A indústria alimentícia enfrenta uma mudança drástica que não nasceu nas cozinhas, mas nos laboratórios farmacêuticos. Nos últimos anos, a popularização das chamadas canetas emagrecedoras, como Ozempic e Mounjaro, começou a reduzir o apetite e modificar os hábitos de consumo de uma boa parcela da sociedade.

As grandes fabricantes de alimentos e bebidas precisaram se reinventar. Se parte dos consumidores está comendo menos, eles também passaram a escolher com mais cuidado o que colocam no prato. Por isso, cresce a busca por “alimentos fitness” com mais proteína, mais fibra e menos açúcar. E a indústria rapidamente percebeu que precisava reformular seus produtos, lançar novas linhas saudáveis e apostar no discurso do bem-estar.

Mas o resultado dessa mudança é paradoxal. Enquanto se desdobra para lançar alimentos em versões mais “equilibradas”, a indústria alimentícia também investe pesado em ultraprocessados de alta rentabilidade. Cientistas, nutricionistas e médicos vêm associando cada vez mais esse tipo de alimento com o avanço da obesidade, diabetes, doenças cardiovasculares e de outros agravos à saúde.

É nessa grande encruzilhada que a indústria se encontra. Afinal, como é possível parecer mais saudável e vencer as canetas emagrecedoras sem abandonar a lógica que sustenta seus lucros?

O medo de um consumidor que come menos

Os agonistas de GLP-1, popularmente conhecidos como canetas emagrecedoras, foram desenvolvidos para combater a diabetes e obesidade. A eficácia clínica e a popularização desses medicamentos fora do ambiente estritamente médico ajudaram a transformá-los em fenômenos de consumo e comportamento.

Segundo dados da KFF, nos Estados Unidos, 12% dos adultos dizem usar um medicamento GLP-1. No Brasil, o Conselho Federal de Farmácia informou que o uso dessas canetas cresceu 88% em 2025 em relação ao ano anterior, já as importações somaram cerca de R$ 9 bilhões no ano. A Abrafarma, com base na IQVIA, reportou crescimento de 42% em volume em 2025, totalizando 8,7 milhões de unidades.

Para empresas que estruturaram seus negócios em torno da hiperpalatabilidade e da compra por impulso, o avanço desses medicamentos representa um risco real. Quando o consumidor sente menos fome, pensa duas vezes antes de abrir um pacote de bolachas, pedir um combo maior ou repetir a sobremesa. A mudança pode parecer individual, mas ela ganha escala e assusta o setor.

Conforme levantado pela Reuters, uma estimativa da EY-Parthenon indica que a expansão dos GLP-1 pode retirar até US$ 12 bilhões das vendas de snacks na próxima década.

 Diante dessa preocupação, diversas empresas começaram a se reposicionar. Nos Estados Unidos, a Nestlé lançou a linha Vital Pursuit, com pizzas, sanduíches e massas enriquecidas com proteína e pensadas para consumidores de GLP-1. A empresa evitou citar o nome dos medicamentos na embalagem, mas admitiu que o posicionamento foi desenhado para esse público.

A guinada fitness para vender mais

 Lidando com um consumidor mais obcecado por saúde, a indústria alimentícia acelerou sua entrada no universo do wellness. Em vez de apostar apenas no velho discurso do “light” ou do “zero”, grandes empresas passaram a investir em uma nova geração de produtos que destacam seus percentuais de proteína e fibras, e seu baixo teor de açúcar, gordura e carboidratos.

Deixando de ser apenas indulgência ou conveniência e passando a ser focada no hábito do consumidor de estar constantemente em busca de sabor, a comida industrializada passa a ser apresentada como uma ferramenta de performance corporal. Torna-se uma forma de equilibrar a vida do consumidor, trazendo benefícios para sua saúde.

E essa mudança não tem como foco apenas quem faz uso das canetas emagrecedoras. Praticantes de atividades físicas e consumidores interessados em um estilo de vida mais saudável – um discurso que tem crescido nas redes sociais – também passaram a buscar mais massa muscular e saciedade, mantendo o controle e tendo menos culpa na hora da alimentação.

Essa tendência mostra que a indústria não pretende perder espaço. Em vez de competir apenas pelo sabor ou pelo impulso, a indústria agora tenta ocupar o espaço da alimentação “inteligente”, planejada para um corpo em permanente vigilância.

Segundo a McKinsey, o mercado global de wellness já supera US$ 2 trilhões, e categorias como nutrição funcional e gestão de peso estão entre os segmentos mais dinâmicos em expansão. Nesse cenário, a indústria tenta vender menos a ideia de comida e mais a de uma rotina ideal: disciplinada, eficiente e saudável.

O problema é que nem todo produto com mais proteína é, de fato, um alimento saudável em um sentido amplo.

O problema dos “ultra-ultraprocessados”

Se a vitrine wellness vende proteína, fibra e controle, a lógica mais profunda da indústria continua apoiada em outra frente: a expansão de produtos cada vez mais formulados, mais artificiais e mais distantes da comida propriamente dita.

A Organização Pan-Americana da Saúde define os ultraprocessados como formulações industriais feitas sobretudo de substâncias extraídas ou derivadas de alimentos, além de aditivos, e com pouco ou nenhum alimento inteiro em sua composição.

