens e recompor a qualidade dos ativos. A inadimplência acima de 90 dias, agora estabilizada em 4,1%, sinaliza que o pior do ciclo de crédito para pessoas físicas pode ficar para trás, fruto de uma política de risco mais conservadora. 

A ousadia no atacado

No varejo, a ordem foi “frear e selecionar”. No atacado, foi “acelerar e dominar”. A gestão de Noronha aproveitou um balanço robusto e liquidez superior para ocupar espaços que concorrentes, mais avessos ao risco corporativo, deixaram vagos. Um caso emblemático foi a operação com a J&F, holding controladora da JBS, na qual o Bradesco assumiu, sozinho, um empréstimo-ponte de R$ 15 bilhões para viabilizar a aquisição da Eldorado Celulose.

Esse movimento reforçou duas mensagens ao mercado: a capacidade decisória ágil e a disposição de usar o balanço para fidelizar grandes conglomerados. Outro exemplo foi a concessão de R$ 750 milhões ao family office de Rubens Ometto (Cosan), ampliando a participação do Bradesco no mercado de originação de renda fixa de 15% para 19% em 2025.

A eficiência operacional

Nenhuma reestruturação de rentabilidade se sustenta apenas com aumento de receitas. Foi aqui que o banco enfrentou seu maior tabu: a presença física. Historicamente orgulhoso de sua rede capilar, o Bradesco admitiu que agências são, muitas vezes, passivos caros na era digital.

O fechamento de 296 agências no último ciclo foi impopular, mas literalmente necessário. A redução do footprint não apenas cortou custos fixos, mas acelerou a migração para canais digitais, nos quais o custo de servir é uma fração do presencial.

Simultaneamente, o banco injetou inteligência no digital: o Machine Learning e a Inteligência Artificial Generativa passaram a automatizar decisões de crédito antes dependentes de modelos humanos ou legados. A meta de Noronha é ambiciosa: reduzir o índice de eficiência operacional para 40% até 2028, saindo do patamar atual de cerca de 50%. A margem financeira total cresceu 16,9% em 2025, mesmo em meio à pressão por investimentos tecnológicos. 

O papel da seguradora e os riscos no horizonte

Não se pode falar do Bradesco sem mencionar seu pulmão financeiro: a Bradesco Seguros. No terceiro trimestre de 2025, o braço segurador entregou um lucro de R$ 2,5 bilhões, com rentabilidade sobre o patrimônio em torno de 22,4%.

Essa diversificação atua como estabilizador em tempos de volatilidade bancária, gerando caixa recorrente e permitindo ao banco tomar riscos calculados no crédito. No entanto, nem tudo é otimismo. O custo do crédito (PDD expandida) cresceu 20,1% no ano, em parte devido a um evento isolado no atacado (relacionado, segundo o mercado, à Ambipar), lembrando que grandes operações trazem grandes riscos.

A execução como diferencial

O “step by step” pregado por Marcelo Noronha deixou de ser um slogan interno e virou a própria metodologia de gestão no novo Bradesco. A instituição abriu mão da liderança em volume no massificado para buscar liderança em rentabilidade no segmento affluent e no atacado. Aceitou reduzir seu espaço físico para crescer em eficiência digital e, sobretudo, reconheceu que sua cultura precisava mudar para sobreviver em um ecossistema financeiro cada vez mais hostil.

O retorno do Bradesco ao centro do jogo bancário, com um lucro líquido recorrente de R$ 6,2 bilhões no terceiro trimestre de 2025, não marca o fim da jornada, mas valida a tese estratégica. O desafio em 2026 – e além – será provar que a eficiência alcançada é estrutural e que o banco manterá a disciplina de capital sem perder fôlego para inovar e competir.

Para o investidor e para quem observa o mercado, a lição mostra que gigantes financeiros não morrem por velhice, morrem por ineficiência. O Bradesco, ao encarar o abismo da irrelevância operacional, decidiu que ainda não era sua hora.

No entanto, o que permitiu ao banco construir uma vantagem sustentável no segmento de micro, pequenas e médias empresas (PME)? A resposta exige recuar até fevereiro de 2012, quando o Itaú realizou uma operação que, à época, parecia voltada à proteção de mercado, mas que na verdade antecipava uma mudança estrutural na forma de fazer crédito.

Naquele ano, em meio à chamada “guerra das maquininhas”, o banco anunciou uma Oferta Pública de Aquisição (OPA) para fechar o capital da Redecard (hoje Rede) por até R$ 11,8 bilhões. A justificativa pública, nas palavras do então CEO Roberto Setubal, era ganhar “agilidade” e “competitividade” para enfrentar a concorrente Cielo. O mercado leu isso como proteção de duopólio, porém o banco olhava para outro horizonte.

Na vez de pagar por hardware ou apenas por serviços de adquirência, o banco adquiriu um ativo raramente listado nos balanços. Escolheram por um sistema de sinais operando em milhões de pontos de venda, um fluxo contínuo de dados que capturava o comportamento do consumidor em tempo real e permitia ao banco enxergar o desempenho dos clientes lojistas antes de muitos.

Comprando o “pulso” do varejo

Em 2012, a adquirente ainda detinha uma escala impressionante, ao processar centenas de bilhões de reais por ano, em mais de um milhão de estabelecimentos, operando como um verdadeiro sensor do varejo. O banco percebeu que o valor transcendia a mera taxa de serviço, conhecida como MDR (Merchant Discount Rate, em inglês). O que importava mesmo era a informação contida em cada transação.

Ao internalizar 100% da empresa, o banco assegurou para si aquele “pulso” do varejo, não apenas para saber se vendia, mas quando, como, com que frequência, com que padrão de estorno, a que velocidade as vendas se convertiam em caixa. Esse tipo de visibilidade permitiu ao banco conhecer melhor os clientes PJ, indo além do balanço e analisando o que realmente acontecia no varejo.

Enquanto os concorrentes se baseavam em relatórios contábeis defasados ou declarações de faturamento muitas vezes impressas, o banco podia assistir ao faturamento do lojista em tempo quase real. Essa diferença, por si só, já configurava uma vantagem competitiva relevante e, mais que isso, preparava o terreno para a próxima etapa, que era transformar esse fluxo em crédito.

A alquimia de dados em crédito

A verdadeira virada se concretizou quando o banco conectou essa rede de dados à máquina de crédito, criando uma sinergia que mudou o jogo. Primeiro veio o monitoramento em tempo real, com o banco sabendo que a “Padaria do Zé” (cliente PME) faturava R$ 7.000 por dia, por exemplo, via a adquirente na última semana e analisava se esse padrão se repetia ou variava. 

Depois, a modelagem de risco foi calibrada com esses dados. O algoritmo que o banco construiu passou a definir um score de risco baseado não apenas em declarações de faturamento ou garantias tradicionais, mas em probabilidades matemáticas derivadas de comportamento real e histórico de vendas. Essa abordagem permitiu reduzir o risco, porque o banco passou a “ver” o negócio com mais clareza.

Por fim, em vez de esperar que o cliente pedisse crédito, o banco oferecia antecipação de recebíveis ou aumento de limite com base no fluxo de vendas que ele mesmo monitorava. Com isso, o que antes era um produto de crédito de alto risco, como emprestar para pequenas empresas, transformou-se em uma operação paralela própria: o próprio fluxo da maquininha. Em outras palavras, o banco deixou de reagir ao pedido de crédito e passou a originar crédito com base em dados que ninguém mais tinha.

Alarme do CADE

Quando uma instituição combina banco com adquirente mais dados em tempo real e o crédito originado com base nesses sinais, o resultado desperta atenção regulatória, e foi exatamente isso que ocorreu. O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) entrou no caso do Itaú-Rede ao investigar suspeitas de práticas que poderiam travar a concorrência, como oferecer melhores taxas de antecipação de recebíveis ou condições mais vantajosas de maquininha apenas para lojistas que migrassem a conta corrente para o banco.

O órgão elaborou termos de compromisso de cessação, acompanhou condutas e impôs medidas para prevenir práticas anticompetitivas. O fato de haver investigação e intervenção é, por si só, uma validação de que a estratégia tinha força real e não era apenas mais um movimento tático entre bancos e adquirentes. A potência da integração era tamanha que o regulador teve de agir.

O banco que virou fintech ao avesso

Hoje, mais de 10 anos após a OPA, o cenário da adquirência mudou. Novos players, como StoneCo, PagSeguro Digital S.A. e outras fintechs emergentes, disputam agressivamente o market share no setor de pagamentos, oferecendo maquininhas, contas digitais e crédito atrelado à plataforma. Neste sentido, se o objetivo da OPA de R$ 11,8 bilhões fosse unicamente “ganhar a guerra das maquininhas”, os resultados seriam duvidosos.

Todavia, esse nunca foi o cerne da estratégia. O banco não se contentou em vencer o “duopólio” das maquininhas, ele comprou a adquirente para fortalecer o motor principal, que é o crédito para empresas, transformando-se, em certa medida, em uma fintech ao avesso: era banco, comprou adquirente, extraiu dados e turbinou o core finance.

Os números de 2024, com resultado de R$ 41,4 bilhões e carteira de crédito de R$ 1,4 trilhão, são frutos para além da expansão ou inflação. São reflexo de uma década de engenharia estratégica, de dados e de risco. O recurso mais valioso, afinal, não é a maquininha, mas o dado que ela gera.

O ranking de 2024 divulgado pela ABRAS deixou a pista mais clara ao colocar o Grupo Mateus em terceiro lugar com faturamento de 36,39 bilhões de reais, o Supermercados BH na quarta posição com 21,28 bilhões e o catarinense Grupo Koch entre os dez maiores com 10,34 bilhões.

Vale reforçar que no agregado, o setor supermercadista girou 1,067 trilhão de reais em 2024 e respondeu por pouco mais de nove por cento do PIB, sinal de que a transformação que se desenha nas bordas tem impacto na economia inteira…e que esses grupos fora do “mainstream” não são meras exceções. São a prova viva de que logística bem desenhada, loja enxuta e sintonia fina com o consumo local produzem resultado mesmo quando o resto do país parece andar de lado. A gente explica essa história.

Grupo Mateus e o mapa que se desenha pela estrada

A trajetória do Grupo Mateus é um ótimo exemplo para entender o movimento dos barões regionais do varejo. Nascido em Balsas, no sul do Maranhão, o negócio de Ilson Mateus aprendeu cedo que a região exige outra engenharia. Em vez de depender de uma capital distante, a rede apostou em rotas entre cidades que se abastecem umas às outras, espalhou centros de distribuição onde a infraestrutura é mais frágil e criou formatos diferentes para cada praça, do atacarejo ao varejo tradicional.

Esse desenho virou assinatura de gestão e, com ele, veio a escala para operar em nove estados. A combinação com o Novo Atacarejo, concluída em julho de 2025 após aprovação sem restrições do CADE (Superintendência Geral do Conselho Administrativo de Defesa Econômica), ampliou alcance em Pernambuco, Paraíba e Alagoas, elevou o poder de compra regional e deu densidade nova a um mapa que agora conversa por corredores próprios. Vale lembrar que o Grupo Mateus ficou com 51% do capital da nova operação, enquanto os fundadores do Novo Atacarejo mantiveram 49%.

