SÃO PAULO — “Eu dormi faturando R$9 bilhões e acordei faturando R$350 milhões.”
A frase, dita por Frank Geyer Abubakir em entrevista exclusiva ao Bastidores, resume com precisão quase cirúrgica o trauma empresarial vivido por ele em janeiro de 2010, quando a Unipar, então a segunda maior petroquímica do país, foi obrigada a vender seu principal ativo, a Quattor, para a Braskem. Em poucas horas, um grupo que havia sido construído ao longo de gerações foi desfeito por completo: a escala industrial desapareceu, a sua principal linha de negócio se perdeu, e a alma da companhia, que era dona de ativos históricos como a Petroquímica União, foi amputada.
Mais do que vender uma empresa, era abrir mão de um eixo estratégico, mas aquele corte, feito sob pressão de uma política industrial que favorecia a Braskem, foi também o gatilho de um dos maiores processos de reconstrução já vistos na indústria nacional.
Nos anos seguintes, sem alarde, Frank reergueu a Unipar sobre uma nova lógica: menos dependente do governo, com capital próprio, foco disciplinado e estrutura enxuta. Quando comprou os 50% da Carbocloro que pertenciam à americana Occidental Petroleum, em 2013, poucos analistas prestaram atenção. A operação de R$550 milhões parecia apenas um movimento de consolidação natural de mercado, mas aquele passo marcou o início de uma retomada silenciosa e paciente, que transformaria a Unipar em uma das companhias industriais mais eficientes da América Latina. Em 2022, a empresa atingiu R$7,2 bilhões de receita, mais de R$1,3 bilhão em lucro líquido e um valor de mercado próximo a R$10 bilhões.
No centro da virada, estava a figura de Frank, um empresário que rejeita a ideia de genialidade individual e insiste na importância da estrutura. “Não foi um turnaround, na verdade voltamos pro eixo, onde sempre deveríamos estar”, afirmou.
Uma travessia entre gerações
Nascido em uma família de industriais, Frank é bisneto de Alberto Soares de Sampaio, fundador da Petroquímica União e um dos arquitetos da primeira geração da indústria pesada nacional. Cresceu em meio a arquivos empresariais centenários, com acesso a documentos desde o século XVIII e ouvindo, à mesa de jantar, histórias de sucessões, disputas e estratégias de capital.
“Nossa diversão é desde muito pequeno falar de negócio e um negócio humanizado, com complexidade psicanalítica e filosófica.”, contou ao Bastidores. “Desde adolescente, meu avô me levava às reuniões. Aprendi a olhar tudo com uma lógica de longo prazo.”
Em 2001, ele assumiu sua primeira responsabilidade, o comando da Securitas União, uma seguradora ligada ao grupo familiar, numa missão sem glamour: encerrar a operação.
A empresa dava prejuízo, havia perdido relevância no grupo e já não atraía o interesse dos conselheiros. Mas ao mergulhar na estrutura, Frank encontrou muita ineficiência, então ele reorganizou os fluxos de sinistro, redesenhou a lógica de precificação, negociou com os principais clientes internos e transformou a companhia em uma geradora de caixa. “A empresa estava para ser fechada. Depois que assumi, ela saiu de um faturamento de R$1 milhão para mais de R$20 milhões, virou um lucro enorme e ainda reduzi o prêmio de todas as empresas da Unipar. Todos os executivos ficaram felizes comigo, a família também”, relembra.
O feito rendeu respeito e, mais importante, capital simbólico dentro da família, que Frank transformou em crédito político. Aos poucos, começou a negociar sua entrada no núcleo decisório da holding Vila Velha S.A., estrutura que abrigava o controle da Unipar. Propôs um redesenho do conselho, enfrentou resistências, lidou com disputas jurídicas e avançou comprando participações até atingir, anos depois, 60% do capital votante.
Em 2008, assumiu a presidência do conselho da Unipar. A empresa, naquele momento, ainda ocupava papel relevante no setor petroquímico. Controlava ativos históricos como a Petroquímica União e a Polietilenos União, e liderava a criação da Quattor Participações, um esforço de consolidação que buscava reagrupar os principais ativos do setor num bloco alternativo à Braskem.
Mas a estratégia colidiu com uma conjuntura adversa: a crise financeira global de 2008 secou o crédito, travou investimentos e asfixiou as companhias alavancadas. A Unipar, com estrutura de capital pressionada, passou a ser vista como obstáculo à formação do “campeão nacional” – um projeto político-empresarial capitaneado por Odebrecht, Petrobras e BNDES, que enxergavam na Braskem o instrumento para consolidar o setor.
Sob pressão, a venda foi selada, em janeiro de 2010, a Braskem incorporou a Quattor. A Unipar, que na véspera faturava R$9 bilhões e ocupava o centro da cadeia petroquímica, amanheceu com uma receita de R$350 milhões, uma participação de 50% na Carbocloro e um portfólio enxuto.