Surgem, agora, novos produtos que foram informalmente apelidados de “ultra-ultraprocessados”, produtos ainda mais dependentes de aditivos e reformulação industrial. São compostos por ingredientes refinados, substâncias de uso exclusivamente industrial e aditivos cosméticos (aromatizantes, corantes, emulsificantes, estabilizantes, edulcorantes e realçadores de sabor) para parecerem mais saudáveis.

Os riscos à saúde associados a esse consumo são difíceis de ignorar.

Uma análise científica publicada na BMJ, em 2024, reuniu evidências de quase 10 milhões de pessoas e concluiu que a maior exposição a ultraprocessados está ligada a piores desfechos de saúde. A pesquisa identificou que um consumo mais elevado de ultraprocessados esteve associado com dezenas de efeitos negativos à saúde, trazendo cerca de 50% mais risco de morte por doença cardiovascular, 48% a 53% mais risco de ansiedade e transtornos mentais comuns e 12% mais risco de diabetes tipo 2.

O Brasil não fica de fora desse cenário. Uma série de artigos científicos, publicados na revista The Lancet aponta que o consumo de ultraprocessados no país mais do que dobrou desde os anos de 1980, passando de 10% para 23% do total de calorias consumidas. Citando uma pesquisa publicada no American Journal of Preventive Medice, a Fiocruz, aponta que, em 2019, os alimentos ultraprocessados são responsáveis por 57 mil mortes prematuras por ano no Brasil.

As contradições da indústria

Se por um lado a indústria amplia sua presença no segmento saudável, por outro ela não dá sinais de abandonar seu investimento mais lucrativo. Os ultraprocessados continuam sendo um dos pilares do setor. São baratos de produzir em larga escala, fáceis de distribuir, têm longa vida útil e costumam gerar forte repetição de consumo.

Esses produtos são desenhados para caber no ritmo da vida urbana: exigem pouco preparo, custam relativamente pouco, têm sabor intenso e estão disponíveis em toda parte. O resultado é um ambiente alimentar em que a praticidade e o prazer imediato costumam vencer a qualidade nutricional.

Por isso, hoje, o desafio da indústria alimentícia não é apenas acompanhar a moda das canetas emagrecedoras ou aproveitar a onda fitness. É responder a uma pressão mais profunda de consumidores, pesquisadores, médicos e autoridades de saúde, que passaram a questionar não apenas o que se come, mas também como esse alimento é produzido, formulado e vendido.

O momento atual da indústria alimentícia é marcado por uma grande contradição. Nunca se falou tanto em alimentação saudável e funcional, mas,  ao mesmo tempo, nunca foi tão evidente a presença maciça de produtos ultraprocessados no cotidiano. Na tentativa de permanecer lucrando, mesmo diante das canetas emagrecedoras que ameaçam o mercado, a indústria tenta caminhar nas duas direções ao mesmo tempo. Resta saber por quanto tempo isso será sustentável.

Durante séculos, a monarquia britânica funcionou como a vitrine política, militar e simbólica de um império poderoso. Londres era o centro financeiro, diplomático e naval de uma potência que moldava fronteiras, guerras e mercados. Hoje, no entanto, a capital dessa antiga força mundial oferece uma imagem quase invertida. Enquanto a própria família real atravessa um período de desgaste público, escândalos e perda de prestígio, parte dos seus bens mais valiosos está nas mãos de dinastias estrangeiras.

O retrato mais eloquente dessa virada vem do mercado imobiliário. Reportagens publicadas em 2025 mostram que a Casa de Al Thani, família governante do Catar, é dona de mais propriedade privada em Londres do que o próprio Rei Charles III.

Com forte presença em áreas nobres, a família real árabe domina cerca de 167 mil metros quadrados de imóveis na capital, avaliados em aproximadamente £2,4 bilhões. No bairro de Mayfair, a concentração de imóveis é tamanha que parte da região foi apelidada de “Pequena Doha”, em referência à capital do Catar. Além disso, os Al Thani têm participação ou controle sobre ativos como a Harrods, o The Shard, hotéis de luxo como Claridge’s, The Connaught e The Berkeley, e o Canary Wharf.

Mas como essa expansão começou?

A expansão londrina da Família Real do Catar

A forte presença imobiliária da família real do Catar em Londres começou como uma política de Estado. O ponto de partida foi a criação da Qatar Investment Authority (QIA), em 2005, com a missão de transformar a riqueza gerada por gás e petróleo em ativos internacionais de longo prazo. Dentro dessa estratégia, Londres apareceu como destino preferencial por ser uma cidade com segurança jurídica, prestígio global e enorme capacidade de absorver capital estrangeiro em imóveis de alto padrão.

O primeiro grande marco dessa empreitada  foi a compra de Chelsea Barracks, em 2007, em uma operação reportada em torno de £600 milhões a £959 milhões, numa operação conduzida pela Qatari Diar, braço imobiliário ligado ao Estado do país. Na época, o investimento foi visto como uma entrada estratégica e bem organizada no mercado londrino, apostando em um mega projeto urbano em uma das áreas mais valorizadas da capital britânica.

