Em um movimento que encerra um ciclo de 85 anos na indústria brasileira, a Votorantim selou a venda do controle da Companhia Brasileira de Alumínio (CBA) para um consórcio formado pela estatal chinesa Chinalco e pela mineradora Rio Tinto. O cheque de R$ 4,7 bilhões marca a saída definitiva da família Ermírio de Moraes de um setor que ajudou a construir.

Se aprovada pelos reguladores, a transação não apenas injeta liquidez no caixa da holding, mas confirma uma mudança tectônica na estratégia do grupo: sair do risco volátil das commodities para a segurança dos contratos regulados de energia e infraestrutura.

O acordo avalia a CBA (Enterprise Value) em R$ 10,7 bilhões. O preço de R$ 10,50 por ação representa um prêmio de 74% sobre a média das cotações nos últimos 90 dias.

Mas por que a Votorantim desistiu do alumínio? O que a China ganha com isso? E como a Auren Energia se tornou a nova protagonista do conglomerado?

O Fim da Volatilidade: Por que vender a CBA?

Para entender a venda da “joia da coroa” fundada em 1941, é preciso olhar para o balanço, há anos, o grupo vem executando um movimento disciplinado de rotação de portfólio: sair de teses cíclicas, onde o preço é ditado por bolsas em Londres ou Chicago, e migrar para teses de infraestrutura e utilities, onde o retorno é regulado e protegido da inflação.

A comparação dos números revela o racional inequívoco da holding. Em 2024, a CBA, sujeita às intempéries do preço do alumínio e aos custos de insumos, faturou cerca de R$ 8,1 bilhões. No mesmo período, a Auren Energia — a plataforma de renováveis do grupo — já apresentava uma receita líquida pro forma de R$ 11,2 bilhões.

A hierarquia interna do grupo mudou silenciosamente. A energia, que nasceu como um departamento de suporte para garantir que as fábricas de cimento e alumínio não parassem, tornou-se o protagonista. Hoje, na holding Votorantim S.A., o negócio de energia já é uma das maiores linhas de receita, superando a própria CBA e posicionando-se atrás da Votorantim Cimentos (R$ 26,6 bilhões) e disputando espaço com a CCR (R$ 14,5 bilhões) e a divisão de mineração. Mais do que volume, a energia entrega qualidade de resultado: o setor já responde por mais de 20% do EBITDA total do conglomerado, com margens que a indústria de transformação raramente consegue entregar.

Com a incorporação da AES, a Auren passou a operar uma matriz diversificada e robusta: 54% hídrica, 36% eólica e 10% solar. Além da geração, a empresa tornou-se líder absoluta em comercialização, negociando 6,2 GW médios em 2024. O EBITDA ajustado consolidado de R$ 3,3 bilhões da Auren confirma a tese: é muito mais seguro vender elétrons com contratos de longo prazo do que vender lingotes de alumínio no mercado spot.

Além da Auren, o grupo criou veículos como a Floen, para investir em hidrogênio verde e armazenamento, e a Reservas Votorantim, para monetizar créditos de carbono. A mensagem para o mercado é clara: a indústria do século XX financia a infraestrutura do século XXI.

A decisão de venda também foi acelerada por um “bode na sala”: o Projeto Rondon. 

Para garantir sua sobrevivência a longo prazo, a CBA precisava tirar do papel uma nova mina de bauxita no Pará. O custo estimado era de US$ 2,5 bilhões (R$ 15 bilhões). A Votorantim se recusou a assinar esse cheque. Ao vender o controle, o grupo transfere esse risco de execução para quem tem bolsos infinitos e necessidade estratégica.

Localizado no Pará, esse projeto de exploração de bauxita era vital para garantir a longevidade operacional da CBA, prometendo adicionar 4,5 milhões de toneladas de produção por ano e substituir minas que entrariam em exaustão. O problema era a etiqueta de preço. Colocar Rondon de pé exigiria um investimento monumental estimado em US$ 2,5 bilhões (quase R$ 15 bilhões).

A Votorantim fez as contas e recusou-se a assinar esse cheque. Investir R$ 15 bilhões em um projeto de mineração greenfield, com todos os riscos de licenciamento e execução, para vender uma commodity cujo preço ela não controla, contradizia frontalmente a nova filosofia de alocação de capital do grupo. 

A contratação do banco Moelis em agosto passado para buscar um parceiro foi o “sinal de fumaça”: ou alguém entrava com o dinheiro, ou a CBA encolheria. A solução foi vender a operação inteira para quem tem bolsos infinitos e imperativos estratégicos que vão além do retorno financeiro imediato.

O Interesse Chinês: Soberania, não Lucro

Se para a Votorantim o negócio foi uma saída financeira inteligente, para a Chinalco (controladora da Chalco) foi uma manobra de soberania nacional. A China produz 60% do alumínio mundial, mas vive um pesadelo logístico: sua dependência extrema de bauxita importada, concentrada perigosamente na Guiné e na Austrália.

Em um cenário de fragmentação global, depender da Austrália (aliada militar do Ocidente) ou da instabilidade política africana é um risco inaceitável para Pequim. Ao adquirir a CBA, a China coloca as mãos em minas operacionais que produzem 2 milhões de toneladas de bauxita por ano e, crucialmente, destrava o Projeto Rondon. A localização estratégica de Rondon, a apenas 130 km da Estrada de Ferro Carajás, permite escoar essa matéria-prima diretamente para os portos e alimentar as fundições chinesas.

Para a Rio Tinto, que entra como sócia minoritária com 33% da Joint Venture, a jogada é de posicionamento no “alumínio verde”. A CBA possui um diferencial raro: sua produção é alimentada por energia renovável de 21 hidrelétricas próprias. Em um futuro onde o carbono será taxado nas fronteiras, ter alumínio produzido com base hídrica vale ouro.

O que acontece agora?

O mercado financeiro, sempre atento aos movimentos dos “tubarões”, já havia precificado a saída. Embora o prêmio oficial tenha sido de apenas 1,5% sobre o fechamento da véspera, as ações da CBA dispararam 47% em janeiro e dobraram nos últimos 12 meses. O prêmio real pago pelos chineses, sobre a média dos últimos 90 dias, foi de 74%.

A transação avaliou a empresa inteira (Enterprise Value) em R$ 10,7 bilhões, um múltiplo de aproximadamente 6 vezes o EBITDA projetado para 2026. Para a Votorantim, foi a saída perfeita: vendeu no topo, monetizou a especulação e transferiu o risco de execução do Projeto Rondon.

O negócio dispara o tag along para os acionistas minoritários. A joint venture sino-australiana será obrigada a realizar uma Oferta Pública de Aquisição (OPA) pelas ações restantes da CBA na B3, pelo mesmo preço de R$ 10,50.

A expectativa do mercado é que a CBA feche seu capital em breve. Para a Votorantim, que encerra o dia com R$ 13,6 bilhões em caixa e grau de investimento reafirmado, a mensagem é clara: a tradição industrial do século XX agora financia a infraestrutura verde do século XXI.

Depois de registrar um prejuízo gigantesco de R$ 2,62 bilhões em 2023, a varejista seguiu queimando caixa em 2025, com perdas de R$ 408 milhões no primeiro trimestre e R$ 555 milhões no segundo. O modelo que construiu o império da família Klein havia quebrado. A alta dos juros fez a despesa financeira líquida explodir para R$ 1,1 bilhão em um único trimestre (2T25), inviabilizando qualquer recuperação operacional.

Em abril de 2024, a empresa tentou um último suspiro, com uma Recuperação Extrajudicial (RE) para renegociar R$ 4,1 bilhões em dívidas, principalmente com Bradesco e Banco do Brasil. O acordo deu fôlego ao empurrar R$ 4,3 bilhões em pagamentos para depois de 2027, mas não resolveu o problema estrutural: a dívida seguia lá e a operação continuava inviável.