A biografia do controlador ajuda a decifrar essa obsessão por logística, já que antes de ser varejista, Ilson Mateus foi garimpeiro em Serra Pelada e comerciante de pequena mercearia, um início de vida que explica a atenção ao fluxo de caixa e à disciplina na operação que hoje se manifestam em rota curta, ruptura baixa e uma prateleira pensada para o gosto e a carteira de cada vizinhança.

O desenho logístico ganhou âncora quando a companhia ergueu um centro de distribuição em São Luís projetado para ser o maior do Nordeste ao final de quatro etapas de expansão, com capacidade de armazenagem de 122 mil pallets. Em regiões em que a estrada não ajuda, infraestrutura vira vantagem competitiva e encurta o frete invisível que costuma pesar no preço final.

No curto prazo, o grupo trabalha com um ritmo acelerado de aberturas e anunciou plano de inaugurar cerca de 25 novas lojas até o fim de 2025, mantendo o foco em dar mais robustez na malha que liga as capitais às cidades médias.

Supermercados BH e o preço como método

Se pegarmos a estrada para Minas Gerais é possível observar uma outra linha de atuação. O Supermercados BH traduziu preço baixo em método com uma estética funcional, sem firulas, com obsessão por giro, marcas próprias e disciplina que se materializa no caixa. A compra das operações do Bretas em Minas Gerais por R$716 milhões adicionou 54 lojas, oito postos de combustíveis e um centro de distribuição a uma geografia que já era extensa. O movimento não tem a cara de um salto de fé, e sim de um passo calculado para consolidar a hegemonia mineira e abrir caminho para avanços no Espírito Santo e, mais adiante, em Goiás.

Fica claro detectar que a rede montou um relógio que começa no centro de distribuição e termina na boca do caixa. O encarte conversa com a demanda de cada bairro, as promoções puxam categorias âncoras e a marca própria ancora preço em linhas sensíveis ao bolso. O layout das lojas privilegia fluxo e reposição rápida, e o treinamento da equipe mira velocidade sem sacrificar controle de perdas. No atacarejo, o BH replica a lógica do varejo com palete alto e giro agressivo. O resultado é uma operação que prefere a eficiência total à estética de vitrine e, por isso, resiste melhor quando o consumo patina.

Assim como no Grupo Mateus, o personagem por trás da operação também ajuda a explicar toda essa ousadia. Pedro Lourenço, ou simplesmente “Pedrinho BH” é um apaixonado por natureza e astuto desde os primeiros passos. Nascido em Paineiras, interior de Minas, é filho de lavradores e aos dezoito anos se mudou para Belo Horizonte, onde aprendeu o ofício por dentro, carregando caixas, organizando depósito, repondo gôndola e vendendo no balcão até entender cada centímetro do salão.

Em 1996, abriu a primeira loja no bairro São Benedito, em Santa Luzia, e manteve a escolha por áreas populares não por charme de marketing, mas porque conhecia o ritmo de compra e a importância de preço que fecha a conta no fim do mês. A rede cresceu com essa mesma disciplina de chão de loja, somada a um perfil pessoal discreto, afeito a apoiar projetos sociais e o esporte, sempre com um pé fincado no cotidiano do cliente que paga em dinheiro vivo e mede promoção com a ponta dos dedos.

Em mais uma jogada ousada (e do coração, não podemos negar), em abril de 2024,  “Pedrinho” comprou 90% da SAF do Cruzeiro, entrando de cabeça no futebol e evidenciando um lance que mostra apetite por ativos estratégicos e reforça o vínculo popular da marca BH em seu principal mercado. 

O laboratório catarinense do Grupo Koch

Em Santa Catarina, o Grupo Koch transformou em laboratório um estado conhecido por ser fragmentado. Municípios competitivos, renda espalhada e logística cuidadosa pedem organização quase cirúrgica. Com a bandeira Komprão no atacarejo e um calendário disciplinado de inaugurações, a rede passou das 70 unidades e acelerou para perto de 80 ao longo de 2024 e 2025.

Foi um ano em que a companhia abriu 17 lojas, doze de atacarejo e cinco de varejo, investiu algo como meio bilhão de reais e levantou um novo centro de distribuição para dar conta da malha. Para 2025, o plano público é inaugurar de oito a doze unidades. O faturamento acima de dez bilhões de reais (R$ 10,34bi para ser mais exato) colocou o grupo entre os dez maiores do país e encerrou a fase em que ele era visto apenas como fenômeno local.

O avanço combina duas alavancas simples, mas difíceis de executar. De um lado, distribuição que liga litoral, vale e planalto com rotas bem curtas e previsíveis. De outro, uma versatilidade que respeita o carrinho catarinense, da cesta básica ao perecível que pede giro diário. A equação fecha quando o Komprão traciona volume e a veia do varejo garante recorrência. O restante vem da disciplina de abrir loja onde a logística já suporta o próximo passo e de negociar com fornecedores a partir de uma escala que, embora regional, já dita o ritmo de parte da cadeia.

O que separa quem ganha no balcão

Esses três casos contam uma história parecida, porém com sotaques diferentes, mostrando que logística é praticamente religião. O Grupo Mateus encurta trajetos e reduz quebras ao espalhar centros de distribuição em pontos estratégicos. O BH trata o estoque como maestro e faz a loja trabalhar a favor do bolso do cliente. O Koch, por sua vez, verticaliza a distribuição para ganhar fôlego no atacarejo, já que a loja não precisa disputar beleza, mas sim traduzir hábito local em variedade, preço e velocidade. E quando a expansão pede aquisições, elas são cirúrgicas e dentro do mapa de influência. A combinação do Mateus com o Novo Atacarejo e a compra do Bretas pelo BH mostram que a equação fecha quando o alvo amplia presença em território onde a rede já é forte.

Outro fator a ser observado é que enquanto os gigantes nacionais se ocuparam com reorganizações de grande porte, como a conversão de 71 hipermercados Extra em atacarejos Assaí e, mais recentemente, o fechamento de capital do Carrefour Brasil com a saída da B3 no fim de maio de 2025, abriu-se espaço para uma consolidação silenciosa nas bordas. O efeito aparece em participação real de mercado e em balanços menos dependentes da euforia do ciclo. Quando o macro aperta, essa máquina regional segura o tranco com eficiência e proximidade.

O visitante distraído talvez não repare, mas há uma coreografia comum nessa dança, com centros de distribuição posicionados para reduzir quilômetros de frete; negociação pesada com fornecedores a partir de uma escala que agora é regional, não mais de uma única cidade; variedade de produtos que muda de bairro para bairro e marca própria que ancora preço e fidelidade. Na planilha do Excel isso vira margem e, na prática, vira carrinho cheio e loja que respira com a vizinhança.

No fim, a transformação do varejo alimentar brasileiro não cabe no eixo tradicional das manchetes. Está em São Luís e em Petrolina, em Belo Horizonte e em Joinville, em cidades onde a logística se confunde com a vida cotidiana. Mateus, BH e Koch não são rodapés de líderes, mas pilares de um mercado que aprendeu a vencer pela proximidade, pela inteligência operacional e pela disciplina de capital. Em tempos de juros altos e consumidores exigentes, é esse futebol de campo pesado que decide o campeonato.

Enquanto a concorrência se digladiava por terrenos e alvarás, Zeco construiu metodicamente um fosso competitivo (moat) em torno do cliente de altíssima renda. Fez isso executando uma tese brutalmente simples: em vez de vender o apartamento, ele venderia a vida que acontece ao redor dele. O resultado é um ecossistema fechado, um clube privado para o PIB brasileiro, cujo a distância para seus concorrentes se aprofunda a cada novo serviço adicionado e transforma o risco da incorporação na previsibilidade do fluxo de caixa.

De Construtora Familiar a Laboratório de Luxo

Fundada em 1972 pelos irmãos Fábio e José Roberto Auriemo, a JHSF  era, em sua essência, uma construtora paulistana convencional. O roteiro era o de sempre: comprar terreno, construir, vender e assim, a empresa construiu uma reputação tradicional, erguendo edifícios residenciais e obras de maior porte. Foi pioneira em seu tempo, inaugurando em 2001 o Shopping Metrô Santa Cruz, o primeiro do país integrado a uma estação de metrô. A JHSF era uma empresa de engenharia competente, mas ainda não tinha a alma de um negócio de luxo.

A virada de DNA começou com a ascensão da segunda geração. Zeco, filho de Fábio, que cresceu dentro da empresa. Começou como office boy aos 12 anos e, aos 17, criou do zero a divisão de estacionamentos Parkbem, que chegou a 1,5 milhão de veículos por mês e aos 22, já era diretor da área de shoppings.

Em 2003, com apenas 27 anos, ele assumiu a liderança do grupo e iniciou uma revolução na empresa da família. Zeco tinha uma visão de longo prazo e uma tese que ia na contramão do setor: o futuro não estava em vender mais apartamentos para mais gente, mas em criar e vender um universo completo para pouquíssimas pessoas. Para isso, era preciso priorizar ativos imobiliários que gerassem receitas perenes – aluguéis, serviços, taxas – e que blindassem a companhia da volatilidade da economia.

O ano de 2006 foi o momento em que a visão começou a se materializar, o ponto de não retorno. Primeiro, Zeco apresentou ao mercado o projeto de US$693 milhões, que seria o protótipo do império: o Parque Cidade Jardim, a concepção de um ecossistema integrado que uniria moradia, varejo e serviços de luxo. O pivô estava decretado. Meses depois, no final do ano, veio o segundo e talvez mais genial movimento: a aliança com a família Fasano.

Zeco sabia que a JHSF, uma construtora, não tinha a credibilidade ou o DNA para operar hospitalidade e gastronomia no mais alto nível. Construir essa reputação do zero levaria décadas e custaria uma fortuna. Comprar, levaria meses. Em uma operação de US$ 9,2 milhões, a JHSF se tornou sócia majoritária, com 51% de controle, da recém-criada holding Fasano Hotéis e Resorts. A jogada resolveu o problema de ambos: Rogério Fasano, que já não conseguia acompanhar os aportes para expandir, ganhou um sócio capitalista de peso; Zeco, por sua vez, comprou um século de prestígio e o selo de qualidade que precisava para legitimar sua tese de luxo. Ele foi para o mercado não com uma promessa, mas com a prova de sua execução.

Com a aliança selada e o Cidade Jardim já lançado, a JHSF tinha uma história irresistível para contar. O IPO, em abril de 2007, foi um sucesso, injetando R$760 milhões no caixa da companhia.

