Houve um tempo em que o humor da Faria Lima explicava conglomerados como quem catalogava animais em um guia ilustrado. Cada um tinha sua especialidade e seu ciclo, mas a Votorantim certamente destoava. Enquanto vizinhos do mercado escolhiam uma avenida só de receita e avançavam de maneira mais disciplinada na mesma faixa, a família Ermírio de Moraes continuava montando um mosaico inteligente de negócios que raramente andam no mesmo compasso.
Cimento e banco olhando para o mercado doméstico, mineração e alumínio olhando para a cotação lá fora, energia garantindo previsibilidade, suco de laranja lembrando que o agronegócio tem um calendário próprio. A soma está menos para um cardápio variado e muito mais para um mecanismo de sobrevivência. Em 2024, com receitas expressivas, Ebitda sólido e grau de investimento preservado na holding, o grupo seguiu fazendo aquilo que sempre fez melhor, que é atravessar décadas com o mínimo possível de ruído e o máximo possível de disciplina.
Para ilustrar com alguns números, em 2024, a holding fechou o ano com R$51,7 bilhões de receita líquida consolidada, R$11,2 bilhões de Ebitda ajustado, lucro líquido de R$2,2 bilhões e dívida líquida de R$17,8 bilhões. Números que ajudam a entender por que o grupo preserva grau de investimento nas três grandes agências. A gente explica um pouco melhor.
Do tear ao portfólio
Essa história não começa em um pregão, mas em um tear, ainda no ano de 1891, quando a Fábrica Têxtil Votorantim nasce em Sorocaba. Anos depois, o banco que a controlava foi ao chão, um leilão abriu caminho para as mãos que reergueriam a operação, modernizariam plantas e, pouco a pouco, trocariam o algodão por cal, cimento, minério e infraestrutura.
O passo seguinte tem nomes próprios e muito marcantes, como José Ermírio, que fincou a cultura industrial, e Antônio Ermírio, que trocou o improviso pelo planejamento, aparou impulsos e colocou de pé uma forma de decidir que hoje parece óbvia, mas que foi sendo aprendida aos poucos, com metas de retorno e aversão a aventuras.
O que a literatura e a mídia que cobre negócios chamam de governança, ali virou um arranjo orgânico e muito persistente. No começo dos anos 2000, os patriarcas deixaram o cotidiano das operações e passaram a comandar por meio de conselhos. A propriedade ganhou voz no Conselho de Família, a gestão ficou com executivos e conselheiros independentes, e a holding passou a operar como uma carteira viva, com posições em empresas privadas e em companhias de capital aberto. Três círculos conversando o tempo inteiro e a família aprende a ser acionista, não um “síndico”. O efeito disso nas próximas gerações foi menos barulho e mais método. Em vez de depender do humor de um herdeiro, a continuidade passou a depender de ritos, avaliações e pactos de longo prazo.
O Brasil testou essa arquitetura sem cerimônia durante um tempo de sua história. Em 2008, derivativos cambiais viraram pedra no sapato de metade do empresariado no país, inclusive da Votorantim, geraram perdas de R$2,2 bilhões. A década seguinte trouxe recessão prolongada, juros que travavam investimento e consumo rarefeito. Depois veio a pandemia, com fábricas reorganizando turnos e defendendo caixa.
O manual que o grupo repete desde sempre para lidar com as turbulências ficou mais nítido justamente nesses momentos, com liquidez pronta, dívida alongada quando a janela permite, projetos mantidos apenas quando o retorno financeiro justifica e impacto social bem organizado pelo Instituto Votorantim em vez de campanhas publicitárias apressadas. Foi assim que o conglomerado atravessou três choques sem perder o eixo e se manteve firme ao contrário de muitos que o cercavam.