O verdadeiro “endgame” veio em agosto de 2025 e não foi liderado pela família fundadora, mas por uma execução fria de mercado. O credor, cansado de esperar, decidiu virar dono.

A engenharia da tomada de controle

Em 7 de agosto de 2025, um fato relevante sacudiu o mercado, embora já fosse esperado nos bastidores. A Mapa Capital, via subsidiária Domus VII Participações S.A., anunciou a conversão de cerca de R$ 1,4 bilhão em debêntures da 10ª emissão de ações ordinárias.

O efeito foi imediato. Com uma única canetada, a Domus VII/Mapa Capital assumiu o controle da Casas Bahia, passando a deter 85,5% do capital social. O Conselho de Administração homologou um aumento de capital de R$ 1,648 bilhão e os acionistas que apostavam na virada, incluindo a família Klein, foram massivamente diluídos.

Para a companhia, a manobra foi a única salvação real. Eliminou R$ 1,4 bilhão do passivo e gerou economia imediata de, no mínimo, R$ 230 milhões por ano em juros.

Para a Mapa, foi a execução perfeita da tese de investir em empresas altamente alavancadas, tomar o controle e liderar a reestruturação visando ganho de valor no longo prazo. O credor não queria mais juros, queria a empresa.

O novo dono e a limpeza da governança

Com 85,5% das ações em mãos, a Mapa Capital não perdeu tempo. A primeira medida de qualquer novo controlador é sempre a mesma: tomar o poder de fato, limpando a governança antiga e instalando seus próprios nomes.

Imediatamente, a gestora convocou uma Assembleia Geral Extraordinária (AGE). A pauta era redesenhar o board. A proposta elevava o Conselho de Administração de cinco para sete membros, com três cadeiras destinadas a indicados da nova controladora.

A velha guarda do varejo, que comandou a derrocada, estava de saída. Começava a era do varejo administrado pelo financista, não mais pelo varejista.

A tese do turnaround

A pergunta que movimentou a Faria Lima foi simples: por que a Mapa Capital quis assumir 85,5% de uma empresa que havia reportado R$ 555 milhões de prejuízo em um único trimestre? A resposta está na diferença entre o resultado operacional e o financeiro.

A Casas Bahia era operacionalmente viável, mas financeiramente quebrada. Enquanto os juros, despesa financeira líquida de R$ 1,1 bilhão, destruíam o lucro líquido, o “chão de loja” mostrava sinais de recuperação. Os números divulgados em maio de 2025, referentes ao 1T25, reforçaram isso: o EBITDA ajustado avançou 47,3% ano contra ano, totalizando R$ 570 milhões; a margem EBITDA ajustada subiu 2,1 p.p., para 8,2% e a a margem bruta avançou 0,2 p.p.

A equipe liderada por Renato Franklin fazia o turnaround operacional, com fechamento de lojas deficitárias, melhora de precificação, corte de custos e ganho de rentabilidade. A virada acontecia na operação, mas morria na linha financeira.

A Mapa não comprou uma empresa quebrada, comprou uma operação em recuperação soterrada por um balanço destruído e destravou esse potencial ao converter dívida em equity.

A segunda vida

A “segunda vida” da Casas Bahia será bem diferente da primeira. O movimento da Mapa Capital é de longo prazo e a diluição dos acionistas antigos foi o preço pela sobrevivência.

O ícone do crediário brasileiro, símbolo do carnê da classe C, não pertence mais à família fundadora nem a investidores de varejo. Agora é um distressed asset clássico da Faria Lima, controlado por um fundo especializado em reestruturações profundas.

A nova gestão assume o board com um mandato de disciplina operacional, CAPEX contido e uso rigoroso do caixa para liquidar o restante da dívida. A aposta é que, com o balanço finalmente equacionado, a melhora do EBITDA, que já ocorria, se converta, enfim, em lucro.

O movimento, pequeno em volume, vem um dia depois da conclusão oficial da compra da americana Hillandale Farms por US$1,1 bilhão e ajuda a montar o quebra-cabeça de uma tese que começa a se tornar visível no mapa global: somando a operação brasileira da Granja Faria com os ativos internacionais da holding Global Eggs, Ricardo opera mais de 35 milhões de galinhas poedeiras e sobe para o 3º lugar no ranking mundial de maiores produtores de ovos, atrás apenas da Cal-Maine (EUA) e da mexicana PROAN.

O dado vem da WATT Global Media, que posicionava a Granja Faria na 11ª posição em 2024, com 16,2 milhões de aves. A aquisição da Hillandale (18,8 milhões de aves) muda completamente o cenário. A Mantiqueira, até então maior do Brasil, aparece em 10º lugar, com 16,5 milhões. Faria agora está em outro campeonato.

Um grupo com duas frentes, uma mesma lógica

O que muita gente ainda não entendeu é que Granja Faria e Global Eggs são estruturas distintas. A Granja Faria segue como a operação nacional, verticalizada e dominante no mercado brasileiro. Já a Global Eggs é a holding internacional, com sede em Luxemburgo, governança separada, executivos próprios e um plano claro de consolidação nos mercados desenvolvidos.

Ambas são controladas por Ricardo Faria. Mas operam de forma autônoma.

Enquanto a Granja Faria segue com 25 unidades produtivas, exportações para 17 países e mais de R$1,8 bilhão de receita, a Global Eggs tem se expandido por aquisições. Primeiro na Espanha, com a Hevo. Depois nos EUA, com a Hillandale. Agora com a Legaria, também na Espanha. E outras negociações em curso.

A holding internacional recebeu, em 2024, um investimento de US$ 300 milhões do BTG Pactual, que ficou com 11% da empresa. A capitalização reforçou o plano: consolidar ativos familiares, integrar margens, operar localmente e criar uma rede global de produção — com distribuição própria e proteção cambial.

Uma tese de liderança, não de exportação

O diferencial da estratégia de Faria é que não se trata de exportar do Brasil para o mundo, mas sim produzir em cada mercado relevante com ativos locais sob controle. A Hillandale, por exemplo, dá à Global Eggs acesso direto ao consumidor americano, sem depender de barreiras alfandegárias, surtos sanitários ou gargalos logísticos. A operação espanhola faz o mesmo papel na Europa.

Com as aquisições já realizadas, a holding internacional projeta US$ 2,5 bilhões de faturamento em 2025. O número pode chegar a US$ 3 bilhões nos próximos anos, com o avanço da operação nos EUA e o plano de atingir 30% do mercado espanhol até 2030.

Mais do que volume, o grupo foca em margem, controle e previsibilidade. No Brasil, a Granja Faria se tornou referência de verticalização: controla o fornecimento de ração (com a Insolo), converte esterco em adubo (com a Fertifar), padronizou a distribuição e incorporou genética, rastreabilidade e bem-estar animal à operação.

É esse modelo, financeiramente disciplinado e operacionalmente replicável, que agora começa a ser implementado nos ativos internacionais.

A lógica por trás da Legaria

A compra da Legaria, por si só, não altera os números do ranking global. São 350 mil aves, uma operação familiar e presença regional. Mas o movimento sinaliza algo maior: Faria não está comprando apenas grandes ativos. Está construindo capilaridade, inteligência de distribuição e lastro para escalar o crescimento dentro da Europa.

O mercado espanhol vive um momento raro: consumo per capita em baixa, setor fragmentado e escassez de novos operadores dispostos a consolidar. É exatamente o cenário que a Granja Faria enfrentava no Brasil em 2018 e que transformou em vantagem.

Faria já declarou que pretende repetir a fórmula. E tem fôlego para isso.