A partir daí, o movimento se intensificou. Em 2010, o Catar comprou a Harrods por cerca de £1,5 bilhão; em seguida, ampliou sua presença com investimentos na Olympic Village, no The Shard e em outros ativos estratégicos ligados ao desenvolvimento urbano e ao mercado de luxo de Londres. Com isso, passaram a deter participações relevantes em marcos da paisagem londrina e a controlar ativos importantes para a elite econômica da cidade.

Na etapa seguinte, a expansão da família se concentrou em Mayfair, coração do mercado imobiliário mais exclusivo de Londres. Investigações e reportagens da imprensa britânica mostraram que o Catar e membros da família Al Thani passaram a controlar uma fatia expressiva da região. Foi nesse momento que, aos olhos de parte da imprensa britânica, a estratégia de investimento estatal se misturou ao enriquecimento privado da dinastia do Catar, consolidando uma presença imobiliária que hoje simboliza, para muitos britânicos, a transferência silenciosa de parte de Londres das mãos da antiga potência imperial para as de uma monarquia do Golfo.

O patrimônio da Coroa

Mas como uma família real estrangeira pode ter mais poder imobiliário que a família que se senta no trono real em Londres? A resposta é bastante simples. Charles III não é proprietário do Buckingham Palace, do Castelo de Windsor ou de boa parte do patrimônio da Coroa.

Segundo o Parlamento britânico, o rei não pode vender ou retirar renda diretamente do Crown Estate, ou seja, dos palácios ocupados e de outros bens mantidos. Todos eles permanecem vinculados à Coroa, sendo administrados em nome do Estado, e não como propriedade privada do soberano.

Por esse motivo, as áreas reais como Buckingham Palace, St James’s Palace, Clarence House, partes residenciais de Kensington Palace, Windsor Castle e Hampton Court não entram na conta do patrimônio pessoal da Família Real.

Se for considerado o patrimônio institucional, a monarquia britânica segue gigantesca no papel. No relatório anual de 2024/25, o Crown Estate informou lucro líquido de £1,1 bilhão e um total avaliado em cerca de £15,5 bilhões.

Dentro desse conjunto, o portfólio londrino foi avaliado em aproximadamente £7,1 bilhões, concentrados em áreas como Regent Street e St James’s. Mas nada desse patrimônio é riqueza privada do rei, que não pode dispor livremente desses bens nem embolsar essa receita como se fosse um proprietário comum.

Por isso, quando o foco é calcular o patrimônio ligado diretamente ao soberano, o parâmetro mais próximo é o Duchy of Lancaster, carteira histórica que financia o monarca. Em 31 de março de 2025, o ducado reportou valor patrimonial líquido de £678,7 milhões e registrou pagamento de £28,7 milhões ao Privy Purse e ao Sovereign Grant Reserve Fund, segundo o relatório anual.

Em outras palavras: quando falamos da riqueza privada associada ao atual rei do Reino Unido, os números do Catar em Londres já ultrapassam, com folga, o patrimônio diretamente ligado a Charles.

Decadência de um Império

Essa percepção de que uma família real estrangeira tem mais poder do que a família britânica, mesmo que em um aspecto puramente imobiliário, reforça a decaída de um império no imaginário mundial depois de uma série de crises envolvendo os nobres ingleses.

Uma das grandes fissuras recentes na imagem da monarquia veio com a saída do príncipe Harry e sua esposa, Meghan, do núcleo ativo da monarquia. Em janeiro de 2020, o Palácio confirmou que o casal deixaria as funções reais; e em fevereiro de 2021, oficializou que eles não voltariam como membros atuantes da família. A ruptura produziu um abalo político e midiático duradouro, com perda de controle narrativo da Casa de Windsor e exposição de divisões internas.

Em seguida, veio o trauma institucional da morte de Elizabeth II, em 8 de setembro de 2022. A rainha, que por sete décadas serviu como âncora de continuidade da monarquia, morreu e deixou Charles diante de um problema histórico: suceder uma soberana cuja popularidade pessoal frequentemente blindava a instituição.

Dados do NatCen mostram que houve uma breve alta de apoio após a morte da rainha, mas depois a tendência de queda voltou. Segundo o British Social Attitudes, em 2024 apenas 51% disseram que a monarquia é importante para a Grã-Bretanha, o menor nível desde 1983; 15% defenderam sua abolição. Em outra pergunta, publicada em 2025, 58% preferiram manter a monarquia, mas 38% optariam por um chefe de Estado eleito.

Charles também enfrenta limites claros de popularidade. Segundo o YouGov, Charles III aparece com 60% de aprovação pública em levantamento de janeiro de 2026. É um número respeitável, mas bem distante do tipo de reverência quase automática que Elizabeth II despertava em grandes parcelas do eleitorado.

A situação é mais delicada no caso de Camilla, que em janeiro de 2026, registrou 42% de opinião pública favorável e 45% desfavorável, o pior resultado desde março de 2021. Um total muito abaixo do consenso popular de sua antecessora.

