No Brasil, o varejo financeiro deixou de ser um negócio periférico para se tornar o motor silencioso de grandes conglomerados e, pelo caminho, virou também uma bomba-relógio. As duas maiores companhias do setor, Magazine Luiza e Casas Bahia, apostaram alto na combinação de cartões private label, crédito próprio e recebíveis antecipados para sustentar o crescimento. Quando o consumo fraquejou, o castelo exibiu as rachaduras.
Nos bastidores, o que parecia uma estratégia moderna, de capturar o cliente pelo crédito, não pela mercadoria, revelou seus custos. A Carteira de Crédito cresce mais rápido do que a capacidade de pagamento do consumidor, corroendo margens, elevando provisões e pressionando estruturas já fragilizadas. Em 2023 e 2024, o quadro se agravou: inadimplência recorde, juros em patamares historicamente elevados e famílias espremidas por dívidas acumuladas.
Enquanto isso, executivos tentam administrar o incêndio sem admitir publicamente o tamanho da ferida. O discurso oficial fala em “ajustes operacionais”, “otimização administrativa” e “reposicionamento estratégico”. Porém, internamente, documentos revelam que parte das operações financeiras virou um sorvedouro de caixa, ironicamente, no braço que deveria sustentar o varejo físico.
O resultado é um setor que, após anos surfando a crença de que o crédito ilimitado sustentaria o varejo popular, agora se vê diante de uma conta que não fecha.
O caso Varig / Smiles
A falência da Varig em 2006 é o exemplo clássico dessa “estratégia-fênix”. A venda da empresa para a “nova Varig” (via leilão judicial) concentrou-se nas rotas e slots e no que parecia apenas mais um programa de milhagem.
Em 20 de julho de 2006, a Varig foi arrematada por US$ 24 milhões, equivalentes a cerca de R$ 52,3 milhões na época. Menos de um ano depois, em março de 2007, a Gol Linhas Aéreas comprou a “nova Varig” por US$ 275 milhões, em transação que poderia chegar a US$ 320 milhões, dependendo de bônus e assunções, pouco mais do que 10 vezes o valor pago no leilão.
No entanto, o verdadeiro ouro não eram os aviões, as rotas ou os slots, era o programa de fidelidade Smiles. Na abertura de capital da Smiles em 29 de abril de 2013, a empresa estreou na Bolsa com valor de mercado de R$ 2,66 bilhões. Apenas um ano depois, já em 2014, sua capitalização havia subido para cerca de R$ 5,2 bilhões. Alguns anos adiante, a Smiles figurava como uma das empresas de milhagem mais valiosas do país, com estimativas que a posicionavam perto de R$ 10 bilhões, mais do que muitas companhias aéreas operacionais.
Em outras palavras: a “sucata” da Varig valia mais do que a companhia inteira jamais valeria em voo. Para a Gol, o que importava realmente era o banco de dados de clientes e o potencial financeiro das milhas. A marca original era irrelevante.
O caso Grupo Abril
Se a Varig exemplificou a extração de um ativo oculto, o destino do Grupo Abril é o símbolo do “fatiamento”.
Em 2018, a Abril pedia recuperação judicial com uma dívida estimada em R$ 1,6 bilhão. No fim do mesmo ano, o empresário Fábio Carvalho comprou a empresa da família fundadora por um valor simbólico de R$ 100 mil, assumindo toda a dívida.
Em seguida, as operações da Abril foram divididas em Unidades Produtivas Isoladas (UPIs). A mais valiosa: a revista Exame, leiloada em 5 de dezembro de 2019 por R$ 72,3 milhões, arrematada pelo BTG Pactual.
A sede histórica da editora, na Marginal Tietê, em São Paulo, também saiu a leilão: em 2021, o imóvel foi vendido por cerca de R$ 118,8 milhões, um dos ativos físicos mais valiosos do desmonte.
Dessa forma, o que restou da Abril como “empresa central” praticamente desapareceu e os ativos dispersos bem aproveitados por novos controladores.
O caso Gradiente x Apple
Nem sempre a “sucata” é física ou operativa. Às vezes, é um bilhete de loteria judicial, como no caso da IGB Eletrônica, antiga Gradiente.
A Gradiente, que está praticamente inativa desde 2007, obteve em 2000 o direito de registro da marca “iPhone” no Brasil, muito antes do lançamento global do smartphone da Apple. Quando o iPhone tornou-se um sucesso mundial, a Gradiente acionou judicialmente a Apple, em uma disputa que escalou até o Supremo Tribunal Federal (STF). O ativo não era redes, lojas ou produtos, era o direito de uso de uma marca já consagrada.
Na visão do mercado, a Gradiente passou a valer não por sua linha de produção, mas como um “veículo de litígio”. A aposta era em uma vitória judicial que poderia render uma indenização bilionária (a Gradiente já reivindicou R$ 976,5 milhões em 2018), o que, para muitos investidores, justificava manter a empresa listada na bolsa, mesmo sem operação.
O caso Oi
O destino da Oi talvez seja o exemplo mais contundente de como a lei de recuperação pode virar instrumento de desmonte.
Em 20 de junho de 2016, a Oi entrou com o maior pedido de recuperação judicial da história do Brasil, com uma dívida estimada em R$ 65 bilhões. A saída foi desmanchar a empresa em partes e vender o que tivesse valor real.
O processo levou anos, com a operação sendo transformada em um “supermercado de ativos”. Parte dos ativos móveis da Oi foi vendida por R$ 16,5 bilhões em 2020 para um consórcio formado por Vivo, TIM Brasil e Claro. A norte-americana Highline comprou as torres de telefonia móvel por R$ 1,06 bilhão e, dois anos depois, levou as torres fixas por mais R$ 1,7 bilhão.
Paralelamente, a rede de fibra óptica, pós-reorganização societária e ativos adicionais, formou uma nova empresa avaliada em até R$ 22,3 bilhões, levando parte do que sobrou da Oi original.
A “Nova Oi” que emergiu da recuperação era quase uma casca vazia, sem os principais ativos, sem operação móvel significativa. Para credores e concorrentes, o desmonte havia sido eficaz, e para acionistas minoritários, restou fumaça.