IPO? Só com múltiplo pronto

O grupo tem estrutura e governança para um IPO. A Global Eggs já opera com sede fora do Brasil, executivos globais (o ex-CEO da Granja Faria, Denilson Dorigoni, assumiu como CEO global), auditoria estruturada e conselho formalizado.

Mas Faria suspendeu o plano e não por falta de ambição, a decisão é tática. Com os ativos ainda em integração e múltiplos de mercado deprimidos, o IPO não entregaria o valor que a operação pode alcançar com mais dois ou três anos de execução. A prioridade, por ora, é ganhar escala, capturar margem e mostrar resultado.

Se der certo, a listagem virá num outro patamar.

Um projeto de poder industrial

Enquanto outras companhias brasileiras do agronegócio operam em ciclos, exportam produtos primários e dependem de dólar, Faria está montando uma plataforma de proteína leve, com produção de alta frequência, marca própria e controle de margem.

O que está nascendo é uma companhia com cara de consumo essencial, estrutura de agroindústria e aspiração global. Um negócio que não depende de commodity, nem de China, nem de leilão público. Só de eficiência.

Com a Legaria, Faria reforça a presença na Europa. Com a Hillandale, crava posição nos EUA. Com a Granja Faria, mantém o centro de excelência no Brasil. E com os três ativos, monta a única companhia brasileira de proteína com operação própria nos três maiores mercados do mundo.

É cedo para saber até onde isso vai.

Mas já está claro onde ele chegou.

NOVA YORK – A 3G Capital voltou a puxar o talão de cheques depois de três anos sem um M&A. Ontem, o fundo fechou acordo para comprar 100 % da americana Skechers por US$ 9,4 bilhões . A operação marca o retorno do trio a um velho instinto: comprar marcas com base fiel, redes globais e margem para crescer com eficiência, especialmente quando o mercado subestima o ativo.

A Skechers é a terceira maior empresa de calçados esportivos do planeta, com 100 milhões de pares vendidos por ano, só está atrás de Nike e Adidas. A transação, aprovada por unanimidade pelo conselho da companhia, inclui uma oferta de US$63 por ação — um prêmio de 30% sobre o valor de tela — ou uma alternativa mista de US$57 mais uma participação na nova empresa fechada que será criada para controlar o grupo.

O movimento causou alvoroço em Wall Street. As ações da americana dispararam mais de 20% logo após o anúncio, refletindo tanto a surpresa do mercado quanto a expectativa de que os brasileiros aplicarão o mesmo playbook que consagrou o trio em outras operações: cortar custos, turbinar margem, acelerar distribuição global e, eventualmente, abrir capital com um valuation mais gordo.

O Jogo Começa com Roger Federer

A entrada da 3G no setor de calçados começou antes, de forma mais discreta, longe de Wall Street. Em 2018, Marc Lemann, filho de Jorge Paulo, morava na Suíça quando um dos fundadores da On Running colocou sua fatia à venda. A marca ainda era pequena, mas chamava atenção pelo design, tecnologia e potencial de crescimento fora do eixo Nike-Adidas.

Marc trouxe o negócio para a Point Break, o veículo de investimentos da família, o anúncio foi feito sob um valuation modesto, estimado em algumas dezenas de milhões de dólares. Pouco depois, apresentou Roger Federer aos fundadores. O suíço virou sócio, embaixador e ajudou a desenhar uma linha própria, a Roger Pro. A On ganhou escala e prestígio e em 2021, abriu capital na Bolsa de Nova York avaliada em mais de US$ 9 bilhões.

Hoje, os principais acionistas incluem Carlos Alberto Sicupira, com 6,9%, e Marc Lemann, com 6,2%. Juntos, os dois controlam uma fatia de quase US$2 bilhões, e têm assento no conselho da empresa — representados por Alex Perez, sócio de longa data do grupo.

Skechers: Uma Porta para o Mass Market

Se a On representa tecnologia, design e um público de alta renda, a Skechers é a antítese complementar: vende mais de 100 milhões de pares por ano, com foco em preço acessível, grande escala e forte presença no varejo físico dos Estados Unidos.

Fundada em 1992 por Robert Greenberg, a Skechers construiu seu negócio na base do volume. Patrocinou atletas, investiu pesado em marketing de TV e soube ocupar o espaço entre a Nike e os genéricos. Com presença global e fábricas na China e no Vietnã, virou a terceira maior fabricante de calçados do mundo, com receita de US$8 bilhões em 2024 e margem bruta de 49%.

O principal trunfo: uma rede de distribuição consolidada, com mais de 5.300 lojas e penetração massiva nos EUA. Mas o que parece vantagem virou vulnerabilidade. A dependência da Ásia e a guerra tarifária com a China impuseram desafios à margem, à previsibilidade de custos e à confiança dos investidores.

O próprio CEO da empresa, Michael Greenberg, filho do fundador, retirou o guidance de lucros em abril de 2025, citando “ameaças existenciais” provocadas pelas tarifas americanas. Internamente, a Skechers já havia alertado que o custo dos produtos poderia dobrar, colocando pressão no ticket médio. Foi nesse contexto que a 3G viu oportunidade.

O Valor Está no Timing

A compra da Skechers ocorre no exato momento em que o mercado penalizava a empresa por motivos externos, e não por deterioração operacional. Mesmo com os desafios, a companhia havia registrado vendas recordes no primeiro trimestre de 2025, superando Nike e Adidas em volume em alguns mercados. O valuation, porém, havia caído para pouco mais de US$ 7 bilhões, patamar considerado “barato” para uma marca com mais de US$ 600 milhões de lucro líquido anual.

Ao privatizar a companhia, a 3G elimina a pressão trimestral de resultados, ganha liberdade para reestruturar a operação e pode usar sua expertise em arbitragem de eficiência para destravar valor. Internamente, o fundo projeta cortar entre 10% e 15% dos custos operacionais nos primeiros dois anos, com foco em logística, gestão de estoques e renegociação de contratos.

O upside está claro: se a margem EBITDA da Skechers, hoje em torno de 12%, subir para o patamar de 17% — como em outras investidas da 3G — a geração de caixa anual pode ultrapassar US$1,2 bilhão, abrindo caminho para um re-IPO em 2028, possivelmente com valuation entre US$ 15 e US$ 18 bilhões

Riscos e Incertezas

Apesar do entusiasmo do mercado, a operação carrega riscos. O maior deles é geopolítico: cerca de 60% dos produtos da Skechers são fabricados na Ásia, principalmente China e Vietnã. Qualquer agravamento nas tensões entre EUA e China pode impactar diretamente os custos, logística e margens da companhia.

Além disso, o modelo tradicional da Skechers — calcado em lojas físicas e volume de pares — vai na contramão das tendências de consumo digital. A empresa investe pouco em canais diretos e depende de grandes varejistas, o que limita o controle de pricing e fidelização de clientes. Corrigir isso exigirá investimento, tecnologia e uma guinada cultural — tarefa que a 3G nem sempre enfrentou bem em empresas que exigiam inovação constante.

Por fim, há o desafio da sucessão. Robert Greenberg e seu filho Michael continuarão na gestão no curto prazo, mas a 3G tende a trazer executivos próprios nos próximos trimestres. A integração cultural entre uma empresa familiar americana e um fundo de controle brasileiro não será trivial.

O valor da transação não foi revelado, mas, com base no múltiplo usado na compra da operação brasileira do Julius Baer —  cerca de 1% sobre os ativos sob gestão —, estima-se que a aquisição possa ter girado em torno de R$180 milhões. A negociação vinha sendo conduzida há cerca de quatro meses, sem processo competitivo, o acordo foi direto entre os sócios da JGP e os executivos do BTG.