A Ofensiva Pós-IPO

Com a tese validada pelo mercado e o caixa reforçado, a JHSF de 2007 era uma empresa armada e com um alvo claro. O IPO injetou cerca de R$ 745 milhões líquidos no balanço da companhia, e Zeco Auriemo tinha um plano preciso para cada centavo. O prospecto da oferta era, na prática, um mapa de batalha, revelando uma estratégia de crescimento em três frentes simultâneas.

A primeira, e mais urgente, era a conclusão da joia da coroa. Cerca de 35% dos recursos foram direcionados para a construção de empreendimentos já lançados, com o Complexo Cidade Jardim consumindo a maior fatia desse cheque. O projeto, que exigiria um investimento total próximo a US$ 700 milhões em sua fase inicial, estava em obras desde 2006. O dinheiro do IPO foi o empurrão de capital que garantiu que a obra mais ambiciosa da história da empresa seria entregue sem sobressaltos financeiros, consolidando a vitrine de luxo da JHSF em São Paulo.

A segunda e maior frente, que consumiria aproximadamente 45% do capital, era a aquisição de terrenos para garantir o crescimento futuro. Com caixa e muita audácia, a JHSF lançou, ainda em 2007, o projeto que se tornaria o laboratório e a expressão máxima de seu ecossistema: a Fazenda Boa Vista. A aposta, de uma escala nunca antes vista, ocupava um terreno de 12 milhões de metros quadrados em Porto Feliz.

O plano de ataque foi construir uma infraestrutura de lazer e serviços tão superior que a concorrência se tornaria irrelevante. A JHSF não economizou nos cheques: contratou Arnold Palmer, uma lenda do golfe, para assinar o primeiro campo de 18 buracos. Ergueu um centro equestre de padrão internacional. Espalhou quadras de tênis, spas e lagos por toda a propriedade. A empresa não estava vendendo lotes; estava vendendo um resort privado disfarçado de condomínio.

O golpe de mestre, no entanto, foi instalar a “alma” do negócio no coração da fazenda. O Hotel Fasano Boa Vista, fruto da recém-selada parceria, não funcionava apenas como um hotel. Ele era o centro da vida social do empreendimento, o provedor dos serviços de altíssimo padrão e, crucialmente, a chancela de qualidade que legitimava o projeto inteiro. Era o “software” de sofisticação da Fasano rodando no “hardware” de 12 milhões de metros quadrados da JHSF.

Por fim, os 20% restantes foram alocados em capital de giro, dando à JHSF a flexibilidade financeira necessária para operar com mais folga. Na prática, o IPO permitiu que Zeco fizesse o que nenhum de seus concorrentes conseguia na época: tocar, ao mesmo tempo, a finalização de um megaempreendimento urbano em São Paulo (Cidade Jardim), o desenvolvimento de um destino de campo (Fazenda Boa Vista) e a expansão regional (Shopping Bela Vista, na Bahia), tudo isso enquanto comprava terrenos para o próximo ciclo. A captação financiou a execução de um império.

Ao fim daquele ano, a JHSF já não era mais a mesma, a construtora que fez IPO em abril havia se transformado, em poucos meses, em uma holding com os dois pilares de seu futuro império em plena execução. Tinha o capital, a marca e os dois destinos, o urbano, com o Cidade Jardim em obras, e o rural, em desenvolvimento. A máquina estava montada, agora, era só questão de tempo para ver os resultados.

Fechando o Círculo

No final da década de 2010, o ecossistema da JHSF já era uma fortaleza. A empresa dominava a moradia, o consumo e a hospitalidade de seus clientes. Mas ainda havia um atrito, um gargalo na vida da elite que Zeco Auriemo se propôs a resolver: a mobilidade. De que adiantava ter um jato particular se era preciso enfrentar o trânsito de São Paulo e a burocracia dos terminais de aviação geral em aeroportos comerciais congestionados?

A resposta para esse problema foi o movimento mais audacioso da história da companhia, um que a levou para muito além do setor imobiliário. Em dezembro de 2019, após um investimento de mais de R$ 700 milhões, a JHSF inaugurou o São Paulo Catarina Aeroporto Executivo. Era o primeiro aeroporto privado do Brasil dedicado exclusivamente à aviação de negócios.

A escala do projeto era monumental. Em uma área de 5,2 milhões de metros quadrados em São Roque, a JHSF construiu uma pista de 2.470 metros – maior que a de Congonhas e capaz de receber jatos executivos intercontinentais de grande porte, permitindo voos diretos para a Europa e os Estados Unidos sem escalas. A estrutura, com capacidade para 200 mil pousos e decolagens por ano, não era um “aeródromo de luxo”; era um ativo de infraestrutura de classe mundial, com certificação para voos internacionais obtida em 2021.

A localização não foi por acaso. O aeroporto foi estrategicamente posicionado ao lado do Catarina Fashion Outlet, que a JHSF havia inaugurado em 2014, já antecipando a sinergia. A jogada criou um destino completo, cliente agora pousa seu jato, é recebido em um terminal com design de Sig Bergamin e catering do Fasano, faz compras nas grifes do outlet e, em poucos minutos de helicóptero ou carro, está em sua casa na Fazenda Boa Vista.

Com o aeroporto, Zeco Auriemo não estava mais apenas vendendo um estilo de vida; estava vendendo a infraestrutura para esse estilo de vida. Foi o arremate final, o movimento de xeque-mate que fechou o círculo do ecossistema, garantindo que o cliente da JHSF, do momento em que pisa em solo paulista até o momento em que decola, não tenha mais nenhuma razão para sair do universo da marca. A JHSF havia se tornado dona da última fronteira: a da conveniência absoluta.

A Evolução do Laboratório

Com o sucesso estrondoso da Fazenda Boa Vista, a JHSF se deparou com um novo desafio: como manter a vanguarda e o apelo de um empreendimento que já era uma referência? A resposta de Zeco foi aprofundar a aposta. A criação do Boa Vista Village, a terceira fase do complexo, foi um movimento para solidificar o fosso competitivo e capturar uma nova geração da elite.

O Village foi concebido para adicionar uma camada de “cool” e experiência a um destino já consolidado. A JHSF trouxe outro campo de golfe assinado por uma lenda, Rees Jones, e criou um centro de conveniência com lojas de grife. Mas a jogada mais espetacular, que sinalizou a obsessão da empresa por diferenciação, foi a construção da primeira piscina de ondas para surfe da América Latina com tecnologia PerfectSwell. A notícia de uma “praia” com ondas perfeitas a 100 km de São Paulo gerou um buzz imediato. Não era apenas um amenity, era uma atração proprietária, um ímã para os filhos de seus clientes e para os bilionários da nova economia, que valorizam mais a experiência do que a posse.

Enquanto o Boa Vista Village aprofundava o fosso do ecossistema original, a gestão, agora sob o novo CEO Augusto Martins, preparava o próximo grande salto: a replicação da fórmula. Anunciada na última sexta-feira, a Fazenda Santa Helena, em Bragança Paulista, é a prova de que a JHSF transformou seu laboratório em um playbook de expansão.

Apelidado de “Boa Vista 2.0”, o novo projeto já nasce com a mesma ambição, oferecendo residências que chegam a R$13 milhões e a promessa de uma infraestrutura completa de lazer e serviços. Estrategicamente, o lançamento expande o domínio da JHSF para um novo eixo no interior de São Paulo, capturando uma nova fatia do mercado de altíssima renda.

Mais importante, a Santa Helena nasce com um risco muito menor, a JHSF não está mais testando uma tese, está aplicando um manual. A empresa já possui a base de clientes (a lista de espera da Boa Vista é o primeiro alvo), a parceria consolidada com o Fasano e a expertise operacional. A JHSF não precisa mais provar que seu modelo funciona. Agora, ela só precisa decidir em qual novo ponto do mapa vai construir sua próxima fortaleza.

A Estratégia em Números

A prova final de que a visão de Zeco Auriemo estava correta não está nos projetos, mas na frieza do balanço financeiro. Os números contam a história de uma das mais bem-sucedidas transformações corporativas da bolsa brasileira.

Quando a JHSF abriu seu capital em 2007, era uma empresa que encerrou o ano com R$ 302 milhões em receita e R$ 83 milhões de lucro. Era uma companhia promissora, mas ainda uma aposta no futuro de seu novo modelo de negócio.

O grande teste de estresse para essa tese veio com a pandemia. Em 2020, enquanto a economia brasileira retraía, o ecossistema da JHSF provou ser um porto seguro para a alta renda. O resultado foi contraintuitivo e avassalador: as vendas contratadas de imóveis cresceram 228,5%, para R$ 1,22 bilhão, e o lucro líquido quase dobrou, saltando para R$ 639 milhões. A crise validou o fosso competitivo.

Os números de 2024 mostram o império consolidado. A companhia encerrou o ano com uma receita de R$ 1,6 bilhão e um lucro líquido de R$ 861 milhões – dez vezes maior que o do ano do IPO. Mais importante, o perfil do resultado mudou: hoje, o segmento de renda recorrente (shoppings, hospitalidade, aeroporto) já representa a maior fatia do resultado operacional, superando a volátil receita de incorporação.

Ao final, a história da JHSF sob Zeco Auriemo é a de uma visão de longo prazo executada com disciplina cirúrgica. Ele construiu um fosso competitivo não com tijolos, mas com a integração de serviços, criando uma conveniência e uma exclusividade que a concorrência simplesmente não pode replicar. A JHSF vende acesso a um mundo à parte e a gestão desse mundo se provou um dos negócios mais sólidos e rentáveis do Brasil.

A frase, dita por Frank Geyer Abubakir em entrevista exclusiva ao Bastidores, resume com precisão quase cirúrgica o trauma empresarial vivido por ele em janeiro de 2010, quando a Unipar, então a segunda maior petroquímica do país, foi obrigada a vender seu principal ativo, a Quattor, para a Braskem. Em poucas horas, um grupo que havia sido construído ao longo de gerações foi desfeito por completo: a escala industrial desapareceu, a sua principal linha de negócio se perdeu, e a alma da companhia, que era dona de ativos históricos como a Petroquímica União, foi amputada.

Mais do que vender uma empresa, era abrir mão de um eixo estratégico, mas aquele corte, feito sob pressão de uma política industrial que favorecia a Braskem, foi também o gatilho de um dos maiores processos de reconstrução já vistos na indústria nacional.

Nos anos seguintes, sem alarde, Frank reergueu a Unipar sobre uma nova lógica: menos dependente do governo, com capital próprio, foco disciplinado e estrutura enxuta. Quando comprou os 50% da Carbocloro que pertenciam à americana Occidental Petroleum, em 2013, poucos analistas prestaram atenção. A operação de R$550 milhões parecia apenas um movimento de consolidação natural de mercado, mas aquele passo marcou o início de uma retomada silenciosa e paciente, que transformaria a Unipar em uma das companhias industriais mais eficientes da América Latina. Em 2022, a empresa atingiu R$7,2 bilhões de receita, mais de R$1,3 bilhão em lucro líquido e um valor de mercado próximo a R$10 bilhões.