Outros membros da família real também aprofundaram a crise de imagem da monarquia. Em 2019, Andrew, irmão de Charles III, e então duque de York, se afastou das funções públicas após a repercussão de sua relação com Jeffrey Epstein. Em 2022, ele teve os títulos militares e patronatos removidos. Já em outubro de 2025, novas reportagens indicaram que Charles endureceu ainda mais sua posição, removendo seus títulos remanescentes. Mais recentemente, em fevereiro de 2026, Andrew voltou aos noticiários após ser detido e interrogado em uma nova investigação ligada à sua relação com Epstein.

Jogo dos Tronos no mercado imobiliário

O mercado imobiliário londrino acabou virando uma metáfora do declínio relativo britânico. O país que construiu um império global agora vê uma família reinante do Golfo concentrar, em caráter privado, uma presença imobiliária privada em Londres superior ao patrimônio pessoal diretamente associado ao monarca britânico.

Ainda que isso não signifique que Charles seja “mais pobre” que a família real do Catar, ou a Coroa esteja sendo substituída em Londres, imóvel por imóvel. Mas talvez signifique algo bem mais simbólico e incômodo: a riqueza que antes orbitava naturalmente a monarquia britânica, hoje circula por Londres sem precisar dela.

A antiga potência continua dona de palácios, tradição e influência diplomática. Mas no poder do capitalismo contemporâneo, ou seja, nos ativos, na renda e no controle de áreas nobres da cidade, a situação mudou. E a imagem é dura para a família real britânica: pode ser que o capital do velho império já não pertença, nem simbolicamente, apenas aos seus reis.

Por: Bruna Aragão

O Brasil tem hoje cerca de 160 mil idosos vivendo em casas de repouso, distribuídos entre 6 mil e 9 mil instituições, dependendo da metodologia. Levantamentos baseados em registros formais apontam cerca de 6,2 mil unidades, enquanto estimativas de entidades do setor, como Sebrae e a Frente Nacional de Fortalecimento à ILPI, ampliam esse número para perto de 9 mil ao incluir operações menores e menos estruturadas.

Com mensalidades que giram em torno de R$ 6 mil por mês, esse mercado já movimenta aproximadamente R$ 11,5 bilhões por ano, podendo chegar a R$ 20 bilhões se incluir serviços domiciliares e estruturas informais.

Ainda assim, é um mercado pequeno diante do tamanho da demanda. O país já tem mais de 32 milhões de brasileiros com mais de 60 anos — cerca de 15,6% da população  — e deve dobrar esse contingente no futuro. Projeções do IBGE indicam que esse grupo chegará a cerca de 69 milhões em 2054 e ultrapassará 75 milhões em 2070.

Dentro desse cenário, a população acima dos 80 anos, que concentra maior demanda por cuidado contínuo, deve mais do que triplicar, passando de cerca de 4,8 milhões hoje para 15,8 milhões em 2054 e 22,7 milhões em 2070.

Nesse contexto, ao combinar o crescimento da população idosa, o aumento gradual da institucionalização e a elevação do ticket médio, é possível estimar que o setor pode atingir algo entre R$ 60 bilhões e R$ 100 bilhões nas próximas décadas.

Apesar disso, apenas uma fração dos idosos do Brasil está hoje em instituições de longa permanência. Os residentes em ILPIs representam menos de 1% da população idosa (~0,5%), o que indica oferta insuficiente frente à demanda potencial. 

Essa distância entre oferta e necessidade ajuda a explicar por que o setor cresce mesmo antes de se organizar.

Mudanças estruturais vêm reduzindo a capacidade de cuidado dentro das famílias. Menos filhos por domicílio, maior participação feminina no mercado de trabalho e aumento da longevidade diminuem a disponibilidade de cuidadores informais, deslocando a demanda para o mercado. Com isso, surgem novos modelos de negócio e aumenta o interesse de investidores.

Do modelo assistencial ao serviço precificado

Historicamente, as casas de repouso no Brasil operavam com perfil assistencial. Eram estruturas simples, focadas em idosos com maior grau de dependência e forte presença de instituições filantrópicas — as quais ainda representam cerca de 65% do total.

Nos últimos anos, esse modelo começou a dividir espaço com outro. Novos empreendimentos passaram a incorporar elementos de hotelaria, convivência e cuidado contínuo, oferecendo desde quartos individuais e espaços de lazer até uma programação diária de atividades, acompanhamento clínico e serviços personalizados.

Elevar o padrão de serviço permitiu aumentar o ticket médio e tornar o negócio economicamente mais atrativo. Residenciais cobram entre R$ 10 mil e R$ 15 mil por mês para estruturas que incluem fisioterapia, alimentação supervisionada e atividades voltadas à convivência.

Em alguns casos, modelos híbridos ainda combinam mensalidades com taxas de entrada e serviços adicionais, o que ajuda a diluir custos fixos, especialmente mão de obra, que concentra a maior parte das despesas de um modelo intensivo em cuidadores e enfermagem. Para se sustentar, essas operações dependem de ocupação elevada, frequentemente acima de 80% ou 90%.

Os dados disponíveis são fragmentados, mas apontam para um avanço relevante da oferta nos últimos anos. Levantamento da Fiocruz, com base em dados do Ipea e da Frente Nacional, mostra que o número de instituições de longa permanência passou de 3.548 em 2010 para mais de 7 mil em 2021, uma expansão de cerca de 146%, puxada principalmente pela abertura de unidades privadas.