A movimentação também reforça o posicionamento do BTG como o principal consolidador do segmento de multifamily office (MFO) no país. Em janeiro, o banco já havia fechado a compra da operação do Julius Baer, adicionando R$61 bilhões em ativos. Agora, com os R$18 bilhões da JGP, a área de private banking e MFO do banco supera os R$120 bilhões, um salto de mais de 50% desde o início do ano. Considerando toda a operação de wealth (incluindo BTG Digital, fundos e distribuição), o banco chega a marca de R$900 bilhões.

A transação com a JGP é menor em volume, mas carrega um peso simbólico importante. Trata-se de uma das últimas operações relevante de wealth management independente no país. E, mais do que os ativos, o BTG leva os clientes, os executivos e o prestígio do nome de Jakurski, que por sua vez, vai assumir a presidência do comitê de investimentos do family office do BTG.

O fim da independência

Fundada por André Jakurski, a JGP sempre foi referência no mercado brasileiro pela gestão sofisticada, atendimento personalizado e atuação técnica. Qualidades que definiram, por anos, o ideal do family office nacional. Mas esse ideal começou a se alterar diante da nova realidade do setor.

Nos últimos anos, mudanças regulatórias profundas alteraram a lógica do mercado de wealth management. O fim do diferimento fiscal em fundos exclusivos, a internacionalização das carteiras, a diversificação via previdência privada e ativos isentos criaram um ambiente que exige estrutura. Custos com compliance, governança fiduciária, integração de múltiplas custódias e times jurídicos pressionaram as margens e tornaram o modelo boutique insustentável para grande parte dos players independentes.

Foi nesse contexto que a JGP optou por se unir ao BTG. A empresa de Jakurski manterá a gestora tradicional, com cerca de R$27 bilhões em ativos distribuídos entre fundos multimercado, ações, crédito e real estate. Apesar do peso do wealth no AUM total, a margem desse segmento é muito menor do que nos fundos e, nesse sentido, o desinvestimento pode ser visto como uma escolha pragmática.

Jakurski continuará à frente da gestora, mas também assumirá o papel de chairman do comitê de investimentos da área de family office do BTG. Segundo ele, a decisão foi motivada por um “dever fiduciário com os clientes que acompanha desde 2007” e pela percepção de que a estrutura do banco permitiria acesso a soluções e produtos que uma casa independente não conseguiria mais oferecer.

Consolidação sem volta

Essa transformação no mercado favorece quem já tem musculatura. Em entrevista ao Brazil Journal, Rogério Pessoa, sócio responsável pela área de wealth do BTG disse, “Nos últimos anos, houve uma proliferação de family offices, mas para você ter um family office que faça sentido você precisa ter advogados, gestores, e sistemas para integrar múltiplas custódias. Tudo isso custa dinheiro, então você precisa ter escala para fechar a conta”.

Em menos de um ano, o banco comprou três grandes estruturas no setor: o Julius Baer no Brasil por R$615 milhões, com R$61 bi em ativos, a Greytown Advisors em Miami com US$1 bi sob gestão e agora a JGP Wealth (R$ 18 bi). Só a área de family office e private banking do banco já acumula mais de R$ 120 bilhões.

É uma estratégia declarada. “A gente já tem toda essa infraestrutura, então somos um candidato natural para a consolidação”, disse Rogério. Ele tem razão. Os custos de operação aumentaram. A integração de múltiplas custódias, o atendimento jurídico, a curadoria de produtos globais, tudo isso exige escala. E escala exige capital, governança, tecnologia e fôlego.

Quem veio antes (e quem vem depois)

A JGP não é um ponto fora da curva. Várias boutiques já seguiram o mesmo caminho.

A Turim, maior multifamily office independente do país, comprou a Vita Investimentos (R$ 3,5 bi) e a área de wealth da One Partners. A XP também não ficou parada, reforçou sua vertical de private banking, consolidou estruturas regionais e tem expandido sua atuação offshore. O Itaú reforçou o Itaú Private Bank com a integração de hubs globais. A própria Genial, com menos barulho, também tem buscado movimentos semelhantes.

Até mesmo gestoras de menor porte, como a Perfin e a Neo, já começaram a discutir modelos híbridos com plataformas maiores — buscando manter o “DNA de boutique” sem abrir mão da retaguarda que o novo ambiente regulatório exige.

Antes, a equação era simples: fundos exclusivos permitiam uma estrutura tributária eficiente e barata. O cliente com R$ 30 milhões montava seu fundo, escolhia gestor, alocava e via o dinheiro render, com baixo overhead. Hoje, isso mudou. Os fundos exclusivos perderam a vantagem. As carteiras agora precisam lidar com previdência, ativos isentos, offshore, governança familiar, estruturas fiduciárias, trusts e riscos jurídicos globais.

A arquitetura ficou sofisticada demais para uma boutique manter com 10 ou 20 pessoas.

O BTG, que já tinha tudo isso dentro de casa, virou o porto natural para essas operações. E, mais importante, virou a escolha aceitável. Porque, ao contrário dos bancos de varejo, o BTG preservou uma cultura de alta performance, discrição e, em muitos casos, parceria societária. É um banco que sabe como se comportar como uma gestora.

O que vem agora

O BTG, ao que tudo indica, não pretende parar. Segundo Pessoa ao, o banco já conversa com estruturas nos EUA e na Europa, com foco em atender latinos. A ideia é ser o global advisor da elite brasileira, com soluções locais e internacionais integradas.

A palavra da vez é escala e o BTG entendeu isso antes de todo mundo. Aquelas estruturas enxutas, montadas para preservar autonomia, discrição e governança própria. A nova fase exige outra musculatura: jurídica, tecnológica, fiscal e regulatória.

Ao mesmo tempo, escancara uma mudança estrutural no setor: as boutiques de wealth, que até poucos anos atrás eram vistas como refúgios de independência, agora buscam abrigo em plataformas maiores, que ofereçam tecnologia, acesso global e fôlego regulatório.

Para o BTG, é mais uma peça no quebra-cabeça de dominação do mercado de fortunas. Para a JGP, é uma saída elegante, que preserva a cultura da casa e a relação com os clientes. Para o mercado, é mais um sinal de que o tempo do atendimento artesanal está chegando ao fim.

Jakurski, que ajudou a fundar o próprio Pactual lá atrás, agora volta à casa que ajudou a construir. E fecha, com lucidez e pragmatismo, um dos últimos capítulos da era romântica dos family offices no Brasil.

O negócio, que foi revelado por Faria ao Financial Times, marca um novo capítulo na expansão internacional do empresário brasileiro que começou com uma lavanderia industrial e hoje controla 10% do mercado nacional de ovos, com uma produção anual de 5 bilhões de unidades.

A operação foi conduzida pela Global Eggs — braço internacional da Granja Faria — e contará com um investimento do BTG Pactual, que aportará US$300 milhões em troca de uma participação de 11% na holding global.

O acordo foi fechado com a família Bethel, fundadora da Hillandale, mas ainda depende de aprovação regulatória. O movimento ocorre em um momento de alta na demanda por ovos e de pressão sobre a oferta nos Estados Unidos, causada principalmente por surtos recorrentes de gripe aviária, que forçaram o abate de milhões de aves. 

A Hillandale, com sede na Pensilvânia, é uma das maiores produtoras de ovos dos EUA e será a peça-chave para acelerar a expansão da Global Eggs nos mercados desenvolvidos.

Ricardo Faria

A história de Ricardo Faria começou longe do agronegócio. Em 1997, fundou a Lavebras, uma pequena confecção de uniformes industriais. Dois anos depois, criou um modelo inovador ao oferecer aluguel e lavagem de uniformes para frigoríficos. A solução trouxe receita recorrente, fidelizou clientes e multiplicou suas margens de lucro em dez vezes.