Mais do que a venda de uma empresa, a operação representou o fim de um ciclo intergeracional, e o esvaziamento simbólico de um projeto construído desde os tempos de Alberto Soares. “Para atender às exigências de organização do setor, nós nos endividamos, aí veio a crise de 2008 e eu entendi que o melhor seria o sacrifício. Vão-se os anéis, ficam-se os dedos”, diz.
O cheque recebido, de R$650 milhões, serviu para preservar a sobrevivência financeira, mas a companhia havia sido dilacerada. Sem escala e sem core business, a Unipar entrou na década seguinte como um ativo marginalizado.
O limbo de três anos
A venda da Quattor marcou o fim de um ciclo e mergulhou a Unipar num vácuo estratégico. Com os principais ativos absorvidos pela Braskem e o caixa reforçado por R$650 milhões, o que restou foi uma estrutura desidratada, sustentada por um punhado de imóveis e por sua fatia remanescente na joint venture da Carbocloro, uma operação ainda rentável, mas periférica no conjunto da empresa.
Do lado de fora, o silêncio pesava, sem planos anunciados, sem aquisições, sem norte visível. O mercado perdeu o interesse. A ação caiu para menos de R$250 milhões em valor de mercado, e a companhia passou a figurar na B3 como ativo marginal, quase sem cobertura de analistas.
Internamente, a situação não era de colapso, mas de suspensão. A operação seguia funcionando, o caixa estava preservado, mas a Unipar havia perdido sua razão de existir. A ausência de uma tese mobilizadora travava as decisões.
Frank também se recolheu, saiu de São Paulo com a família e se instalou em Salvador, buscando silêncio. Passou a evitar reuniões, adotou uma rotina discreta e mergulhou numa espécie de quarentena emocional. “Eu lia pela manhã, caminhava sozinho pela Ladeira da Barra. Era como viver num nevoeiro”, contou.
Nos bastidores, a crise era também pessoal, “Meu bisavô perdeu uma refinaria pros militares em 1974. Ele dizia: ‘Se eu perder tudo, sei recomeçar’. Eu não sabia se sabia. Esse era o meu medo”. A companhia seguia de pé, mas sem horizonte, e Frank, ainda à frente do conselho, carregava o peso da ruptura. Sabia que havia feito o movimento necessário para salvar a estrutura, mas isso não suavizava o sentimento de perda. O império que herdara havia desmoronado diante dos seus olhos e o desafio agora não era reconstruir o que existia e sim descobrir se ainda havia algo possível de ser reconstruído.
Mas foi nesse intervalo sem movimento que a nova tese começou a tomar forma. Sem escala para competir com a Braskem e sem apetite para entrar em mais uma engrenagem político-industrial, Frank passou a desenhar uma alternativa: um modelo menor, porém estável. Uma estrutura capaz de gerar caixa com consistência, financiando crescimento com capital próprio, sem depender de Brasília, nem de bancos de fomento.
O ponto de partida estava ao alcance dos olhos, a Carbocloro, com unidade de Cubatão, produzia cloro e soda cáustica, mantinha margem positiva, demanda sólida e receitas defensivas. Era o oposto da velha Unipar: menos glamour, mas também menos risco. Um núcleo industrial que resistia, enquanto o resto havia ruído. Frank entendeu que ali havia mais do que um ativo remanescente, havia um caminho.
A reconstrução em silêncio
Em 2013, quando decidiu comprar a parte da Occidental na operação de Cubatão, Frank não anunciava um plano, mas firmava um ponto de partida. Com um cheque de R$550 milhões, pouco mais de 4x o Ebitda da operação, assumiu o controle total da unidade e sinalizou, o nascimento da nova Unipar.
Na época, poucos perceberam a importância do movimento. A transação foi lida como uma reorganização societária corriqueira, mas, para Frank, era o marco zero de uma arquitetura industrial mais simples, previsível e independente.
A partir dali, a reestruturação foi meticulosa. A Unipar contratou uma das Big Four para auditar processos e indicadores. Reformulou o conselho, reduziu a complexidade decisória e criou mecanismos de governança mais rígidos. No chão de fábrica, a busca era por eficiência: cortes de desperdício, renegociação de contratos e melhoria da produtividade. O foco estava em gerar caixa de forma estável e previsível.
Três anos depois, viria o segundo grande movimento: a compra da Solvay Indupa, braço latino-americano do grupo belga Solvay, com plantas no Brasil e na Argentina. A empresa havia tentado vender o ativo para a Braskem, mas a operação foi vetada pelo Cade. Quando o ativo voltou à mesa, Frank agiu rápido, voou para a Paris, negociou pessoalmente e fechou a compra por US$202 milhões.
“Veio o vice-chairman, um gentleman, a conversa foi ótima. Ele disse: ‘Você sabe que tem uma proposta melhor que a sua, né?’. E eu respondi: ‘É verdade. Mas a proposta melhor é de um aventureiro. Isso aqui não é um negócio para amador. Cloro é perigoso, envolve risco real à vida das pessoas. Você precisa de confiabilidade. Se uma fábrica para, toda a cadeia de embalagens para junto’. E continuei: ‘Você sabe que a gente sabe fazer e que vamos tocar com seriedade’. Ele olhou pra mim e disse: ‘É isso. Você tem razão’. E fechamos. Foi bom pra eles também. estavam se livrando de um ativo cheio de passivos de gestão.”