Em relação ao mercado de trabalho, dados do Caged indicam que o número de cuidadores formais cresceu 547% em dez anos, saltando de 5,3 mil em 2012 para 34 mil em 2022.

Primeiros movimentos de escala

Apesar da mudança de perfil, o setor ainda é altamente pulverizado. Entre as privadas, predominam operações pequenas, com menos de 50 residentes. Ainda não há, até o momento, operadores dominantes ou empresas listadas com exposição relevante ao segmento.

Independentemente disso, começam a surgir tentativas de ganho de escala. Redes estruturadas, muitas vezes via franquias, expandem presença em diferentes estados e operam com dezenas ou centenas de unidades.

Em modelos franqueados, como o do Terça da Serra, o investimento por unidade varia entre R$ 900 mil e R$ 1,5 milhão, dependendo da estrutura, com capacidade média para 20 a 30 residentes

Há também casos de investimentos mais intensivos. O Aquarela Residencial Sênior, em Belo Horizonte, demandou cerca de R$ 23 milhões em estrutura para atender aproximadamente 80 idosos, com operação baseada em equipe ampliada e maior oferta de serviços. Nesse caso, o nível de capital significativamente mais alto está associado a um padrão mais elevado de atendimento.

Na ponta mais sofisticada desse movimento de escala, o setor também começa a se segmentar por perfil de renda e proposta de valor. De um lado, permanecem instituições assistenciais, muitas vezes com recursos limitados e dependentes de doações ou parcerias públicas. De outro, cresce a oferta de residenciais voltados à classe média e alta, com foco em conforto e qualidade de vida.

A conta recai sobre as famílias

Diferentemente de saúde ou educação, o cuidado de longa permanência no Brasil é majoritariamente financiado pelas famílias. Não há cobertura relevante do SUS nem dos planos de saúde para estadias prolongadas, tampouco um modelo estruturado de financiamento público para esse tipo de serviço. 

Levantamentos nacionais de residenciais sênior apontam mensalidades que variam entre R$ 4,7 mil e R$ 12,3 mil nas principais capitais, podendo ultrapassar R$ 15 mil em empreendimentos de padrão mais elevado. Iniciativas como o LOMA, da DOM Senior Living, em Florianópolis, trabalham com pacotes mensais que podem chegar a R$ 25 mil.

Esse nível de preço limita o acesso e, ao mesmo tempo, define o modelo de expansão do setor, que cresce principalmente onde há renda disponível para sustentar esse tipo de despesa recorrente.

Um mercado que opera sem padronização

Além disso, esse arranjo convive com um ambiente regulatório ainda pouco estruturado. Não há uma legislação federal específica para moradia sênior como categoria própria, e as instituições operam sob normas gerais de saúde e assistência social — como a Resolução RDC nº 283/2005 e o Estatuto do Idoso —, com fiscalização descentralizada e interpretações que variam entre estados e municípios. O resultado é um setor sem padronização clara e com regras fragmentadas, que ainda busca um marco regulatório mais definido.

Essa falta de definição abre espaço para disputas sobre o próprio enquadramento dos empreendimentos. Em Brasília, um projeto de residencial geriátrico de alto padrão no Lago Sul foi questionado, em denúncia apresentada ao Ministério Público, após moradores alegarem que o empreendimento, aprovado como clínica, funcionaria na prática como um condomínio residencial de luxo para idosos. 

O projeto, denominado Vila Raiô, consiste em um edifício com cerca de 60 apartamentos, de 120 a 250 metros quadrados, vendidos a valores que chegam a R$ 5,4 milhões. O exemplo expõe a dificuldade de delimitar na prática o que é serviço de saúde, moradia assistida ou um produto imobiliário — uma zona cinzenta que tem sido explorada na estruturação de novos empreendimentos.

O futuro do mercado

O mercado de lares para idosos no Brasil ainda está longe de ser um setor consolidado. Falta padronização, os dados são incompletos e persistem lacunas regulatórias relevantes.

Ao mesmo tempo, a população envelhece rapidamente, e a estrutura tradicional de cuidado já não acompanha essa transformação, especialmente em um contexto em que o Estado não construiu uma política de longo prazo para o cuidado de idosos.

Nesse vácuo, o setor privado avança, impulsionado pela renda das famílias e por um público disposto a pagar por qualidade de vida. Esse avanço já se reflete em empreendimentos com valor geral de vendas (VGV) de centenas de milhões de reais, preços acima de R$ 20 mil por metro quadrado e mensalidades que podem chegar a R$ 25 mil.

O resultado é um mercado desorganizado e desigual, que cresce, mas que ainda deixa de fora quem não tem renda suficiente para acessar um tipo de cuidado essencial.

A TIM está fazendo um movimento que, há poucos anos, soaria contraditório dentro do manual das telecomunicações. Depois de vender o controle da sua operação de fibra para ganhar eficiência de capital, a companhia decidiu recomprar o ativo — e pagar quase R$ 1 bilhão por isso.