Eixos que dão ritmo
Para entender um pouco do desenho, precisamos decifrar o mapa da Votorantim, e no centro dele está o cimento. A Votorantim Cimentos virou uma espécie de eixo gravitacional e aprendeu a competir dentro de um setor pesado com engenharia de custos, eficiência energética e um faro afiado para a hora de investir. Quando emite no exterior, amarra passivos por mais tempo e a preços que a indústria considera razoáveis. Quando investe, cuida para que cada real de capex encontre produtividade capaz de ser medida e não apenas a euforia do ciclo. O resultado disso aparece no caixa, na capacidade de manter ritmo em mais de um país e no conforto de saber que o alicerce não é feito de promessas.
Como exemplo, em 2024, a Votorantim Cimentos registrou R$33,5 bilhões de receita e R$6,7 bilhões de Ebitda ajustado, impulsionada por eficiência operacional e gestão de custos. No mesmo ano, captou US$500 milhões em “sustainability-linked bonds” (2034) e R$1,1 bilhão em debêntures (2031), mantendo o grau de investimento nas três agências.
No banco, por sua vez, a velha e boa discrição é quase um valor, e uma prova disso é que o BV cresceu onde a maioria não gosta de fazer barulho. O varejo de financiamento de veículos foi a escola, mas depois vieram os canais digitais, o atacado enxuto, a convivência com o Banco do Brasil na estrutura acionária. Lucros consistentes em um mercado que pune quem erra a mão na tomada de risco, abertura de fronteiras para atender clientes com soluções internacionais e um traço que se repete no grupo inteiro, o de evitar modismos. Em outras praças, bancos de perfil parecido se empolgaram com carteiras velozes e pagaram caro por isso. Aqui, a pressa costuma perder para o compasso de espera do retorno.
Para ilustrar esse quadro, vale relembrar que o BV fechou 2024 com lucro de R$1,72 bilhão (alta de cerca de 49% se comparado a 2023) e ROE anual de 13,1%. Só no 4º trimestre, foram R$542 milhões e ROE de 16%, refletindo menor custo de crédito e expansão no financiamento de veículos. A carteira de crédito encerrou o ano em R$93,8 bilhões, com originação recorde de R$28,3 bilhões em veículos no varejo, com o banco mantendo ratings compatíveis com sua estrutura de risco.
O suco de laranja entra nessa história com o charme de uma complexidade logística que poucos enxergam (ou não enxergavam até pouco tempo). A Citrosuco nasceu da combinação de ativos e hoje integra pomar, fábrica, porto e navio. Ela exporta mais de 90% do que produz e com capacidade industrial acima de mil toneladas de laranja por hora nas plantas paulistas. Quando a safra ajuda e o preço lá fora convida, a verticalização brilha. Quando as coisas apertam, a cadeia conversa com eficiência para preservar a margem e planejar a próxima entressafra. É um negócio que ensina paciência, porque o tempo da fruta não é o tempo do trimestre.
O alumínio, por sua vez, é a lição de humildade que toda commodity impõe, com a CBA tendo a vantagem de ser verticalizada em um país em que energia não é detalhe, é destino. Em anos de preço baixo no LME (a Bolsa de Metais de Londres), contratos e integração seguram a margem. Em anos de ventos a favor, a empresa acelera a inovação e empurra o mix para produtos de maior valor. Não há heroísmo, há método, já que quem entra nesse jogo para desafiar o ciclo sai pequeno, e quem entra para atravessá-lo sai inteiro.
A CBA entrou em 2024 mostrando reação e no 4º trimestre entregou R$2,3 bilhões de receita e R$486 milhões de Ebitda ajustado, patamar trimestral que, somado à queda da alavancagem, reforça a vantagem de uma cadeia integrada de energia e metal.
Na mineração, a Nexa opera como quem conhece o humor do zinco e os riscos escondidos do subsolo, com um discurso de expansão que sempre vem escoltado por retorno sobre capital. Quando o câmbio favorece, a produtividade faz o restante. É menos uma narrativa de conquista e mais uma rotina de eficiência, pois no final do dia, o zinco não se impressiona com slogans bonitinhos. Em 2024, a companhia reportou Ebitda ajustado de US$1,0 bilhão (alta anual de 76%), beneficiada por maior produção e câmbio, além de disciplina de capex.