Com a Indupa, a capacidade instalada da Unipar deu um salto. A produção de cloro-soda foi de 460 mil para 770 mil toneladas por ano. No PVC, subiu de 300 mil para 550 mil. Mais relevante que o volume, no entanto, era a natureza da operação argentina: boa parte das receitas era dolarizada, funcionando como um hedge natural contra a volatilidade do real.
A companhia deixava de ser um player regional e passava a atuar em duas moedas, com presença internacional e uma base de ativos resiliente.
Em paralelo, atacava seu maior gargalo: o custo da energia. A eletrólise, processo central na produção de cloro, é intensiva em consumo elétrico, historicamente indexado ao mercado spot. Para reduzir essa exposição, a Unipar adotou uma política de longo prazo: firmou parcerias com geradoras renováveis, investiu em autoprodução e ativou projetos de cogeração nas plantas de Cubatão e Santo André.
O mais emblemático foi o parque eólico Tucano III, na Bahia. A iniciativa permitiu que, em 2025, mais de 60% da energia consumida pela Unipar já viesse de fontes próprias ou contratos fixos, protegendo margens e reduzindo volatilidade.
Os efeitos logo apareceram no balanço. Em 2013, a dívida líquida equivalia a 2,3x o Ebitda. Em 2018, a empresa já operava com caixa líquido. O ROE superou os 30% em diversos trimestres, entre 2015 e 2025, as ações valorizaram mais de 1.700%.
Mesmo em 2023, ano marcado pela queda de preço das commodities químicas, a Unipar entregou mais de R$1,3 bilhão de lucro líquido, com margens sólidas e alavancagem negativa. A empresa havia feito o caminho reverso: saiu de uma grande consolidadora sem equilíbrio financeiro para se tornar uma companhia média, mas com um dos balanços mais saudáveis do setor industrial brasileiro.
Mais do que uma reestruturação, era a materialização de uma nova tese de poder.
A sucessão e a tentativa de voltar ao centro
Em 2022, Frank Geyer Abubakir achou que era hora de sair do palco. A operação da Unipar estava madura, os números falavam por si e ele já não precisava mais explicar o que havia sido reconstruído ali. Nomeou Maurício Russomanno, um executivo técnico, de perfil discreto, com passagens por Dow e Bunge como CEO.
Nos bastidores, a leitura era de que o fundador da nova Unipar, não sairia de cena por completo. Mas saiu. A transição foi limpa, planejada e real. Desde então, Frank participa das decisões estratégicas, mas evita microgestão e só intervém quando acredita que há um risco existencial à cultura que construiu na década anterior.
Um ano depois, quando a Novonor (antiga Odebrecht) colocou à venda sua fatia na Braskem, Frank reapareceu. A proposta da Unipar foi objetiva: R$10 bilhões por 34% do capital. A proposta não andou, a Novonor preferiu esperar, mas a simples tentativa recolocou Frank no centro da mesa, como alguém que saiu do jogo estatal, sobreviveu à crise, reconstruiu do zero e voltou com caixa para comprar parte da ex-concorrente.
Foi o último movimento de ambição. Desde então, Frank tem mantido distância, física e simbólica, da rotina operacional da companhia. Mora fora do eixo Rio-SP, não participa de eventos do setor e tem recusado entrevistas, salvo raríssimas exceções. Quando aparece, é para reuniões pontuais de conselho ou compromissos institucionais.
Seu foco agora está em outro lugar.
Frank e sua esposa, Flávia Abubakir, transformaram a antiga casa do bisavô, em Petrópolis, num espaço dedicado à preservação da memória industrial da família. No local, mantêm um acervo privado com mais de 30 mil documentos, muitos deles originais da era Vargas e da fundação da indústria petroquímica nacional. Parte do material pertenceu a Alberto Soares de Sampaio; o restante foi resgatado ao longo dos anos em leilões, doações e acervos públicos esquecidos.
O outro braço do tempo é a arte e o controlador da Unipar transformou parte do patrimônio pessoal em um acervo que mistura arte moderna brasileira e obras contemporâneas.
“A arte, pra mim, começa como isso: um instrumento de interação com a realidade. Com toda humildade, é através dela que você constrói um processo de melhoria do núcleo familiar, do bairro, da cidade, do país, do mundo. E tem também o aspecto da celebração. Mas não de uma arte vazia, meramente simbólica. Falo de uma arte que transforma, que toca o corpo e a alma. O Milan Kundera trata isso muito bem logo no início do A Insustentável Leveza do Ser. O simbólico pelo simbólico não vale a pena. A arte que vale é a que deixa rastro no real.”
Hoje, Frank controla cerca de 60% das ações ordinárias da Unipar via Vila Velha S.A., mas não fala em voltar à gestão. Para ele, a virada está consolidada, a Unipar é uma companhia industrial sólida, com margens robustas, alavancagem negativa e um modelo que prescinde de favores e manchetes.
E isso, para quem já foi forçado a vender tudo, talvez seja mais do que suficiente.