O negócio prosperou e em 2013, Edson Bueno, fundador da Amil, comprou 30% da Lavebras por cerca de R$120 milhões. Com esse capital, Faria acelerou, fez 30 aquisições em 36 meses, elevou o faturamento para R$500 milhões e vendeu a empresa em 2017 ao grupo francês Elis, por R$1,3 bilhão.

Enquanto ainda tocava a Lavebras, Faria fundou, em 2006, a Granja Faria, focada na produção de ovos férteis. A expansão veio rápido, em 2008 fechou um contrato com a BRF para fornecimento de ovos a grandes frigoríficos e, em 2012, firmou uma parceria para frango de corte com a Tyson, que mais tarde foi adquirida pelo grupo JBS.

Após a venda da Lavebras e capitalizado, Ricardo voltou 100% da sua atenção para o mercado de ovos. Entre 2019 e 2024, o grupo realizou 15 aquisições, incluindo nomes como a Lana Alimentos, a Katayama Alimentos, líder de mercado no estado de São Paulo​, a BL Ovos, então quinta maior produtora de ovos comerciais do Brasil, com um plantel de 3 milhões de galinhas e produção de 2 milhões de ovos por dia​, e a Vitagema. O investimento total somou mais de R$1,5 bilhão. Em paralelo, diversificou o portfólio com a marca Ares do Campo, focada em ovos caipiras e premium — uma resposta ao consumidor de maior renda e à demanda por bem-estar animal. 

Em novembro de 2024, por meio da holding Global Eggs, a empresa deu seu primeiro passo internacional ao comprar o Grupo Hevo, um dos maiores produtores de ovos da Espanha, por €120 milhões.

A estrutura cresceu e hoje conta com 25 unidades produtivas no Brasil, exportações para 17 países, uma produção diária de 16 milhões de ovos e cerca de 10% do mercado nacional, sendo a segunda maior do Brasil, atrás apenas da Mantiqueira. A receita anual atingiu R$1,8 bilhão, com lucro de R$200 milhões em 2023 e exportações de R$132 milhões no mesmo ano.

Uma holding verticalizada e integrada

Um dos diferenciais do império construído por Faria é o grau de verticalização. A Granja Faria atua em toda a cadeia: do ovo à ração, passando por logística própria, controle sanitário, genética e sustentabilidade.

Em 2021, o empresário comprou a Insolo, por R$1,8 bilhão. Com 180 mil hectares plantados e faturamento de R$1 bilhão, a empresa é a quinta maior produtora de grãos do Brasil, cultivando soja, milho e sorgo. A ideia da aquisição era garantir o fornecimento de insumos e reduzir a exposição a choques e variações de preços. Cerca de 70% dos custos na avicultura vem da ração, então ter produção própria equilibra custos do ponto de vista do acionista.​

Ricardo também fundou a Fertifar, que transforma o esterco das galinhas em 100 mil toneladas anuais de adubo orgânico, utilizado nas próprias lavouras da Insolo. Ou seja, os grãos cultivados pela Insolo alimentam as galinhas; as galinhas produzem ovos e esterco; e o esterco volta como fertilizante para as lavouras. Com esses investimentos, o grupo se tornou bastante autossuficiente em insumos críticos.

Por que a Hillandale importa?

Fundada em 1958, a Hillandale Farms é a quarta maior produtora de ovos dos Estados Unidos, conta com cerca de 18,8 milhões de galinhas poedeiras e uma presença relevante no varejo e atacado, em redes de supermercados e no fornecimento institucional. Sua incorporação dobra a escala da Global Eggs e, mais importante, abre acesso direto ao mercado americano de ovos in natura, um segmento historicamente fechado para produtos estrangeiros.

Até janeiro de 2025, a entrada de ovos brasileiros nos EUA era restrita a usos industriais e à produção de ração, devido a exigências sanitárias rigorosas. O consumo direto seguia, na prática, inacessível a exportadores estrangeiros. A Hillandale contorna essa barreira com sua estrutura regulatória já estabelecida, rede de distribuição consolidada e marcas conhecidas do público americano.

A compra ocorre em um momento de vulnerabilidade da indústria local. Surtos recorrentes de gripe aviária comprometeram a oferta nos últimos meses, elevaram os preços e criaram um vácuo no abastecimento de grandes redes. Embora as exportações brasileiras tenham crescido 93% em fevereiro, segundo dados da ABPA, a maior parte desse volume ainda não chega às prateleiras.

A Granja Faria entra por dentro do sistema, com produção local, escala e acesso direto ao consumidor. Em um setor cada vez mais pressionado por exigências de rastreabilidade, bem-estar animal e estabilidade no fornecimento, a operação da Hillandale oferece boa base para criar presença em um dos mercados mais estratégicos do mundo.

A lógica da por trás da internacionalização

Em entrevista ao Financial Times, Ricardo Faria resumiu a lógica do negócio: “Os americanos adoram ovos. É um mercado com alto consumo. E os ovos deixaram de ser um alimento de baixa renda para se tornarem um símbolo de saúde.”

O empresário tem razão, estudos de mercado mostram que o consumo per capita de ovos nos EUA ultrapassou 280 unidades por ano — número alto mesmo para padrões globais, no Brasil esse número é de 260 unidades. A busca por dietas com mais proteína e menos carboidrato, aliada à queda no consumo de carne vermelha, impulsionou a demanda e tornou o ovo um protagonista nas dietas.

Nesse contexto, a estratégia de Ricardo Faria é usar a força produtiva construída no Brasil e na Europa para criar uma rede de abastecimento integrada, com presença local nos maiores mercados, marcas fortes, acesso direto ao varejo e controle de custo em escala global.

O próximo passo: Wall Street

A estrutura da Global Eggs — com sede no exterior e governança internacionalizada — também sinaliza a ambição de um IPO em Nova York, que deve ocorrer nos próximos anos, segundo o próprio Faria. A entrada do BTG como sócio minoritário reforça esse plano, trazendo uma âncora financeira e institucional importante para os mercados globais.

O setor ainda é altamente pulverizado, com milhares de pequenos produtores em cada país. A visão de Faria é replicar, com ovos, o que a JBS fez com a carne, consolidar, padronizar, escalar e liderar. O investimento do BTG Pactual, com 11% da nova holding, reforça essa ambição. E indica que o mercado já começou a precificar a internacionalização como realidade — não como promessa.

Segundo estimativas recentes, o conglomerado de empresas controlado por Faria já ultrapassa os R$17 bilhões em valor.

Com essa injeção de capital, a Cimed planeja acelerar sua expansão e triplicar o faturamento nos próximos cinco anos, passando dos R$3,6 bilhões registrados em 2024 para R$10 bilhões até 2030. O investimento reforça a confiança do mercado na farmacêutica, que vem consolidando sua presença no setor de genéricos e medicamentos isentos de prescrição (OTC), ao mesmo tempo em que busca novas oportunidades de inovação e tecnologia.

A Transação

Fundada em 1977 por João Adibe Marques, a Cimed começou como um laboratório regional em Minas Gerais e, ao longo das décadas, se transformou em uma gigante do setor. Sob a gestão da segunda geração, liderada por João Adibe Marques Filho, a empresa adotou uma estratégia agressiva de crescimento focada em produtos populares, alta eficiência operacional e uma rede de distribuição própria que a tornou competitiva frente a grandes multinacionais. Seu portfólio inclui marcas como Cimed Genéricos, Lavitan, Carmed, Cimegripe e Xô Inseto, categorias que se beneficiam do crescimento do varejo farmacêutico no Brasil.