No centro da virada, estava a figura de Frank, um empresário que rejeita a ideia de genialidade individual e insiste na importância da estrutura. “Não foi um turnaround, na verdade voltamos pro eixo, onde sempre deveríamos estar”, afirmou.

Uma travessia entre gerações

Nascido em uma família de industriais, Frank é bisneto de Alberto Soares de Sampaio, fundador da Petroquímica União e um dos arquitetos da primeira geração da indústria pesada nacional. Cresceu em meio a arquivos empresariais centenários, com acesso a documentos desde o século XVIII e ouvindo, à mesa de jantar, histórias de sucessões, disputas e estratégias de capital.

“Nossa diversão é desde muito pequeno falar de negócio e um negócio humanizado, com complexidade psicanalítica e filosófica.”, contou ao Bastidores. “Desde adolescente, meu avô me levava às reuniões. Aprendi a olhar tudo com uma lógica de longo prazo.”

Em 2001, ele assumiu sua primeira responsabilidade, o comando da Securitas União, uma seguradora ligada ao grupo familiar, numa missão sem glamour: encerrar a operação.

A empresa dava prejuízo, havia perdido relevância no grupo e já não atraía o interesse dos conselheiros. Mas ao mergulhar na estrutura, Frank encontrou muita ineficiência, então ele reorganizou os fluxos de sinistro, redesenhou a lógica de precificação, negociou com os principais clientes internos e transformou a companhia em uma geradora de caixa. “A empresa estava para ser fechada. Depois que assumi, ela saiu de um faturamento de R$1 milhão para mais de R$20 milhões, virou um lucro enorme e ainda reduzi o prêmio de todas as empresas da Unipar. Todos os executivos ficaram felizes comigo, a família também”, relembra.

O feito rendeu respeito e, mais importante, capital simbólico dentro da família, que Frank transformou em crédito político. Aos poucos, começou a negociar sua entrada no núcleo decisório da holding Vila Velha S.A., estrutura que abrigava o controle da Unipar. Propôs um redesenho do conselho, enfrentou resistências, lidou com disputas jurídicas e avançou comprando participações até atingir, anos depois, 60% do capital votante.

Em 2008, assumiu a presidência do conselho da Unipar. A empresa, naquele momento, ainda ocupava papel relevante no setor petroquímico. Controlava ativos históricos como a Petroquímica União e a Polietilenos União, e liderava a criação da Quattor Participações, um esforço de consolidação que buscava reagrupar os principais ativos do setor num bloco alternativo à Braskem.

Mas a estratégia colidiu com uma conjuntura adversa: a crise financeira global de 2008 secou o crédito, travou investimentos e asfixiou as companhias alavancadas. A Unipar, com estrutura de capital pressionada, passou a ser vista como obstáculo à formação do “campeão nacional” – um projeto político-empresarial capitaneado por Odebrecht, Petrobras e BNDES, que enxergavam na Braskem o instrumento para consolidar o setor.

Sob pressão, a venda foi selada, em janeiro de 2010, a Braskem incorporou a Quattor. A Unipar, que na véspera faturava R$9 bilhões e ocupava o centro da cadeia petroquímica, amanheceu com uma receita de R$350 milhões, uma participação de 50% na Carbocloro e um portfólio enxuto.

Mais do que a venda de uma empresa, a operação representou o fim de um ciclo intergeracional, e o esvaziamento simbólico de um projeto construído desde os tempos de Alberto Soares. “Para atender às exigências de organização do setor, nós nos endividamos, aí veio a crise de 2008 e eu entendi que o melhor seria o sacrifício. Vão-se os anéis, ficam-se os dedos”, diz.

O cheque recebido, de R$650 milhões, serviu para preservar a sobrevivência financeira, mas a companhia havia sido dilacerada. Sem escala e sem core business, a Unipar entrou na década seguinte como um ativo marginalizado.

O limbo de três anos

A venda da Quattor marcou o fim de um ciclo e mergulhou a Unipar num vácuo estratégico. Com os principais ativos absorvidos pela Braskem e o caixa reforçado por R$650 milhões, o que restou foi uma estrutura desidratada, sustentada por um punhado de imóveis e por sua fatia remanescente na joint venture da Carbocloro, uma operação ainda rentável, mas periférica no conjunto da empresa.

Do lado de fora, o silêncio pesava, sem planos anunciados, sem aquisições, sem norte visível. O mercado perdeu o interesse. A ação caiu para menos de R$250 milhões em valor de mercado, e a companhia passou a figurar na B3 como ativo marginal, quase sem cobertura de analistas.

Internamente, a situação não era de colapso, mas de suspensão. A operação seguia funcionando, o caixa estava preservado, mas a Unipar havia perdido sua razão de existir. A ausência de uma tese mobilizadora travava as decisões.

Frank também se recolheu, saiu de São Paulo com a família e se instalou em Salvador, buscando silêncio. Passou a evitar reuniões, adotou uma rotina discreta e mergulhou numa espécie de quarentena emocional. “Eu lia pela manhã, caminhava sozinho pela Ladeira da Barra. Era como viver num nevoeiro”, contou.

Nos bastidores, a crise era também pessoal, “Meu bisavô perdeu uma refinaria pros militares em 1974. Ele dizia: ‘Se eu perder tudo, sei recomeçar’. Eu não sabia se sabia. Esse era o meu medo”. A companhia seguia de pé, mas sem horizonte, e Frank, ainda à frente do conselho, carregava o peso da ruptura. Sabia que havia feito o movimento necessário para salvar a estrutura, mas isso não suavizava o sentimento de perda. O império que herdara havia desmoronado diante dos seus olhos e o desafio agora não era reconstruir o que existia e sim descobrir se ainda havia algo possível de ser reconstruído.

Mas foi nesse intervalo sem movimento que a nova tese começou a tomar forma. Sem escala para competir com a Braskem e sem apetite para entrar em mais uma engrenagem político-industrial, Frank passou a desenhar uma alternativa: um modelo menor, porém estável. Uma estrutura capaz de gerar caixa com consistência, financiando crescimento com capital próprio, sem depender de Brasília, nem de bancos de fomento.

O ponto de partida estava ao alcance dos olhos, a Carbocloro, com unidade de Cubatão, produzia cloro e soda cáustica, mantinha margem positiva, demanda sólida e receitas defensivas. Era o oposto da velha Unipar: menos glamour, mas também menos risco. Um núcleo industrial que resistia, enquanto o resto havia ruído. Frank entendeu que ali havia mais do que um ativo remanescente, havia um caminho.

A reconstrução em silêncio

Em 2013, quando decidiu comprar a parte da Occidental na operação de Cubatão, Frank não anunciava um plano, mas firmava um ponto de partida. Com um cheque de R$550 milhões, pouco mais de 4x o Ebitda da operação, assumiu o controle total da unidade e sinalizou, o nascimento da nova Unipar.

Na época, poucos perceberam a importância do movimento. A transação foi lida como uma reorganização societária corriqueira, mas, para Frank, era o marco zero de uma arquitetura industrial mais simples, previsível e independente.

A partir dali, a reestruturação foi meticulosa. A Unipar contratou uma das Big Four para auditar processos e indicadores. Reformulou o conselho, reduziu a complexidade decisória e criou mecanismos de governança mais rígidos. No chão de fábrica, a busca era por eficiência: cortes de desperdício, renegociação de contratos e melhoria da produtividade. O foco estava em gerar caixa de forma estável e previsível.

Três anos depois, viria o segundo grande movimento: a compra da Solvay Indupa, braço latino-americano do grupo belga Solvay, com plantas no Brasil e na Argentina. A empresa havia tentado vender o ativo para a Braskem, mas a operação foi vetada pelo Cade. Quando o ativo voltou à mesa, Frank agiu rápido, voou para a Paris, negociou pessoalmente e fechou a compra por US$202 milhões.

“Veio o vice-chairman, um gentleman, a conversa foi ótima. Ele disse: ‘Você sabe que tem uma proposta melhor que a sua, né?’. E eu respondi: ‘É verdade. Mas a proposta melhor é de um aventureiro. Isso aqui não é um negócio para amador. Cloro é perigoso, envolve risco real à vida das pessoas. Você precisa de confiabilidade. Se uma fábrica para, toda a cadeia de embalagens para junto’. E continuei: ‘Você sabe que a gente sabe fazer e que vamos tocar com seriedade’. Ele olhou pra mim e disse: ‘É isso. Você tem razão’. E fechamos. Foi bom pra eles também. estavam se livrando de um ativo cheio de passivos de gestão.”

Com a Indupa, a capacidade instalada da Unipar deu um salto. A produção de cloro-soda foi de 460 mil para 770 mil toneladas por ano. No PVC, subiu de 300 mil para 550 mil. Mais relevante que o volume, no entanto, era a natureza da operação argentina: boa parte das receitas era dolarizada, funcionando como um hedge natural contra a volatilidade do real.

A companhia deixava de ser um player regional e passava a atuar em duas moedas, com presença internacional e uma base de ativos resiliente.

Em paralelo, atacava seu maior gargalo: o custo da energia. A eletrólise, processo central na produção de cloro, é intensiva em consumo elétrico, historicamente indexado ao mercado spot. Para reduzir essa exposição, a Unipar adotou uma política de longo prazo: firmou parcerias com geradoras renováveis, investiu em autoprodução e ativou projetos de cogeração nas plantas de Cubatão e Santo André.

O mais emblemático foi o parque eólico Tucano III, na Bahia. A iniciativa permitiu que, em 2025, mais de 60% da energia consumida pela Unipar já viesse de fontes próprias ou contratos fixos, protegendo margens e reduzindo volatilidade.

Os efeitos logo apareceram no balanço. Em 2013, a dívida líquida equivalia a 2,3x o Ebitda. Em 2018, a empresa já operava com caixa líquido. O ROE superou os 30% em diversos trimestres, entre 2015 e 2025, as ações valorizaram mais de 1.700%.

Mesmo em 2023, ano marcado pela queda de preço das commodities químicas, a Unipar entregou mais de R$1,3 bilhão de lucro líquido, com margens sólidas e alavancagem negativa. A empresa havia feito o caminho reverso: saiu de uma grande consolidadora sem equilíbrio financeiro para se tornar uma companhia média, mas com um dos balanços mais saudáveis do setor industrial brasileiro.

Mais do que uma reestruturação, era a materialização de uma nova tese de poder.

A sucessão e a tentativa de voltar ao centro

Em 2022, Frank Geyer Abubakir achou que era hora de sair do palco. A operação da Unipar estava madura, os números falavam por si e ele já não precisava mais explicar o que havia sido reconstruído ali. Nomeou Maurício Russomanno, um executivo técnico, de perfil discreto, com passagens por Dow e Bunge como CEO.

Nos bastidores, a leitura era de que o fundador da nova Unipar, não sairia de cena por completo. Mas saiu. A transição foi limpa, planejada e real. Desde então, Frank participa das decisões estratégicas, mas evita microgestão e só intervém quando acredita que há um risco existencial à cultura que construiu na década anterior.