Em fevereiro de 2026, o conselho da empresa aprovou a compra dos 51% da I-Systems, que estavam nas mãos da IHS Towers, por R$ 950 milhões. Com isso, a TIM volta a deter 100% da operação que ela própria estruturou e vendeu em 2021, quando o ativo ainda se chamava FiberCo.

À primeira vista, o movimento parece um ajuste operacional, mas revela uma mudança na leitura sobre onde está o valor no setor, ao mesmo tempo em que expõe o limite da terceirização de ativos críticos.

De ativo pesado a ativo estratégico: a história da venda 

Em 2021, vender infraestrutura era quase consenso. Operadoras ao redor do mundo passaram a separar torres e redes de fibra em empresas independentes, atraindo investidores e liberando caixa.

O objetivo era reduzir a intensidade de capital — o volume de investimento necessário para crescer — e transformar ativos pesados em contratos de aluguel previsíveis.

Foi nesse contexto que a TIM criou sua unidade de fibra, a então chamada FiberCo, e vendeu 51% para a IHS Towers por cerca de R$ 1,6 bilhão, mantendo os 49% restantes. A transação atribuiu à empresa um valor total de R$ 2,6 bilhões e a colocou no trilho do modelo “asset light”, baseado em terceirizar infraestrutura em vez de possuí-la

A operação foi estruturada com uma parcela primária — R$ 609 mi —, destinada ao caixa da própria FiberCo, e uma secundária — R$ 1,027 bi —, direcionada à TIM. O desenho permitia à operadora retirar parte relevante do investimento em rede do seu balanço, ao mesmo tempo em que preservava acesso à infraestrutura como cliente âncora da operação.

A FiberCo nasceu com a função de implantar e operar a rede de última milha em fibra, atuando no mercado de atacado e atendendo não só a TIM, mas também outros provedores. À época, a rede já cobria mais de 6 milhões de domicílios, com plano de expansão para quase 9 milhões em quatro anos.

O desgaste do modelo “asset light”

A recompra da TIM ocorre em um momento em que o mercado reavalia o modelo de redes neutras de fibra — empresas independentes que constroem e operam infraestrutura para múltiplos clientes.

Esse modelo ganhou força na última década, sustentado por uma lógica simples: dividir investimentos, aumentar a ocupação da rede e reduzir custos para as operadoras. O problema é que a equação depende de escala, e nem sempre ela veio.

Empresas como a I-Systems enfrentaram dificuldades para expandir sua base de clientes no ritmo necessário para sustentar a operação. Sem volume suficiente, o custo da rede permanece elevado. Para as teles que alugam essa infraestrutura, isso se traduz em preços mais altos e menor espaço de margem.

Um sinal dessa pressão foi o prejuízo líquido de R$ 159 milhões registrado pela I-Systems nos primeiros nove meses de 2025. Relatórios de mercado também apontam compressão de margens e dificuldades para competir com operadoras verticalizadas. Com isso, o que parecia eficiente no papel passou a gerar fricções na execução.

A fibra como ativo de controle e não só de custo

O ativo em questão está longe de ser secundário. A I-Systems opera uma rede que cobre cerca de 9 milhões de domicílios em oito estados e está presente em mais de 40 cidades brasileiras. Trata-se de uma infraestrutura relevante para qualquer estratégia que envolva banda larga fixa, especialmente em um mercado em que a convergência entre serviços móveis e residenciais se tornou uma das principais alavancas comerciais.

Ao recomprar o controle, a TIM recupera autonomia sobre aspectos centrais da operação, como qualidade de conexão, tempo de resposta da rede e integração de serviços. Isso tira a empresa da posição de inquilina da própria infraestrutura e devolve o controle sobre um ativo que sustenta parte da experiência do usuário.

No comunicado da operação, o CEO da companhia, Alberto Griselli, afirmou que o objetivo é melhorar a conectividade de ponta a ponta, aumentar a eficiência operacional e posicionar a companhia para oportunidades futuras em FTTH — tecnologia em que a fibra óptica chega diretamente até a residência ou empresa do usuário.

Com isso, a fibra deixa de ser apenas um custo terceirizável e volta ao centro da estratégia comercial e operacional da companhia.

Controle de infraestrutura volta ao centro da estratégia

O novo movimento da TIM, nesse contexto, funciona mais como um ajuste de rota do que como uma ruptura. A empresa sinaliza que reduzir investimento por meio da terceirização também implica abrir mão de alavancas relevantes de execução, como preço, qualidade e ritmo de expansão. Ao retomar o controle da fibra, a operadora volta a integrar uma etapa relevante da cadeia, com mais capacidade de coordenar a entrega do serviço e capturar valor.

Por outro lado, o movimento também responde a uma lógica complementar. A IHS Towers vem reduzindo exposição a negócios fora do seu núcleo principal — infraestrutura de torres — e buscando simplificar a estrutura em meio a pressões de dívida e desempenho.

A operação, portanto, reúne duas estratégias que respondem a prioridades diferentes: de um lado, uma operadora que volta a priorizar controle operacional e, do outro, uma empresa que busca concentração e desalavancagem.