A venda da participação ao GIC vai além de uma simples injeção financeira. A transação reflete uma estratégia clara da empresa para acelerar investimentos em infraestrutura produtiva, inovação e expansão de mercado. Segundo João Adibe Filho, CEO da companhia, o recurso será aplicado principalmente em uma nova fábrica em Minas Gerais, prevista para dobrar a capacidade produtiva atual, ampliando significativamente o alcance da Cimed no mercado interno e abrindo espaço para exportações.

“Estamos orgulhosos em ter ao nosso lado um parceiro estratégico com conexão global como o GIC para acelerar a nossa jornada de crescimento. Esse movimento é um marco nos 48 anos da nossa história.”, afirmou Adibe em comunicado oficial. A nova fábrica, que receberá investimentos de aproximadamente R$600 milhões, deverá entrar em operação até 2027 e terá capacidade de produção anual superior a 400 milhões de unidades de medicamentos.

Com a nova sociedade, o GIC terá direito a um assento como observador no conselho da Cimed, ajudando na governança e contribuindo para futuras decisões estratégicas. Esse tipo de parceria é comum quando um investidor de grande porte entra em um mercado emergente, trazendo não apenas dinheiro, mas expertise em gestão e expansão.

O GIC, foi criado em 1981, é um dos três entes que gerenciam as reservas de Singapura, ao lado da Autoridade Monetária de Singapura (MAS) e da Temasek Holdings. Com presença em mais de 40 países, o GIC investe globalmente em diversos setores, incluindo saúde, imobiliário e tecnologia e conta com ativos sob gestão estimados em US$770 bilhões.

O significado para o mercado farmacêutico

O setor farmacêutico brasileiro vem apresentando uma evolução significativa nos últimos anos. O aumento da expectativa de vida da população, o maior acesso da classe média a medicamentos e a expansão da venda de genéricos impulsionaram o faturamento das grandes redes e laboratórios. Em 2024, o mercado de medicamentos movimentou cerca de R$130 bilhões, com perspectiva de crescimento contínuo.

Dentro desse cenário, a Cimed se destacou ao adotar um modelo verticalizado de produção e distribuição. A empresa opera uma das maiores fábricas do país, localizada em Pouso Alegre (MG), possui um centro de distribuição capaz de abastecer mais de 80 mil pontos de venda em todo o Brasil,  além disso, empresa também internalizou etapas que, em outras farmacêuticas, costumam ser terceirizadas – por exemplo, possui fábrica de embalagens própria e até sua própria transportadora​.

A aposta do GIC se baseia justamente nessa estrutura consolidada e na capacidade da empresa de ampliar sua presença. Nos últimos anos, a Cimed expandiu suas linhas de produtos, investiu em marketing agressivo e consolidou parcerias estratégicas com grandes redes de farmácias.

Agora, com um sócio global e um novo impulso financeiro, o objetivo é acelerar esse processo. A meta de atingir R$10 bilhões de faturamento até 2030 envolve investimentos em novas tecnologias, ampliação da capacidade produtiva e possíveis aquisições de concorrentes menores.

A entrada do GIC também sinaliza uma tendência de maior internacionalização e profissionalização do setor. Fundos globais, antes mais restritos a segmentos premium ou altamente tecnológicos, começam a reconhecer valor em operações focadas no consumo popular, especialmente em economias emergentes com potencial de crescimento robusto, como o Brasil.

O Que Muda para a Cimed?

A entrada do GIC deve trazer algumas transformações importantes na gestão e nas operações da Cimed. Embora a empresa continue sob o comando de João Adibe Marques, a participação de um investidor global pode fortalecer práticas de governança corporativa e abrir portas para novas oportunidades de financiamento.

Um dos focos centrais da empresa será o investimento em inovação e tecnologia, especialmente na automação da produção e na ampliação da linha de produtos de alto valor agregado. Além disso, o setor farmacêutico tem passado por uma onda de fusões e aquisições, e a nova estrutura de capital pode permitir à Cimed uma participação mais ativa nesse movimento.

Outro fator estratégico é a internacionalização da marca. Até hoje, a Cimed manteve suas operações concentradas no Brasil, mas a presença de um investidor global pode facilitar a entrada em novos mercados da América Latina. O GIC tem histórico de apoio a empresas que buscam expansão internacional e pode contribuir para uma estratégia mais ambiciosa nesse sentido.

No curto prazo, a empresa já indicou que parte do novo capital será direcionado para expansão fabril e novos lançamentos de produtos, fortalecendo sua posição competitiva dentro do mercado nacional.

Os Desafios pela Frente

Embora a parceria traga grandes oportunidades, a Cimed enfrenta desafios relevantes. O mercado farmacêutico brasileiro é extremamente competitivo, dominado por gigantes como EMS, Hypera Pharma e Eurofarma. Essas empresas possuem forte presença no setor de genéricos e uma estrutura de distribuição igualmente robusta.

Além disso, o cenário econômico brasileiro ainda é incerto, e o setor farmacêutico não está imune às oscilações da economia. O aumento dos custos de insumos, a volatilidade cambial e as pressões regulatórias são fatores que podem afetar a lucratividade da empresa no longo prazo.

A questão da concorrência com medicamentos similares e marcas próprias de grandes redes também merece atenção. As farmácias estão cada vez mais investindo em linhas próprias de produtos, reduzindo a dependência de fabricantes tradicionais e pressionando os preços.

Outro desafio envolve a integração com o novo sócio. Apesar de ser um investidor passivo, o GIC pode influenciar mudanças estratégicas dentro da companhia. A adaptação da Cimed a um modelo de governança mais alinhado com padrões globais pode exigir ajustes na sua cultura empresarial.

A venda de 12,5% da Cimed para o fundo soberano de Singapura marca um ponto de virada não apenas para a empresa, mas também para o mercado farmacêutico brasileiro como um todo. A transação evidencia o potencial dos medicamentos genéricos e OTC como motores de crescimento econômico no país e ressalta a atratividade do setor para investidores internacionais.

Com capital renovado e uma estratégia clara, a Cimed está posicionada para se tornar uma das grandes protagonistas no cenário farmacêutico da América Latina nos próximos anos. Se conseguir navegar com sucesso pelos desafios de expansão produtiva, inovação e internacionalização, esta transação poderá ser lembrada como o início de uma nova fase não apenas para a Cimed, mas para todo o setor farmacêutico brasileiro.

Além disso, a Cimed tem se preparado para uma possível abertura de capital (IPO). Desde 2021, a empresa se estruturou como uma sociedade anônima e vem divulgando seus resultados anualmente, sinalizando ao mercado sua intenção de abrir capital quando as condições forem favoráveis.

Se aprovada pelos acionistas e reguladores, a transação será a maior aquisição já feita pelo grupo e sinalizara uma clara expansão industrial da BWGI, reduzindo sua dependência do setor financeiro.

O lance da BWGI avalia a Verallia em €8,4 bilhões, um prêmio de 42% sobre a cotação média das ações da empresa nos últimos três meses. A compra será feita através de sua subsidiária Horizon Parent Holdings, que já detém 28% da empresa.

Mas quem é a Verallia? Por que os Moreira Salles decidiram dobrar a aposta nesse negócio? E o que essa aquisição revela sobre a estratégia do grupo?

O que é a Verallia?

Com sede em Courbevoie, na França, a Verallia é a maior produtora europeia e a terceira maior do mundo em embalagens de vidro para bebidas e alimentos. Seu portfólio inclui clientes como Pernod Ricard, Heineken e LVMH, e sua atuação se estende por 34 países, com 32 fábricas e 12 centros de reciclagem.

A empresa é uma peça central na cadeia de suprimentos de vinhos, destilados e alimentos envasados, setores que cresceram consistentemente na última década. Em 2023, a Verallia faturou €3,3 bilhões, com um EBITDA ajustado de €873 milhões e um lucro líquido de €414 milhões.