Um ano depois, quando a Novonor (antiga Odebrecht) colocou à venda sua fatia na Braskem, Frank reapareceu. A proposta da Unipar foi objetiva: R$10 bilhões por 34% do capital. A proposta não andou, a Novonor preferiu esperar, mas a simples tentativa recolocou Frank no centro da mesa, como alguém que saiu do jogo estatal, sobreviveu à crise, reconstruiu do zero e voltou com caixa para comprar parte da ex-concorrente.

Foi o último movimento de ambição. Desde então, Frank tem mantido distância, física e simbólica, da rotina operacional da companhia. Mora fora do eixo Rio-SP, não participa de eventos do setor e tem recusado entrevistas, salvo raríssimas exceções. Quando aparece, é para reuniões pontuais de conselho ou compromissos institucionais.

Seu foco agora está em outro lugar.

Frank e sua esposa, Flávia Abubakir, transformaram a antiga casa do bisavô, em Petrópolis, num espaço dedicado à preservação da memória industrial da família. No local, mantêm um acervo privado com mais de 30 mil documentos, muitos deles originais da era Vargas e da fundação da indústria petroquímica nacional. Parte do material pertenceu a Alberto Soares de Sampaio; o restante foi resgatado ao longo dos anos em leilões, doações e acervos públicos esquecidos.

O outro braço do tempo é a arte e o controlador da Unipar transformou parte do patrimônio pessoal em um acervo que mistura arte moderna brasileira e obras contemporâneas.

“A arte, pra mim, começa como isso: um instrumento de interação com a realidade. Com toda humildade, é através dela que você constrói um processo de melhoria do núcleo familiar, do bairro, da cidade, do país, do mundo. E tem também o aspecto da celebração. Mas não de uma arte vazia, meramente simbólica. Falo de uma arte que transforma, que toca o corpo e a alma. O Milan Kundera trata isso muito bem logo no início do A Insustentável Leveza do Ser. O simbólico pelo simbólico não vale a pena. A arte que vale é a que deixa rastro no real.”

Hoje, Frank controla cerca de 60% das ações ordinárias da Unipar via Vila Velha S.A., mas não fala em voltar à gestão. Para ele, a virada está consolidada, a Unipar é uma companhia industrial sólida, com margens robustas, alavancagem negativa e um modelo que prescinde de favores e manchetes.

E isso, para quem já foi forçado a vender tudo, talvez seja mais do que suficiente.

Com 55 milhões de usuários ativos, 120 milhões de pedidos mensais e mais de 1,5 mil cidades atendidas, o mercado brasileiro de delivery se transformou em um dos maiores do mundo. Em valor, movimenta dezenas de bilhões por ano. Em dados, vale muito mais.

O iFood sempre reinou com folga, respondendo por cerca de 80% das entregas no país. Os concorrentes que tentaram disputar espaço, de startups locais a gigantes internacionais como Uber Eats, todas acabaram encolhendo, mudando de foco ou deixando o jogo. Mas, em 2025, o tabuleiro começou a mudar. E não por um movimento doméstico, mas por uma nova leva de capital chinês.

Esse é o pano de fundo da nova disputa que se arma no setor.

Duas frentes se abriram quase ao mesmo tempo. De um lado, o retorno da 99Food, controlada pela DiDi Chuxing, prometeu R$1 bilhão para retomar operações no país, agora com um plano mais robusto e agressivo. De outro, a entrada da chinesa Meituan maior plataforma de entregas da China, avaliada em mais de R$600 bilhões na bolsa de Hong Kong, estreia no Brasil com sua marca Keeta e uma promessa de R$ 5,6 bilhões para conquistar o mercado. Somados, os dois grupos anunciaram investimentos de R$ 6,6 bilhões no Brasil. É a maior ofensiva no setor desde que o iFood se consolidou como monopólio funcional.

Um mercado grande demais para ser ignorado

O tamanho do mercado explica o interesse renovado. Segundo a Abrasel, o Brasil tem hoje cerca de 1,2 milhão de estabelecimentos de alimentação — 71% deles operam com delivery. O iFood lidera com folga: 55 milhões de usuários ativos, 360 mil entregadores e mais de 120 milhões de pedidos por mês. A empresa se transformou numa infraestrutura crítica para bares, restaurantes, farmácias e mercados de bairro em mais de 1.500 cidades brasileiras.

É justamente esse grau de penetração que desperta atenção — e abre espaço para rupturas. Um sistema tão dominante tende a concentrar poder demais, gerar ineficiências e limitar opções de preço e negociação para os demais elos da cadeia. E foi nesse ponto que a nova leva de competidores encontrou sua narrativa de entrada.

O cenário até aqui

A lógica do mercado brasileiro de delivery vinha sendo simples: uma operação dominante (iFood), alguns players marginais (Rappi, aplicativos regionais), e uma base cada vez mais ampla de restaurantes e consumidores integrados à rotina de pedir refeições online.

O iFood conquistou o mercado com uma mistura de usabilidade, rede de entregadores e força de capilaridade comercial. Seu domínio chegou a 80% das entregas, segundo estimativas de mercado, e a empresa se consolidou como plataforma de referência, apoiada por uma estrutura robusta de marketing, crédito, logística e tecnologia.Em 2023, o iFood teve que abrir mão de sua principal barreira de proteção: os contratos de exclusividade com restaurantes. O Cade, pressionado por denúncias e um ambiente mais atento à concorrência digital, impôs restrições à prática. O iFood recuou — e, involuntariamente, deixou brecha para um novo jogo.

O retorno da 99Food

A 99Food, braço de delivery da plataforma 99, retorna ao setor após uma saída precoce em 2023. A empresa foi lançada originalmente como uma startup de mobilidade urbana no Brasil, em 2012. Em 2018, foi vendida à chinesa DiDi Chuxing por cerca de US$ 1 bilhão — tornando-se o primeiro unicórnio brasileiro. A operação de entrega de comida surgiu como extensão natural da plataforma, mas não resistiu ao domínio do iFood. Agora, volta com uma estratégia de mercado muito mais agressiva.

O plano prevê investimentos de R$ 1 bilhão ao longo de 2025. Entre os anúncios estão: isenção de taxas para restaurantes, garantia de R$ 250 por dia a entregadores (desde que cumpram metas mínimas de viagens), pagamento instantâneo via 99Pay e a criação de pontos físicos de apoio para os entregadores — com água, banheiro e áreas de descanso. A empresa também se comprometeu publicamente a buscar integração com a previdência e estabelecer um modelo de remuneração mínima, algo que ainda está em aberto no setor.

Mais do que entregar comida, a 99Food quer ser parte de um “superapp”: um ecossistema que integre transporte, entregas e serviços financeiros, todos amparados pela infraestrutura da DiDi. O discurso é claro: não é só sobre market share. É sobre controle de plataforma.

A reação do iFood

O iFood, por sua vez, já vinha se reposicionando — e agora acelera. Em maio, anunciou uma parceria com a Uber. Usuários do iFood poderão solicitar corridas sem sair do app. E, na plataforma da Uber, será possível acessar os serviços de entrega do iFood. É uma união simbólica e estratégica. Em 2022, o Uber Eats havia encerrado suas operações no Brasil, após não conseguir superar a liderança do rival. Agora, a volta da Uber ao jogo, ainda que como parceira, reforça a percepção de que o domínio do iFood será desafiado — mas não de forma solitária.

Além disso, o iFood vem ampliando seu escopo. Lançou a campanha “iFood é Tudo Pra Mim”, ampliando atuação para mercados, farmácias, bebidas e pet shops. Criou ferramentas como o iFood Pago, que oferece crédito para restaurantes parceiros. E, segundo a empresa, registrou um aumento de 37% na adesão de estabelecimentos nos últimos meses. O movimento é claro: transformar a plataforma em uma espécie de marketplace de conveniência, com mais serviços, mais recorrência e mais fidelidade.

A ofensiva da Meituan

Mas a maior incógnita não vem da 99 — vem da China.

A Meituan, controladora da Keeta, é a líder absoluta do setor de entregas na China e um dos maiores superapps do mundo. Em Hong Kong, sua atuação foi fulminante: entrou em 2023, conquistou 44% do mercado em menos de um ano e levou à saída da britânica Deliveroo. A estratégia foi baseada em três pilares: taxa zero para restaurantes, cupons agressivos para consumidores e bonificações acima da média para entregadores. Em três meses, as rivais começaram a perder entregadores. Em doze, perderam o mercado.

Agora, a Meituan promete investir R$ 5,6 bilhões no Brasil. A marca Keeta já começou a montar operação local e deve seguir um roteiro parecido ao de Hong Kong. A ofensiva gera entusiasmo entre bares e consumidores, mas também acende o alerta de especialistas.

Cade em campo

O mercado de delivery brasileiro já foi tema de debates concorrenciais no passado. Em 2023, o iFood assinou um acordo com o Cade se comprometendo a não estabelecer contratos de exclusividade com restaurantes — prática que vinha sendo usada para travar a entrada de novos players.

Agora, com o avanço da Meituan, o debate retorna. Ainda que a entrada da Keeta pareça promissora para consumidores e restaurantes, existe o risco de que a estratégia de preços artificialmente baixos e incentivos agressivos leve à eliminação dos concorrentes. É o chamado “dumping predatório”. Caso haja evidências de abuso de poder econômico, o Cade poderá intervir novamente, inclusive com medidas de desconcentração.

Especialistas apontam que o desafio será comprovar a intenção de domínio. Em teoria, práticas promocionais não são ilegais. Mas se vierem acompanhadas de exigências de exclusividade ou coerção de parceiros, podem ser enquadradas como infrações à ordem econômica.

Um futuro mais fragmentado — e mais volátil

No curto prazo, quem ganha é o consumidor. Mais competição tende a gerar mais cupons, mais promoções e, possivelmente, melhores condições para entregadores. Restaurantes também se beneficiam da redução (ou eliminação) das taxas cobradas pelas plataformas.

Mas o efeito de médio prazo é mais difícil de prever. O setor de delivery já opera com margens apertadas e alto nível de informalidade. A guerra de preços pode favorecer a concentração — e, paradoxalmente, gerar uma nova hegemonia, só que com sotaque estrangeiro.

Além disso, o modelo de “superapp” da Meituan e da 99Food impõe desafios adicionais ao ecossistema: aumenta a dependência tecnológica, altera as relações trabalhistas e muda a lógica de fidelização de clientes. O iFood, por sua vez, tenta deixar de ser apenas um app — quer se transformar em infraestrutura. Algo como o “sistema operacional” da alimentação e do consumo cotidiano.

O mercado de delivery, que parecia já resolvido, voltou a ser um campo de disputa estratégica. Não se trata mais de quem entrega mais rápido ou quem cobra menos taxa. Trata-se de quem terá o controle da jornada digital dos brasileiros — do transporte ao pagamento, da refeição ao crédito. E, neste novo capítulo, o jogo está só começando.

Quem ganha a última milha?