No conjunto, o episódio sugere um novo olhar do setor em relação aos seus ativos. A infraestrutura, que costumava ser terceirizada, volta a ser tratada como elemento central na disputa por receita.

Os limites da estratégia

A recompra, no entanto, não resolve automaticamente o posicionamento da TIM no mercado de fibra. A empresa ainda opera com escala significativamente menor do que concorrentes como a Vivo, que soma cerca de 7,7 milhões de acessos, e a Claro, com aproximadamente 2,6 milhões.

A I-Systems, por sua vez, reúne cerca de 830 mil conexões — algo próximo de 2% do mercado brasileiro de fibra, estimado em cerca de 42 milhões de acessos. Isso coloca a TIM com uma base quase nove vezes menor do que a da Vivo.

Mesmo com controle total da operação, a empresa parte de uma base limitada para disputar crescimento em um mercado já competitivo. Expandir em fibra exige investimentos elevados e decisões criteriosas de alocação de capital. Diferente do modelo móvel, onde a TIM construiu vantagem relevante, a banda larga fixa ainda depende de escala para diluir custos e sustentar margens.

Nesse contexto, recomprar o ativo melhora o controle da operação, mas não supera o desafio de ganhar escala em um mercado já consolidado.

O que está em jogo

A recompra da I-Systems revela menos sobre o passado da TIM e mais sobre o presente das telecomunicações. O setor entra em uma fase em que tráfego de dados cresce de forma acelerada, impulsionado por streaming, cloud e aplicações de inteligência artificial. A partir disso, a infraestrutura deixa de ser apenas suporte e passa a ser parte central da captura de valor.

Controlar a rede significa controlar qualidade, custo e capacidade de monetização. Terceirizar demais pode melhorar o balanço no curto prazo, mas limita o poder competitivo no longo.

A decisão da TIM de pagar R$ 950 milhões para recomprar um ativo que havia vendido cinco anos antes é, nesse sentido, menos uma contradição e mais uma revisão de premissas.

Durante anos, o setor perseguiu eficiência financeira reduzindo ativos. Agora, começa a reconhecer que, em determinados pontos da cadeia, leveza demais pode significar perda de controle. Afinal, quanto vale ser eficiente no balanço se isso compromete a capacidade de capturar valor no negócio? Ao voltar para a fibra, a TIM demonstra ter escolhido um lado dessa equação.

No final de 2025, uma operação redesenhou o mercado pet brasileiro. Com a aprovação pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), a compra da Cobasi pela Petz criou a maior rede de varejo pet do país.

Com a chamada “humanização” dos pets, esse mercado tem ganhado cada vez mais destaque no país. Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Produtos para Animais de Estimação (Abinpet), o Brasil conta com entre 150 e 160 milhões de animais de estimação, se posicionando como um dos três maiores mercados pet do mundo, atrás apenas dos Estados Unidos e China. Somente em 2024, o setor movimentou cerca de R$ 75 bilhões

Agora a Petz e Cobasi formam um colosso de quase 500 lojas em 20 estados brasileiros, tendo receita bruta superior a R$ 7 bilhões e algo entre 420 mil e 470 mil metros quadrados de área comercial pelo país. 

A fusão cria o maior operador de metros quadrados do varejo pet brasileiro e reposiciona o setor em torno da lógica de controle de espaço físico para comandar a cadeia de vendas em varejo. 

Com o grupo Petz Cobasi, o mercado pet ganha um colosso capaz de pressionar a indústria da ração, o principal motor econômico do seu setor, transforma-se em algo mais próximo do que sempre foi: Uma operação imobiliária disfarçada de clínica veterinária.

A disputa pelo metro quadrado

Embora a Cobasi não divulgue sua metragem total, ela foi pioneira no conceito de megaloja pet no país, trazendo empreendimentos de 800 m² à 1300 m² em algumas unidades. Já a Petz informa cerca de 221 mil m² de área de vendas. Combinado às estimativas, o grupo fundido conta com algo entre 420 mil e 470 mil m², comparável à um shopping center de grande porte.

Esse grande portfólio é recente. Cerca de 40% das lojas da Petz foram abertas a partir de 2021 e ainda estão em fase de maturação, operando com receita abaixo do potencial e margens reduzidas.

A operação da empresa é quase integralmente baseada em contratos de locação, de 5 a 10 anos, com reajustes inflacionários, e em shoppings funciona em estruturas híbridas que combinam aluguel mínimo e percentual sobre vendas. Esse modelo estabelece um metro quadrado como ativo flexível.

 Manter essa operação funcionando gera uma conta significativa. Apenas com a Petz, a estimativa é que o custo total de ocupação pode chegar a algo entre R$ 400 milhões por ano, o equivalente a cerca de 10% a 12% da receita da empresa.

E é nesse contexto que a fusão entre Petz de Cobasi muda tudo.

Um estudo do JP Morgan mostrou que 22% das lojas Petz ficavam a menos de um quilômetro de uma loja da Cobasi, com cerca de 60% estando a menos de 3 quilômetros. Um fechamento de lojas em áreas de maior sobreposição pode resultar em market share mais saudável para as lojas remanescentes.