Mais do que um player consolidado, a Verallia também aposta no vidro sustentável — um segmento em ascensão com novas regulamentações ambientais na Europa. A empresa já recicla 52% das embalagens que produz e investe em tecnologias para reduzir emissões de carbono em 46% até 2030.

Por que a BWGI quer a Verallia?

A BWGI não está apenas comprando uma empresa lucrativa. Ela está adquirindo um ativo estratégico em um setor resiliente, que combina recorrência de receita, baixa volatilidade e crescimento sustentado.

A tese de investimento tem três pilares centrais:

1. Expansão global e previsibilidade

• A Verallia atende marcas globais com contratos de longo prazo, o que traz estabilidade financeira e previsibilidade de fluxo de caixa.

2. Resiliência e crescimento do setor

• O consumo de bebidas e alimentos envasados segue crescendo, e o vidro tem sido cada vez mais preferido em relação ao plástico, impulsionado por regulações ambientais.

3. Sinergias operacionais e ganhos de escala

• Como já detém 28% da Verallia, a BWGI pode aumentar margens e integrar processos operacionais com um controle total da companhia.

Essa não é a primeira incursão da BWGI na Verallia. O family office investiu €1 bilhão na empresa em 2019, e sua participação hoje vale €1,2 bilhão — um ganho de 20% em cinco anos.

Agora, com a oferta pela totalidade da empresa, a BWGI reforça sua estratégia de diversificação internacional, reduzindo a dependência do Itaú Unibanco, seu maior ativo no Brasil.

A diversificação dos Moreira Salles

A BWGI é apenas uma das holdings da família Moreira Salles, que administra um patrimônio estimado em R$100 bilhões. Além dela, a família controla a holding Cambuhy, que investe em private equity, e a holding da CBMM, líder global na produção de nióbio.

O Itaú Unibanco ainda é a principal fonte de dividendos do grupo, com os Moreira Salles detendo 9% do banco – uma fatia avaliada em R$25 bilhões. Só neste ano, a holding receberá cerca de R$1,3 bilhão em dividendos do Itaú.

Desde os anos 1960, a família também controla a CBMM, que detém 85% do mercado global de nióbio. Em 2022, a CBMM faturou R$11 bilhões, com lucro líquido de R$4,5 bilhões.

No setor de consumo, os Moreira Salles são acionistas da Alpargatas, dona da Havaianas, com uma fatia relevante na empresa, que faturou R$4,1 bilhões em 2024.

O que acontece agora?

A oferta da BWGI ainda precisa ser aprovada pelos acionistas da Verallia e pelos reguladores franceses. Se concluída, a compra ampliará a presença da família Moreira Salles na indústria global, transformando a holding em um dos maiores players do setor de embalagens.

Com €6,1 bilhões em jogo, esse é um dos maiores movimentos da história recente do mercado europeu – e um sinal claro de que a BWGI está construindo um império industrial global.

João Moreira Salles, que lidera a BWGI, parece ter um plano claro: sair da sombra do setor financeiro e posicionar a família em negócios estratégicos de longo prazo. A compra da Verallia é um passo gigantesco nessa direção.

Se aprovada, essa será a maior aquisição já feita por um family office brasileiro. E, com ela, os Moreira Salles estarão ainda mais consolidados como um dos grupos empresariais mais poderosos do país.

A compra, que será feita integralmente em dinheiro, ainda depende da aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) e deve ser concluída no segundo semestre de 2025.

Com essa compra, a Sherwin-Williams expande significativamente sua atuação no mercado brasileiro, incorporando uma empresa com mais de 60 anos de tradição e que, sozinha, responde por 35% do mercado de tintas no Brasil, um setor que movimenta cerca de R$12 bilhões por ano. Em 2024, a Suvinil registrou uma receita de aproximadamente US$525 milhões.

“Há mais de seis décadas, a Suvinil é sinônimo de inovação e qualidade no Brasil. Esse negócio é altamente complementar ao da Sherwin-Williams na América Latina, e a marca Suvinil é amplamente conhecida e confiável”, afirmou Heidi G. Petz, CEO global da Sherwin-Williams, em comunicado.

A BASF, por sua vez, justificou a venda alegando que sua operação no segmento de tintas decorativas estava concentrada exclusivamente no Brasil, sem sinergias com outras divisões da companhia. “Este negócio opera quase exclusivamente no Brasil e tem sinergias limitadas com os demais negócios de revestimentos da BASF”, declarou Anup Kothari, membro do conselho executivo da companhia alemã e responsável pela divisão de revestimentos.

A compra faz parte de uma movimentação global de consolidação do setor de tintas, que vem registrando diversas aquisições nos últimos anos. O mercado brasileiro é um dos maiores e mais atrativos do mundo para o segmento, tanto pelo tamanho quanto pelo potencial de crescimento impulsionado pelo setor da construção civil.

Por Que a BASF Decidiu Vender?

A BASF é um dos maiores conglomerados químicos do mundo, com presença global em setores como químicos de alta performance, plásticos de engenharia, biotecnologia agrícola e revestimentos industriais e automotivos. No entanto, diferentemente de concorrentes como a PPG Industries e a própria Sherwin-Williams, sua atuação no mercado de tintas decorativas sempre foi limitada.

A Suvinil era a única operação de tintas decorativas da BASF no mundo, restrita exclusivamente ao mercado brasileiro. Enquanto outras multinacionais do setor têm presença global nessa categoria, a BASF manteve sua atuação concentrada apenas no Brasil, sem expandir a marca para outros países.

Isso fez com que a divisão operasse de forma isolada dentro da estrutura global da BASF, sem sinergias significativas com outras unidades de negócio. O setor de tintas decorativas exige alto volume de vendas, margens ajustadas e forte investimento em marketing e distribuição – um modelo muito diferente do restante do portfólio da BASF, que está mais focado em produtos químicos de maior valor agregado e especialidades industriais.

Nos últimos anos, a empresa alemã vem passando por uma reorganização global, direcionando investimentos para segmentos considerados mais estratégicos e rentáveis, como químicos de alta tecnologia, plásticos avançados e biotecnologia agrícola. Com isso, a operação de tintas decorativas no Brasil passou a ser vista como um ativo sem alinhamento estratégico com os objetivos de longo prazo da companhia.

Em setembro de 2024, a BASF anunciou oficialmente a intenção de vender sua divisão de tintas decorativas, iniciando um processo competitivo que atraiu diversos interessados, incluindo a PPG Industries – concorrente direta da Sherwin-Williams – e fundos de private equity.

No entanto, as negociações com a Sherwin-Williams avançaram mais rapidamente, resultando na assinatura do contrato de venda em fevereiro de 2025. O negócio marca a saída definitiva da BASF do setor de tintas decorativas, reforçando seu foco em químicos industriais e revestimentos automotivos e industriais, áreas onde ainda mantém uma posição de destaque global.

“A BASF está realocando seu capital para segmentos onde temos liderança tecnológica e forte presença global”, afirmou a empresa em comunicado sobre a venda.

A transação foi realizada com um múltiplo de valuation entre 13% e 14% sobre a receita anual da Suvinil, um valor considerado competitivo dentro do setor. O Citi e os escritórios de advocacia Jones Day e BMA assessoraram a Sherwin-Williams na negociação, enquanto a BASF contou com o Deutsche Bank e os escritórios Linklaters e Todorov, Giannini & Nisiyama.

A importância da Suvinil no mercado brasileiro

Fundada em 1961, a Suvinil surgiu como um empreendimento do empresário Olócio Bueno, que já atuava no setor de tintas com a marca Super. O nome Suvinil foi uma combinação de Super + Vinil, destacando a tecnologia da época que diferenciava seus produtos no mercado.

O sucesso da marca chamou a atenção da BASF, que adquiriu a empresa em 1969, incorporando-a ao seu portfólio e transformando a Suvinil na líder absoluta do setor de tintas decorativas no Brasil.