A batalha final será na entrega. O app que conseguir ter mais entregadores disponíveis, mais rápidos e melhor remunerados tende a ganhar o consumidor na hora da fome.

A 99Food sai com um trunfo: 1,5 milhão de motoristas e entregadores cadastrados na base da 99. Pode cruzar oferta de transporte e delivery com inteligência logística e gerar ganhos de escala. A Meituan domina esse jogo na China. E o iFood ainda lidera no Brasil com estrutura própria, sistema de roteirização e entrega integrada em 1.500 cidades.Mas os entregadores também têm memória. Eles sabem quem paga rápido, quem trata como parceiro e quem entrega mais corridas por hora. O risco para o iFood não é só perder restaurantes ou consumidores. É perder quem faz a entrega acontecer.

Aos 21 anos, fundou a Movile, no interior de São Paulo, com a tese de que a internet móvel mudaria a forma como as pessoas se comunicavam. Dez anos depois, investiu no iFood, que ainda era uma startup com 20 funcionários e transformou a empresa na maior plataforma de delivery da América Latina, com mais de 110 milhões de pedidos mensais.

Agora, comanda uma holding avaliada em €110 bilhões, dona de participações relevantes em Tencent, OLX, Delivery Hero, Meituan, Creditas, Sympla, entre outras. E já deixou claro seu próximo passo: dobrar o valor da Prosus para US$200 bilhões.

A tese? Parar de investir em minorias e começar a operar como uma big tech.

De Salvador a Campinas: os primeiros passos

Nascido em Salvador em 1977, Fabricio se mudou aos 17 anos para cursar ciência da computação na Unicamp, em Campinas. Com um perfil técnico e foco em execução, começou a trabalhar com desenvolvimento de sistemas ainda na graduação. Em 1998, fundou a Intraweb, que mais tarde se tornaria a Movile, com o objetivo inicial de prestar serviços corporativos e soluções de comunicação.

Na virada dos anos 2000, com a explosão da telefonia no Brasil, Fabricio Bloisi percebeu que o celular, ainda sem internet de verdade, podia ser uma nova plataforma de distribuição em massa.

Com isso, pivotou o modelo da Movile para um negócio B2B2C: vendia conteúdos digitais via SMS e WAP, como ringtones, jogos Java, piadas e horóscopos, integrando-se diretamente às operadoras de telefonia. A Movile cuidava do conteúdo, da tecnologia e da cobrança, enquanto Claro, Vivo e TIM distribuíam os produtos para suas bases de milhões de clientes.

O modelo funcionava com margens altas e custo de aquisição quase zero: os produtos da Movile vinham embutidos em portais de entretenimento das operadoras, e o pagamento era descontado direto na fatura do celular.

Nos bastidores, a empresa virou um motor invisível de monetização digital, abastecendo dezenas de operadoras e criando um ecossistema próprio de conteúdo móvel. Em menos de cinco anos, a Movile se tornou líder na América Latina nesse segmento.

A aposta no iFood e o salto para o mobile commerce

Em 2013, a Movile buscava novos caminhos de crescimento. O mercado de conteúdo via SMS começava a perder fôlego com a popularização dos smartphones, e Bloisi decidiu reposicionar a empresa como um grupo de tecnologia com foco em mobile commerce.

Foi nesse contexto que conheceu os fundadores do iFood, então uma startup paulistana com menos de 20 funcionários e cerca de 20 mil pedidos por mês. A Movile decidiu liderar a primeira rodada institucional da empresa, com um aporte de R$5,5 milhões.

Mais do que capital, Bloisi trouxe disciplina de execução, tecnologia, estrutura de gestão e ambição. A partir dali, a Movile se tornou controladora da operação, colocando o iFood no centro da sua estratégia.

O crescimento foi exponencial. Entre 2013 e 2020, o iFood multiplicou por 1.000 o número de pedidos mensais, comprou concorrentes como SpoonRocket, PedidosJá e Domicilios.com, e se tornou a maior foodtech da América Latina, com presença em mais de mil cidades e liderança absoluta no Brasil.

Em janeiro de 2020, Fabricio Bloisi assumiu o cargo de CEO do iFood. Na época, a empresa registrava mais de 30 milhões de pedidos por mês, mas ainda não gerava caixa. Sob sua gestão, o foco passou a ser logística, inteligência artificial e novos verticais, como farmácia, mercado e serviços financeiros para entregadores e restaurantes.

Quando Bloisi deixou a presidência executiva, em 2023, o iFood já operava com mais de 75 milhões de pedidos por mês, gerava lucro operacional e movimentava uma cadeia de mais de 300 mil restaurantes, 200 mil entregadores e 40 milhões de usuários ativos.

A foodtech, que começou como uma aposta paralela da Movile, havia se transformado no principal ativo da holding — e num case global de escala e execução no setor de delivery.

Como a Prosus entrou no jogo

A história da Prosus com Fabricio Bloisi começou bem antes do anúncio da sua nomeação como CEO global. Em 2008, a Movile recebeu seu primeiro cheque institucional da Naspers, conglomerado sul-africano que, na época, já era um dos maiores investidores em internet do mundo, com participações bilionárias na Tencent (dona do WeChat) e em outras empresas de crescimento acelerado na Ásia e na Europa.

A entrada no Brasil foi discreta, mas cirúrgica. A Movile entregava margem, execução e escala. Operava num setor pouco glamouroso, mas com profundidade técnica e penetração nacional. Para a Naspers, que buscava negócios de tecnologia com tração em mercados emergentes fora do eixo EUA-China, a Movile encaixava no modelo.

Nos anos seguintes, a relação se aprofundou. A Naspers se tornou fiadora do projeto iFood e se tornou uma espécie de sócia invisível na construção do maior ecossistema de mobile commerce da América Latina. Foi ela quem bancou o ciclo agressivo de investimentos entre 2013 e 2022, aquisições, expansão de logística própria, algoritmos de roteirização, verticais de farmácia, mercado e fintech. A cada rodada, o capital vinha da África do Sul e a operação era tocada por Bloisi.

Em 2019, a Naspers reorganizou seu portfólio global de tecnologia sob um novo guarda-chuva: a Prosus, holding baseada em Amsterdã, criada para listar em bolsa suas participações fora da África do Sul. A Movile passou a fazer parte formal da Prosus, ao lado de ativos como OLX, PayU, Delivery Hero e Meituan.

A partir dali, o fluxo se intensificou e a Prosus passou a liderar diretamente os aportes no iFood. Foram mais de US$2 bilhões investidos entre 2016 e 2022, capital que financiou a expansão e a liderança absoluta no Brasil.

O movimento decisivo veio em agosto de 2022. A Prosus comprou os 33,3% restantes do iFood, que ainda estavam nas mãos da Just Eat Takeaway, por €1,8 bilhão. Com isso, assumiu 100% do capital e consolidou o controle da operação.

Na prática, o iFood virou o maior ativo da Prosus na América Latina e o terceiro maior investimento individual do grupo, atrás apenas da Tencent e da Delivery Hero. Fabricio Bloisi, por sua vez, consolidou sua posição como o executivo de maior influência no ecossistema da holding.

O plano de US$200 bilhões

Em 2023, a sucessão na Prosus foi tratada com a mesma frieza que caracteriza o mercado europeu. Bob van Dijk, CEO desde 2014, deixou o cargo após anos de críticas à gestão passiva de um portfólio que crescia em valor, mas não em coerência. A empresa precisava de uma tese nova — e escolheu um nome fora do script: Fabricio Bloisi.

A nomeação pegou o mercado de Amsterdã no contrapé. Um executivo brasileiro, vindo de uma operação de delivery, assumiria o comando de uma holding avaliada em mais de €100 bilhões. O ceticismo inicial derrubou as ações em 3%. Mas a leitura externa ignorava o que, internamente, já era consenso: ninguém dentro do grupo conhecia tão bem o portfólio quanto Bloisi. Ninguém tinha entregue tanto resultado em tão pouco tempo.

Desde que assumiu, o novo CEO tenta fazer com a Prosus o que fez com a Movile. Acabar com estruturas soltas, cortar gordura e transformar uma coleção de ativos em uma operação com direção. O discurso de investor relations mudou. O modelo de governança mudou. E, principalmente, a ambição mudou.

Bloisi quer parar de operar como um fundo e começar a construir uma empresa. As primeiras decisões internas caminham nessa direção. Times que antes operavam isolados passaram a compartilhar tecnologia, dados e talentos. Startups do portfólio começaram a testar integrações em logística, pagamentos e identidade digital. Em vez de comprar para diversificar, a Prosus quer conectar para escalar.

O plano foi anunciado com todas as letras: transformar a holding em uma big tech global. Dobrar seu valor de mercado para US$200 bilhões e usar os ativos em mercados emergentes como base para um novo tipo de conglomerado digital — descentralizado, mas orquestrado.

O mercado ainda observa com reservas. A transformação que Bloisi propõe exige reverter uma cultura de anos, enfrentar conselhos conservadores e reprecificar o valor das empresas com base em sinergias que ainda estão no papel. Mas, aos poucos, a narrativa começa a mudar. Os relatórios trimestrais ficaram mais densos. O guidance passou a incluir métricas operacionais. E o CEO brasileiro, antes visto como aposta exótica, virou o principal porta-voz da tese de reestruturação da Prosus.

O reconhecimento mais visível veio esse mês, quando Bloisi foi homenageado como Person of the Year pela Câmara de Comércio Brasil-Estados Unidos, em Nova York. No palco, diante de banqueiros e investidores, ele não falou sobre legado — falou sobre ambição. Relembrou o mural de metas do iFood, onde cada colaborador escrevia um sonho com uma data. E deixou claro qual é o próximo: transformar a Prosus em uma empresa de US$200 bilhões. Com data marcada.

Ainda é cedo para saber se o plano vai vingar. Mas, ao contrário do que se pensava em Amsterdã, não se trata de uma aposta ousada demais. Para quem conhece a trajetória de Bloisi, seria estranho se fosse outra coisa.

O movimento, pequeno em volume, vem um dia depois da conclusão oficial da compra da americana Hillandale Farms por US$1,1 bilhão e ajuda a montar o quebra-cabeça de uma tese que começa a se tornar visível no mapa global: somando a operação brasileira da Granja Faria com os ativos internacionais da holding Global Eggs, Ricardo opera mais de 35 milhões de galinhas poedeiras e sobe para o 3º lugar no ranking mundial de maiores produtores de ovos, atrás apenas da Cal-Maine (EUA) e da mexicana PROAN.

O dado vem da WATT Global Media, que posicionava a Granja Faria na 11ª posição em 2024, com 16,2 milhões de aves. A aquisição da Hillandale (18,8 milhões de aves) muda completamente o cenário. A Mantiqueira, até então maior do Brasil, aparece em 10º lugar, com 16,5 milhões. Faria agora está em outro campeonato.