O mercado de energia fecha a equação com a previsibilidade possível, já que a Auren é uma aposta de profundidade. O movimento que combinou negócios com a AES Brasil elevou a escala e trouxe um período mais do que natural de ajuste financeiro. A capacidade instalada está entre as maiores do país, contratos são de longo prazo e desalavancagem sempre foi vista como prioridade.
Fechando com os números, a Auren encerrou 2024 com R$11 bilhões de receita líquida e R$3,3 bilhões de Ebitda ajustado, registrando prejuízo líquido de R$32,6 milhões durante a fase de integração da AES Brasil. A capacidade instalada saltou de cerca de 3,3 GW para 8,8 GW, com um portfólio 100% renovável distribuído em hidrelétricas, eólicas e solares.
A matemática do conjunto
Esse conjunto todo se mexe como uma orquestra: quando o Brasil fraqueja, exportadores ajudam a trazer dólares. Quando a bolsa tropeça no humor do mês, o banco preserva o pulso do varejo. Quando a construção civil respira, o cimento sustenta a engrenagem. A energia, por sua vez, tira as pontas soltas da sazonalidade. O suco lembra que há hemisférios diferentes girando na mesma planilha. Por fim, a holding continua escolhendo o grau de influência caso a caso.
Em algumas empresas, existe um controle claro, em outras, participação relevante e voz de conselho. Em algumas outras fora desse escopo, existe ainda sociedade meio a meio com parceiros que trazem distribuição, conhecimento técnico ou acesso a mercados. O método é o mesmo, mas o calibre muda conforme o setor.
Há também as vizinhanças estratégicas, investimento em empresas de infraestrutura e saúde, parcerias com casas globais em veículos de crescimento e uma plataforma imobiliária para lidar com ciclos de outra natureza. Nada disso tem a estética do golpe de efeito, mas sim de peças que arredondam um portfólio pensando em décadas, não só em trimestres.
O idioma do capital paciente
O traço que mais humaniza a Votorantim talvez não esteja na planilha, mas na maneira como a família formalizou a sua presença sem transformar a governança em vitrine. O Conselho de Família existe para manter os donos como bons acionistas, não como interventores. A avaliação de conselhos foi incorporada como prática, e sucessão deixou de ser um tema de suspense. Em vez de esperar por um salvador, prepara-se gente qualificada, com tempo. Essa é a linguagem do capital paciente, coisa rara em um país que gosta de querer pegar atalhos.
Nesses anos todos, é claro que erros aconteceram e deixaram cicatrizes, que acabaram sendo muito úteis. O tombo em derivativos no passado gerou casca para lidar com risco cambial. A recessão longa ensinou a diferenciar corte de investimento de se abandonar uma estratégica. A pandemia consolidou a ideia de que reputação não se protege apenas com comunicação, mas com ação coordenada com o território. A cada crise, a empresa recalcula a rota sem reinventar o mapa.
Catedral sem pressa
No fim, quando se observa a Votorantim com a distância necessária, a tentação é compará-la a catedrais, aquelas obras que atravessam gerações de pedreiros e visitantes sem que o nome do arquiteto seja mais importante do que a pedra que ficou no lugar. O conglomerado que vende cimento, desenrola bobinas de alumínio, gira turbinas, sai de mina e embarca suco não depende de holofote para existir. Depende de paciência, de governança e de uma fé quase obstinada em processos que parecem comum e sem sal, até o momento em que salvam um século de trabalho.
Se há um segredo, ele está menos na aposta em setores “sem graça” e mais na recusa a seduções que parecem milagrosas. Diversificar aqui nunca foi hábito de colecionador, foi sempre uma defesa de quem conhece o país e aprendeu a não pedir licença ao ciclo. A Votorantim é isso, uma engenharia de perenidade que sabe onde pisa justamente porque escolheu o chão antes de erguer o teto.