Hoje, a Suvinil possui um market share de 35%, à frente de marcas como Coral (da AkzoNobel) e Sherwin-Williams, que ocupa a terceira posição no país com aproximadamente 6% do mercado.

Com unidades fabris em São Bernardo do Campo (SP) e Jaboatão dos Guararapes (PE), a Suvinil atende todo o Brasil e exporta para outros países da América Latina. A marca se firmou por sua forte presença no varejo, sendo amplamente distribuída em lojas de materiais de construção e home centers, além de contar com um forte relacionamento com pintores profissionais e consumidores finais.

O que muda para a Sherwin-Williams?

A aquisição da Suvinil representa um passo fundamental para a Sherwin-Williams. Apesar de ser uma das maiores fabricantes de tintas do mundo, com operações em mais de 120 países, sua participação no Brasil ainda era relativamente limitada.

Com a compra, a americana assume a liderança do mercado brasileiro de tintas, elevando sua participação de 6% para aproximadamente 41%

A transação também oferece à Sherwin-Williams uma infraestrutura de produção, reduzindo a necessidade de investimentos adicionais em fábricas e distribuição. Além disso, a empresa terá acesso a uma marca forte, eliminando a necessidade de investir pesadamente em construção de marca e fidelização de clientes.

A expectativa é que a integração das operações gere grandes sinergias operacionais, permitindo uma redução de custos e um aumento da rentabilidade no longo prazo.

“A Sherwin-Williams pretende financiar a aquisição com recursos próprios e novas captações de dívida, aproveitando sua forte posição financeira e a liquidez disponível em linhas de crédito existentes”, informou a empresa.

Desafios e aprovação regulatória

Embora a compra da Suvinil represente uma boa oportunidade para a Sherwin-Williams, o negócio ainda precisa passar pelo crivo do CADE.

No entanto, especialistas acreditam que a operação não deve enfrentar grandes barreiras regulatórias. Isso porque, apesar de adquirir a líder do mercado, a Sherwin-Williams ainda enfrentará concorrência de outros grandes players, como a AkzoNobel (Coral) e a PPG Industries.

“A Sherwin-Williams é a terceira maior no mercado brasileiro, com cerca de 6% de participação. Com a aquisição da Suvinil, ela se torna a maior, mas ainda existe um ambiente de concorrência no setor. Não há um monopólio evidente”, afirmou uma fonte próxima às negociações.

Agora, resta acompanhar os próximos passos e como a Sherwin-Williams vai integrar a Suvinil em sua operação global. Se bem executada, essa aquisição pode se tornar um dos maiores cases de sucesso do setor nos últimos anos.

A negociação, que ainda precisa do aval do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), deve ampliar a presença do Supermercados BH em diversas cidades e reforçar sua infraestrutura logística. Além disso, a aquisição fortalece a rede diante da concorrência de atacarejos como Assaí e Atacadão, que vêm ganhando mercado nos últimos anos.

A compra marca um novo capítulo para o BH, que nos últimos anos vem se transformando em um dos principais grupos do varejo alimentar no país. Para a Cencosud, trata-se de uma retirada de Minas Gerais, após dificuldades de integração e perda de competitividade da bandeira Bretas.

A Ascensão do Supermercados BH

O Supermercados BH surgiu em 1996, quando Pedro Lourenço de Oliveira abriu sua primeira mercearia em Santa Luzia, na Grande Belo Horizonte. O crescimento veio rápido, impulsionado por uma estratégia de aquisições de supermercados menores e redes regionais em dificuldades.

Com margens ajustadas, preços agressivos e um forte conhecimento do mercado mineiro, a rede conseguiu se expandir sem precisar de investidores externos. O faturamento da empresa cresceu de R$7 bilhões em 2018 para R$17,3 bilhões em 2024, tornando o Supermercados BH a quinta maior rede supermercadista do Brasil.

Diferentemente de grandes concorrentes como Carrefour e Grupo Pão de Açúcar, que apostaram na abertura de capital e na entrada de investidores estrangeiros, o Supermercados BH manteve um modelo de crescimento próprio. A rede opera mais de 300 lojas e, até agora, todas as suas aquisições foram feitas com capital próprio.

Desde 2010, o Supermercados BH comprou dezenas de supermercados independentes, além da rede Mineirão, que operava no formato de atacarejo. A aquisição do Bretas é, de longe, a maior investida da empresa até agora.

A Ascensão e Queda do Bretas Sob a Gestão da Cencosud

O Bretas tem uma longa história no varejo mineiro. Criada na década de 1950 pelos irmãos Bretas, a rede cresceu até se tornar a maior do estado e uma das principais do Centro-Oeste, chegando a faturar cerca de R$3,5 bilhões em seu auge.

O crescimento chamou a atenção da Cencosud, gigante chilena do setor de supermercados, que em 2010 comprou o Bretas por cerca de R$1,35 bilhão. O plano da Cencosud era aumentar sua presença no Brasil e competir com grupos como Carrefour e Pão de Açúcar.

A realidade, no entanto, foi diferente. A integração do Bretas às operações da Cencosud não aconteceu como esperado. A multinacional enfrentou dificuldades para modernizar as lojas e adequar a gestão ao seu modelo global. Enquanto isso, redes concorrentes como o Supermercados BH e atacarejos como Assaí e Atacadão ganharam participação de mercado.

A perda de competitividade do Bretas ficou evidente nos números. Em 2010, a rede possuía mais de 80 lojas e uma participação de 16% no mercado mineiro. Hoje, restavam apenas 54 unidades no estado. O faturamento da rede caiu, e os resultados financeiros da Cencosud no Brasil foram pressionados.

A venda do Bretas faz parte de um movimento mais amplo da Cencosud, que nos últimos anos tem reavaliado suas operações no Brasil e vendido ativos em mercados onde enfrenta mais dificuldades. Com essa venda, o grupo chileno segue operando no Brasil com bandeiras como GBarbosa, Prezunic e Mercantil Rodrigues.

Os Detalhes da Negociação

Para o Supermercados BH, a aquisição representa um reforço logístico importante. O centro de distribuição adquirido permitirá maior eficiência na reposição de estoques, reduzindo custos e melhorando a gestão operacional da rede.

A transação ainda depende da análise do CADE. Apesar de o Supermercados BH ser o maior varejista do estado, o mercado segue competitivo, com a presença de redes nacionais como Carrefour e atacarejos como Assaí e Atacadão, o que reduz o risco de restrições regulatórias.

Se aprovada, a integração das lojas do Bretas deve ocorrer ao longo dos próximos meses. Ainda não foi informado se a marca Bretas será mantida ou se todas as unidades serão convertidas para Supermercados BH.

O Novo Cenário do Varejo em Minas Gerais

Com essa aquisição, o Supermercados BH se fortalece como a principal rede de supermercados do estado e amplia sua distância em relação a concorrentes regionais.

No entanto, o mercado continua desafiador. O setor vive um momento de transformação, com o avanço do modelo de atacarejo e o crescimento do e-commerce alimentar. Em Minas Gerais, o Assaí e o Atacadão vêm ganhando mercado e pressionando as margens das redes tradicionais.

A compra do Bretas permite ao Supermercados BH ganhar escala e eficiência, mas a empresa precisará seguir inovando para se manter competitiva. O mercado aguarda os próximos passos de Pedro Lourenço, que, até o momento, tem mantido sua estratégia de crescimento sem investidores externos.

Com essa transação, o Supermercados BH não apenas consolida sua posição no estado, mas também dá um passo importante para se firmar como um dos principais grupos varejistas do Brasil. A expectativa agora é sobre os desdobramentos da aquisição e os próximos movimentos da rede mineira.