Um grupo com duas frentes, uma mesma lógica

O que muita gente ainda não entendeu é que Granja Faria e Global Eggs são estruturas distintas. A Granja Faria segue como a operação nacional, verticalizada e dominante no mercado brasileiro. Já a Global Eggs é a holding internacional, com sede em Luxemburgo, governança separada, executivos próprios e um plano claro de consolidação nos mercados desenvolvidos.

Ambas são controladas por Ricardo Faria. Mas operam de forma autônoma.

Enquanto a Granja Faria segue com 25 unidades produtivas, exportações para 17 países e mais de R$1,8 bilhão de receita, a Global Eggs tem se expandido por aquisições. Primeiro na Espanha, com a Hevo. Depois nos EUA, com a Hillandale. Agora com a Legaria, também na Espanha. E outras negociações em curso.

A holding internacional recebeu, em 2024, um investimento de US$ 300 milhões do BTG Pactual, que ficou com 11% da empresa. A capitalização reforçou o plano: consolidar ativos familiares, integrar margens, operar localmente e criar uma rede global de produção — com distribuição própria e proteção cambial.

Uma tese de liderança, não de exportação

O diferencial da estratégia de Faria é que não se trata de exportar do Brasil para o mundo, mas sim produzir em cada mercado relevante com ativos locais sob controle. A Hillandale, por exemplo, dá à Global Eggs acesso direto ao consumidor americano, sem depender de barreiras alfandegárias, surtos sanitários ou gargalos logísticos. A operação espanhola faz o mesmo papel na Europa.

Com as aquisições já realizadas, a holding internacional projeta US$ 2,5 bilhões de faturamento em 2025. O número pode chegar a US$ 3 bilhões nos próximos anos, com o avanço da operação nos EUA e o plano de atingir 30% do mercado espanhol até 2030.

Mais do que volume, o grupo foca em margem, controle e previsibilidade. No Brasil, a Granja Faria se tornou referência de verticalização: controla o fornecimento de ração (com a Insolo), converte esterco em adubo (com a Fertifar), padronizou a distribuição e incorporou genética, rastreabilidade e bem-estar animal à operação.

É esse modelo, financeiramente disciplinado e operacionalmente replicável, que agora começa a ser implementado nos ativos internacionais.

A lógica por trás da Legaria

A compra da Legaria, por si só, não altera os números do ranking global. São 350 mil aves, uma operação familiar e presença regional. Mas o movimento sinaliza algo maior: Faria não está comprando apenas grandes ativos. Está construindo capilaridade, inteligência de distribuição e lastro para escalar o crescimento dentro da Europa.

O mercado espanhol vive um momento raro: consumo per capita em baixa, setor fragmentado e escassez de novos operadores dispostos a consolidar. É exatamente o cenário que a Granja Faria enfrentava no Brasil em 2018 e que transformou em vantagem.

Faria já declarou que pretende repetir a fórmula. E tem fôlego para isso.

IPO? Só com múltiplo pronto

O grupo tem estrutura e governança para um IPO. A Global Eggs já opera com sede fora do Brasil, executivos globais (o ex-CEO da Granja Faria, Denilson Dorigoni, assumiu como CEO global), auditoria estruturada e conselho formalizado.

Mas Faria suspendeu o plano e não por falta de ambição, a decisão é tática. Com os ativos ainda em integração e múltiplos de mercado deprimidos, o IPO não entregaria o valor que a operação pode alcançar com mais dois ou três anos de execução. A prioridade, por ora, é ganhar escala, capturar margem e mostrar resultado.

Se der certo, a listagem virá num outro patamar.

Um projeto de poder industrial

Enquanto outras companhias brasileiras do agronegócio operam em ciclos, exportam produtos primários e dependem de dólar, Faria está montando uma plataforma de proteína leve, com produção de alta frequência, marca própria e controle de margem.

O que está nascendo é uma companhia com cara de consumo essencial, estrutura de agroindústria e aspiração global. Um negócio que não depende de commodity, nem de China, nem de leilão público. Só de eficiência.

Com a Legaria, Faria reforça a presença na Europa. Com a Hillandale, crava posição nos EUA. Com a Granja Faria, mantém o centro de excelência no Brasil. E com os três ativos, monta a única companhia brasileira de proteína com operação própria nos três maiores mercados do mundo.

É cedo para saber até onde isso vai.

Mas já está claro onde ele chegou.

Naquele momento, a Unipar era vista como ‘patinho feio’ da bolsa. Sem um core business claro, ela operava no limite, endividada, desorganizada e desvalorizada, valia apenas R$215 milhões. Suas ações haviam despencado quase 90% nos cinco anos anteriores e a dívida líquida superava os R$200 milhões. A companhia fechou o ano de 2012 com cerca de R$350 milhões em receitas anuais e um lucro de R$10 milhões.

Dez anos depois, a fotografia já era outra: em 2023, a Unipar chegou a valer R$10 bilhões — quase 60 vezes mais —, faturou R$13 bilhões no ano e entregou lucros líquidos superiores a R$1,3 bilhão. Um salto impressionante, fruto de uma reestruturação paciente, disciplinada e quase invisível ao mercado.

A Origem da Unipar e o Vazio Estratégico

A história da Unipar começa décadas antes. Fundada no fim dos anos 1960 no ABC Paulista, a União de Indústrias Petroquímicas S.A. nasceu como braço de investimentos da elite industrial paulista no recém-criado setor petroquímico brasileiro. Em um movimento coordenado entre iniciativa privada e governo federal, a companhia foi estruturada para participar do projeto de industrialização pesada do país, num modelo de “tripé” que reunia capital estatal, privado nacional e estrangeiro.

Durante as décadas seguintes, a Unipar expandiu cresceu por meio de aquisições, com posições em empresas como a Petroquímica União, uma das primeiras produtoras de eteno do Brasil, a Carbocloro, referência em cloro e soda cáustica e diversas participações em cadeias petroquímicas integradas.

No início dos anos 2000, a Unipar parecia uma aposta sólida para investidores que buscavam exposição ao ciclo de crescimento das commodities. O setor petroquímico ganhava tração com o aumento da demanda global por plásticos, fertilizantes e derivados de petróleo, e a companhia figurava entre as maiores do país no segmento.

Mas a formação da Braskem em um consórcio articulado entre Odebrecht e Petrobras, com apoio decisivo do BNDES mudou a dinâmica do setor. Com escala muito superior e acesso facilitado a matéria-prima da Petrobras, a Braskem rapidamente se tornou o grande player nacional, aumentando a pressão competitiva sobre seus concorrentes.

Em resposta, a Unipar liderou a criação da Quattor Participações em 2008 — um conglomerado que reunia os ativos petroquímicos da própria Unipar (como a Petroquímica União, Polietilenos União, Polipropileno União e Rio Polímeros) com participação minoritária da Petrobras. A Quattor tornou-se, na época, o segundo maior grupo petroquímico do Brasil, com capacidade produtiva de mais de 2 milhões de toneladas por ano de resinas plásticas e faturamento de cerca de R$10 bilhões anuais.

A operação parecia uma resposta, mas a Quattor nasceu em meio à crise financeira global de 2008, num ambiente de crédito restrito e demanda internacional em retração. Além disso, enfrentava uma competição desigual: sem acesso aos mesmos subsídios e condições comerciais que beneficiavam a Braskem, o grupo acumulava dificuldades financeiras.

Pressionada por uma estrutura de capital fragilizada, pela necessidade urgente de investimentos em modernização e pela articulação política favorável à formação de um “campeão nacional” do setor. Sob liderança da Braskem e aval da Petrobras a Unipar foi levada a negociar a venda de sua participação.

Em janeiro de 2010, a transação foi concluída: a Braskem adquiriu o controle da Quattor em um movimento que consolidou sua liderança absoluta no mercado brasileiro. À Unipar, restou um cheque de cerca de R$650 milhões e um portfólio drasticamente reduzido, sua principal operação passou a ser a participação de 50% na Carbocloro, com uma fábrica integrada de cloro-soda em Cubatão (SP), além de pouco mais de R$1 bilhão em ativos líquidos.

Sem um core business claro, sem escala para competir em petroquímicos e sem estratégia definida, a Unipar entrou na década de 2010 como um ativo marginalizado — vista pelo mercado como uma sobrevivente sem rumo num setor cada vez mais concentrado.

Foi nesse cenário que Frank Geyer Abubakir emergiu como a figura central para redesenhar o futuro da companhia. Bisneto de Alberto Soares de Sampaio, um dos pioneiros da indústria petroquímica nacional, e neto de Paulo Geyer, Frank havia crescido em meio às disputas de poder e às sucessões empresariais que marcaram a história da Unipar. Em 2005, assumiu o comando do bloco de controle familiar, estruturado por meio da holding Vila Velha S.A. Em 2008 teve sua primeira experiência em reestruturações como a da seguradora Securitas União, vendida em 2008 após turnaround liderado por ele.

O Primeiro Movimento: Reconstruir o Núcleo da Companhia

Quando assumiu o comando de fato da Unipar, Frank sabia que para reconstruir a companhia e precisava encontrar um núcleo de operação que fosse rentável, previsível e capaz de gerar caixa para financiar sua sobrevivência — e, depois, sua expansão.

A oportunidade veio da própria estrutura da Carbocloro. Desde a sua fundação, a operação era dividida meio a meio com a Occidental Petroleum, gigante americana do setor químico e de energia. Mas, após anos de joint venture, a Occidental mostrou interesse em sair da operação brasileira, oferecendo sua parte com um valuation extremamente atrativo — cerca de 4x o EBITDA.

O que parecia uma jogada defensiva se revelou uma jogada de mestre. O setor de cloro-soda, apesar de pouco glamouroso, tinha características únicas: demanda relativamente inelástica, ligada a tratamento de água, saneamento e construção civil; proteção cambial natural via exportação; e possibilidades de integração vertical com geração de energia, o maior custo variável do processo. Mais do que isso, o segmento estava em linha com uma tendência que Frank já enxergava no horizonte: a necessidade crescente de universalização do saneamento no Brasil e na América Latina, o que impulsionaria a demanda por soda cáustica e hipoclorito.

A partir da consolidação do controle da Carbocloro, a reestruturação foi cirúrgica. Frank reduziu drasticamente a estrutura de custos da companhia, implementou auditorias com firmas do Big Four, modernizou práticas de governança e reorganizou o conselho de administração com membros independentes. O objetivo era profissionalizar a gestão, eliminar heranças da cultura estatal que ainda permeavam a companhia e preparar a Unipar para operar como uma holding industrial eficiente.

A Expansão: Solvay Indupa e a Nova Escala

O segundo grande movimento veio em 2016, quando a Unipar aproveitou uma oportunidade rara: a venda da Solvay Indupa, braço latino-americano do grupo belga Solvay, que operava no Brasil e na Argentina com produção de PVC e soda cáustica.

Fundada na década de 1940, a Indupa era uma das principais produtoras de PVC da América do Sul, com plantas em Santo André (SP) e Bahía Blanca, na Argentina. Mas enfrentava dificuldades, pressionada por um ambiente regulatório hostil na Argentina, margens apertadas e necessidade de investimentos pesados em modernização, a matriz belga decidiu descontinuar a operação e focar em mercados mais rentáveis.

