No mercado financeiro, a inércia é uma força poderosa. Para uma instituição com a magnitude do Bradesco, alterar a direção estratégica é como manobrar um transatlântico em um canal estreito: lento, exigente e com pouco espaço para erros. Há dois anos, analistas e gestores de portfólio questionavam a capacidade do banco de se reinventar. A exposição ao varejo de baixa renda no ciclo inflacionário pós-pandemia e uma arquitetura tecnológica percebida como defasada frente aos neobancos criaram a narrativa de que o Bradesco era uma “armadilha de valor”.
O fim de 2025 e o início de 2026, porém, contam uma história diferente. A valorização superior a 65% das ações ordinárias e preferenciais no ano passado não foi fruto do acaso ou da melhora macroeconômica global. Foi o reflexo de uma engenharia corporativa meticulosa, executada longe dos holofotes.
Sob o comando de Marcelo Noronha, com seus 38 anos de casa, o Bradesco não tentou se tornar uma fintech. Redescobriu, com pragmatismo quase militar, sua eficiência operacional. Os números oficiais do terceiro trimestre de 2025 mostram isso com clareza: o ROAE atingiu 14,7% e o lucro líquido recorrente chegou a R$ 6,2 bilhões.
A nova fronteira do varejo
Talvez a mudança mais dolorosa tenha sido a redução do apetite por crédito massificado. Por décadas, a capilaridade física do Bradesco foi seu trunfo, mas o cenário de crédito rotativo e uma inadimplência persistente exigiram uma mudança de postura.
Em 2025, os dados operacionais evidenciaram essa guinada: a concessão de crédito via cartões para o segmento de baixa renda recuou cerca de 4%, enquanto a carteira voltada à alta renda expandiu impressionantes 38%. Essa diferença não é acidental, é resultado direto da estratégia Bradesco Principal, voltada para clientes com renda superior a R$ 25 mil ou investimentos acima de R$ 300 mil.
Ao priorizar menos clientes, mas com lifetime value mais elevado e risco controlado, o banco visou blindar margens e recompor a qualidade dos ativos. A inadimplência acima de 90 dias, agora estabilizada em 4,1%, sinaliza que o pior do ciclo de crédito para pessoas físicas pode ficar para trás, fruto de uma política de risco mais conservadora.
A ousadia no atacado
No varejo, a ordem foi “frear e selecionar”. No atacado, foi “acelerar e dominar”. A gestão de Noronha aproveitou um balanço robusto e liquidez superior para ocupar espaços que concorrentes, mais avessos ao risco corporativo, deixaram vagos. Um caso emblemático foi a operação com a J&F, holding controladora da JBS, na qual o Bradesco assumiu, sozinho, um empréstimo-ponte de R$ 15 bilhões para viabilizar a aquisição da Eldorado Celulose.
Esse movimento reforçou duas mensagens ao mercado: a capacidade decisória ágil e a disposição de usar o balanço para fidelizar grandes conglomerados. Outro exemplo foi a concessão de R$ 750 milhões ao family office de Rubens Ometto (Cosan), ampliando a participação do Bradesco no mercado de originação de renda fixa de 15% para 19% em 2025.
A eficiência operacional
Nenhuma reestruturação de rentabilidade se sustenta apenas com aumento de receitas. Foi aqui que o banco enfrentou seu maior tabu: a presença física. Historicamente orgulhoso de sua rede capilar, o Bradesco admitiu que agências são, muitas vezes, passivos caros na era digital.
O fechamento de 296 agências no último ciclo foi impopular, mas literalmente necessário. A redução do footprint não apenas cortou custos fixos, mas acelerou a migração para canais digitais, nos quais o custo de servir é uma fração do presencial.
Simultaneamente, o banco injetou inteligência no digital: o Machine Learning e a Inteligência Artificial Generativa passaram a automatizar decisões de crédito antes dependentes de modelos humanos ou legados. A meta de Noronha é ambiciosa: reduzir o índice de eficiência operacional para 40% até 2028, saindo do patamar atual de cerca de 50%. A margem financeira total cresceu 16,9% em 2025, mesmo em meio à pressão por investimentos tecnológicos.
O papel da seguradora e os riscos no horizonte
Não se pode falar do Bradesco sem mencionar seu pulmão financeiro: a Bradesco Seguros. No terceiro trimestre de 2025, o braço segurador entregou um lucro de R$ 2,5 bilhões, com rentabilidade sobre o patrimônio em torno de 22,4%.
Essa diversificação atua como estabilizador em tempos de volatilidade bancária, gerando caixa recorrente e permitindo ao banco tomar riscos calculados no crédito. No entanto, nem tudo é otimismo. O custo do crédito (PDD expandida) cresceu 20,1% no ano, em parte devido a um evento isolado no atacado (relacionado, segundo o mercado, à Ambipar), lembrando que grandes operações trazem grandes riscos.
A execução como diferencial
O “step by step” pregado por Marcelo Noronha deixou de ser um slogan interno e virou a própria metodologia de gestão no novo Bradesco. A instituição abriu mão da liderança em volume no massificado para buscar liderança em rentabilidade no segmento affluent e no atacado. Aceitou reduzir seu espaço físico para crescer em eficiência digital e, sobretudo, reconheceu que sua cultura precisava mudar para sobreviver em um ecossistema financeiro cada vez mais hostil.
O retorno do Bradesco ao centro do jogo bancário, com um lucro líquido recorrente de R$ 6,2 bilhões no terceiro trimestre de 2025, não marca o fim da jornada, mas valida a tese estratégica. O desafio em 2026 – e além – será provar que a eficiência alcançada é estrutural e que o banco manterá a disciplina de capital sem perder fôlego para inovar e competir.
Para o investidor e para quem observa o mercado, a lição mostra que gigantes financeiros não morrem por velhice, morrem por ineficiência. O Bradesco, ao encarar o abismo da irrelevância operacional, decidiu que ainda não era sua hora.