A venda foi concluída por US$202 milhões, um valor considerado baixo em relação à capacidade instalada dos ativos. A compra elevou a capacidade de PVC da Unipar de cerca de 300 kt para mais de 550 kt/ano e a de cloro-soda de 460 kt para 770 kt, um salto de quase 80 %. Além da escala, a companhia conquistava algo ainda mais importante, uma exposição cambial natural, com parte relevante das receitas da operação argentina dolarizada, funcionando como um hedge contra a volatilidade econômica brasileira.

A aquisição também fez a Unipar sair de uma produtora regional de cloro-soda concentrada em Cubatão, a uma companhia com presença internacional, acesso a novos mercados e um perfil industrial diversificado em duas moedas.

Enquanto fortalecia a base de ativos, Frank atacava o principal gargalo de custos do setor: a energia elétrica. A produção de cloro-soda é intensiva em consumo de energia, o que tornava a companhia vulnerável aos preços spot do mercado livre. Para mitigar esse risco, a Unipar iniciou uma estratégia dupla: firmou contratos de longo prazo (PPAs) com geradores de energia renovável, como no projeto eólico Tucano III, e investiu na autoprodução, com projetos de cogeração nas plantas de Cubatão e Santo André.

O impacto foi direto no balanço. Em 2016, a Unipar ainda comprava mais de 80% da energia no mercado. Em 2025, esse número vai cair para menos de 40%. Mais de 60% do consumo já é abastecido por fontes próprias ou contratos de custo fixo, garantindo margens mais estáveis e protegendo a companhia dos choques de preços que historicamente penalizavam o setor.

A Virada nos Números

O impacto dessas medidas logo ficou evidente nos números. Em 2013, a Unipar tinha uma dívida líquida equivalente a 2,3x o seu EBITDA. Em 2018, essa relação havia sido invertida: a empresa registrava caixa líquido e distribuía dividendos generosos aos acionistas. Entre 2016 e 2024, as ações da Unipar valorizaram mais de 2.000%.

A geração de caixa impressionava: em 2022, a companhia registrou lucro líquido de R$1,3 bilhão, com Ebitda de R$2,6 bilhões. Mesmo em anos de ciclo desfavorável, como 2023, a empresa manteve ROE acima de 33%, consolidando sua reputação como um dos melhores cases de eficiência operacional da bolsa.

Internamente, a sucessão também foi planejada com disciplina. Em 2020, Frank deixou a presidência executiva e assumiu o posto de chairman do conselho, nomeando Maurício Russomanno, executivo com passagens pela Dow, para o cargo de CEO. A ideia era preservar a cultura de disciplina financeira e execução operacional que havia sido construída ao longo da última década.

Em 2024, a receita da companhia sofreu uma retração, reflexo do ciclo de baixa das commodities químicas. Ainda assim, a empresa manteve margens operacionais sólidas, fluxo de caixa positivo e fechou o ano com alavancagem líquida negativa — uma posição que poucas concorrentes globais conseguiram preservar diante do novo cenário macroeconômico.

A força da nova Unipar ficou ainda mais evidente em julho de 2023, quando a companhia apresentou uma proposta não vinculante para adquirir o controle da Braskem. A proposta de R$10 bilhões era para comprar a parte da Novonor (antiga Odebrecht) de 34% na Braskem. A oferta não foi aceita, mas mostrou que a companhia antes tida como marginalizada voltou ao centro do jogo petroquímico nacional e em condições de liderar o setor.

Hoje, Frank Geyer Abubakir controla cerca de 60% das ações ordinárias da Unipar, via Vila Velha S.A., mantendo o controle absoluto da estratégia sem a presença de sócios estatais ou investidores descoordenados. Seu patrimônio, estimado em mais de US$1,2 bilhão, é quase totalmente concentrado na Unipar — uma aposta pessoal que materializa sua visão de longo prazo.

O legado do turnaround é inegável. Em pouco mais de dez anos, a Unipar saiu de uma companhia órfã de um negócio principal para se tornar a líder sul-americana em produção de cloro-soda e PVC, com rating de crédito AA+(bra) e uma estrutura de capital robusta, admirada tanto por acionistas quanto por agências de risco.

O valor da transação não foi revelado, mas, com base no múltiplo usado na compra da operação brasileira do Julius Baer —  cerca de 1% sobre os ativos sob gestão —, estima-se que a aquisição possa ter girado em torno de R$180 milhões. A negociação vinha sendo conduzida há cerca de quatro meses, sem processo competitivo, o acordo foi direto entre os sócios da JGP e os executivos do BTG.

A movimentação também reforça o posicionamento do BTG como o principal consolidador do segmento de multifamily office (MFO) no país. Em janeiro, o banco já havia fechado a compra da operação do Julius Baer, adicionando R$61 bilhões em ativos. Agora, com os R$18 bilhões da JGP, a área de private banking e MFO do banco supera os R$120 bilhões, um salto de mais de 50% desde o início do ano. Considerando toda a operação de wealth (incluindo BTG Digital, fundos e distribuição), o banco chega a marca de R$900 bilhões.

A transação com a JGP é menor em volume, mas carrega um peso simbólico importante. Trata-se de uma das últimas operações relevante de wealth management independente no país. E, mais do que os ativos, o BTG leva os clientes, os executivos e o prestígio do nome de Jakurski, que por sua vez, vai assumir a presidência do comitê de investimentos do family office do BTG.

O fim da independência

Fundada por André Jakurski, a JGP sempre foi referência no mercado brasileiro pela gestão sofisticada, atendimento personalizado e atuação técnica. Qualidades que definiram, por anos, o ideal do family office nacional. Mas esse ideal começou a se alterar diante da nova realidade do setor.

Nos últimos anos, mudanças regulatórias profundas alteraram a lógica do mercado de wealth management. O fim do diferimento fiscal em fundos exclusivos, a internacionalização das carteiras, a diversificação via previdência privada e ativos isentos criaram um ambiente que exige estrutura. Custos com compliance, governança fiduciária, integração de múltiplas custódias e times jurídicos pressionaram as margens e tornaram o modelo boutique insustentável para grande parte dos players independentes.

Foi nesse contexto que a JGP optou por se unir ao BTG. A empresa de Jakurski manterá a gestora tradicional, com cerca de R$27 bilhões em ativos distribuídos entre fundos multimercado, ações, crédito e real estate. Apesar do peso do wealth no AUM total, a margem desse segmento é muito menor do que nos fundos e, nesse sentido, o desinvestimento pode ser visto como uma escolha pragmática.

Jakurski continuará à frente da gestora, mas também assumirá o papel de chairman do comitê de investimentos da área de family office do BTG. Segundo ele, a decisão foi motivada por um “dever fiduciário com os clientes que acompanha desde 2007” e pela percepção de que a estrutura do banco permitiria acesso a soluções e produtos que uma casa independente não conseguiria mais oferecer.

Consolidação sem volta

Essa transformação no mercado favorece quem já tem musculatura. Em entrevista ao Brazil Journal, Rogério Pessoa, sócio responsável pela área de wealth do BTG disse, “Nos últimos anos, houve uma proliferação de family offices, mas para você ter um family office que faça sentido você precisa ter advogados, gestores, e sistemas para integrar múltiplas custódias. Tudo isso custa dinheiro, então você precisa ter escala para fechar a conta”.

Em menos de um ano, o banco comprou três grandes estruturas no setor: o Julius Baer no Brasil por R$615 milhões, com R$61 bi em ativos, a Greytown Advisors em Miami com US$1 bi sob gestão e agora a JGP Wealth (R$ 18 bi). Só a área de family office e private banking do banco já acumula mais de R$ 120 bilhões.

É uma estratégia declarada. “A gente já tem toda essa infraestrutura, então somos um candidato natural para a consolidação”, disse Rogério. Ele tem razão. Os custos de operação aumentaram. A integração de múltiplas custódias, o atendimento jurídico, a curadoria de produtos globais, tudo isso exige escala. E escala exige capital, governança, tecnologia e fôlego.

Quem veio antes (e quem vem depois)

A JGP não é um ponto fora da curva. Várias boutiques já seguiram o mesmo caminho.

A Turim, maior multifamily office independente do país, comprou a Vita Investimentos (R$ 3,5 bi) e a área de wealth da One Partners. A XP também não ficou parada, reforçou sua vertical de private banking, consolidou estruturas regionais e tem expandido sua atuação offshore. O Itaú reforçou o Itaú Private Bank com a integração de hubs globais. A própria Genial, com menos barulho, também tem buscado movimentos semelhantes.

Até mesmo gestoras de menor porte, como a Perfin e a Neo, já começaram a discutir modelos híbridos com plataformas maiores — buscando manter o “DNA de boutique” sem abrir mão da retaguarda que o novo ambiente regulatório exige.

Antes, a equação era simples: fundos exclusivos permitiam uma estrutura tributária eficiente e barata. O cliente com R$ 30 milhões montava seu fundo, escolhia gestor, alocava e via o dinheiro render, com baixo overhead. Hoje, isso mudou. Os fundos exclusivos perderam a vantagem. As carteiras agora precisam lidar com previdência, ativos isentos, offshore, governança familiar, estruturas fiduciárias, trusts e riscos jurídicos globais.

A arquitetura ficou sofisticada demais para uma boutique manter com 10 ou 20 pessoas.

O BTG, que já tinha tudo isso dentro de casa, virou o porto natural para essas operações. E, mais importante, virou a escolha aceitável. Porque, ao contrário dos bancos de varejo, o BTG preservou uma cultura de alta performance, discrição e, em muitos casos, parceria societária. É um banco que sabe como se comportar como uma gestora.

O que vem agora

O BTG, ao que tudo indica, não pretende parar. Segundo Pessoa ao, o banco já conversa com estruturas nos EUA e na Europa, com foco em atender latinos. A ideia é ser o global advisor da elite brasileira, com soluções locais e internacionais integradas.

A palavra da vez é escala e o BTG entendeu isso antes de todo mundo. Aquelas estruturas enxutas, montadas para preservar autonomia, discrição e governança própria. A nova fase exige outra musculatura: jurídica, tecnológica, fiscal e regulatória.

Ao mesmo tempo, escancara uma mudança estrutural no setor: as boutiques de wealth, que até poucos anos atrás eram vistas como refúgios de independência, agora buscam abrigo em plataformas maiores, que ofereçam tecnologia, acesso global e fôlego regulatório.

Para o BTG, é mais uma peça no quebra-cabeça de dominação do mercado de fortunas. Para a JGP, é uma saída elegante, que preserva a cultura da casa e a relação com os clientes. Para o mercado, é mais um sinal de que o tempo do atendimento artesanal está chegando ao fim.

Jakurski, que ajudou a fundar o próprio Pactual lá atrás, agora volta à casa que ajudou a construir. E fecha, com lucidez e pragmatismo, um dos últimos capítulos da era romântica dos family offices no Brasil.