Com o fim da competição direta por localização, o grupo elimina esse “leilão de dois” que inflaciona os aluguéis em regiões premium. Isso abre espaço para a renegociação de contratos, fechamentos de unidades sobrepostas e a migração para formatos (e regiões) mais eficientes.

Uma estratégia para explorar essa sinergia é reduzir suas megastores (de até 1.500 m²) para focar em lojas de 450 até 700m², o que reduz custos de ocupação, equipe e demais despesas fixas. Mesmo assim, em seus canais institucionais, o grupo Petz Cobasi continua buscando por pontos entre 500 e 1.200 m² para locação.

Hoje, cerca de 95% das vendas digitais são feitas a partir das lojas físicas. Com isso, mais do que cortar custos, a análise estratégica dessa fusão pode transformar cada loja em um hub logístico para potencializar o e-commerce.

Na prática, apenas de somar quase 500 lojas, o grupo já controla uma área expressiva de fluxo do varejo. Parando de competir entre si, elas passam a agir como um grupo que reconfigura o mercado imobiliário, o que pode dificultar a entrada de novos concorrentes nessas regiões premium.

Para além disso, o grupo Petz Cobasi passa a comandar o maior canal físico de venda do setor, sendo capaz de definir preço, exposição e relevância de marcas, impactando diretamente o controle sobre a distribuição do varejo. E isso coloca fim a uma guerra silenciosa que o mercado enfrentava.

A conta chega à indústria

Esse controle físico que a Petz Cobasi exerce cria um efeito de “ampulheta” no setor: de uma lado, milhares de consumidores de um lado, do outro, dezenas de fornecedores. Isso forma um gargalo concentrado no varejo.

Das 35 empresas consultadas pelo CADE, 31 confirmaram preocupação com o poder de barganha da entidade combinada. Petz e Cobasi já recebem condições diferenciadas dos fornecedores, o que inclui descontos, bonificações, prazos de pagamento estendidos e campanhas promocionais exclusivas.

Nos últimos anos, impulsionada pelo avanço do e-commerce e pela competição entre redes físicas, a disputa pelo menor preço ficou acirrada. Nesse cenário, a ração virou uma commodity promocional, pressionando margens e drenando o caixa do varejo.

A junção da Cobasi com a Petz interrompe esse ciclo, mudando toda a lógica do setor, reduzindo a necessidade dos descontos agressivos. E essa pressão passa a ser direcionada para outro lugar.

No mercado das rações premium e super-premium, o percentual que passa pela Petz Cobasi é maior que os 10% do canal geral, com esses produtos se concentrando no varejo especializado.

Nesse ramo, dois nomes despontam como gigantes com dependência deste canal pet especializado para a distribuição de ração. Mars Incorporated, responsável por grandes marcas tradicionais, como Pedigree e  Whiskas, que recentemente investiu US$ 90 milhões em uma nova fábrica de wet food; e a Nestlé, que em 2025 investiu mais de R$ 2,5 bilhões na Purina, alavancando a produção de rações para as marcas Pro Plan, Dog Chow e Friskies.

Ainda é preciso levar em consideração a criação de marcas próprias que acentuam essa disputa. Produtos de marca própria podem ser até 30% mais baratos que marcas líderes e entregam 5-10 pontos percentuais a mais de margem bruta. E a penetração de private label na Petz evoluiu de 3% no 2T22 para 12,5% no 2T25, com a marca própria já sendo o segundo maior “fornecedor interno” da rede.

A Petz lançou sua própria marca de ração seca, a Selections. Com a Cobasi contribuindo com cerca de 20 marcas proprietárias, essa pressão no mercado tradicional só deve aumentar.

Assim, o novo grupo Petz Cobasi passa a ter mais poder de negociação com essas empresas. Agora, o grupo ganha escala suficiente para exigir melhores condições comerciais, descontos e verbas de exposição.

Na prática, com o fim da utilização da ração como commodity promocional para concorrência direta, o poder de barganha muda de lado. Seguindo a estratégia que redes de Supermecado bem utilizado há décadas, a Petz-Cobasi mostra que quem controla o ponto de venda controla toda a cadeia de vendas.

Concorrência territorial

Para aprovar a fusão entre Petz e Cobasi, o Cade exigiu a venda de 26 lojas da Petz no estado de São Paulo, o equivalente a aproximadamente R$ 230 milhões em receita,  cerca de 3,3% do faturamento anual da empresa.  

O argumento é reduzir a concentração em mercados onde a sobreposição das duas redes seria maior. Com isso, o mercado poderia permanecer competitivo, favorecendo os consumidores. Nem todo mundo concorda com essa ideia.

A Petlove, empresa que oferta serviços semelhantes ao Grupo Petz Cobasi, argumenta que o desinvestimento em menos de 30 lojas é insuficiente para balancear o ramo pet. Especialmente quando consideramos que fusão coloca o grupo como algo até 30 vezes maior que o terceiro colocado do setor.

O próprio Cade utilizou isócronas para mapear a sobreposição competitiva, identificando que, sem intervenção, a fusão poderia elevar preços em até 15% em mercados locais concentrados.

Curiosamente, como apontou o presidente do Cade, Gustavo Augusto Freitas de Lima, foi o interesse da própria Petlove em adquirir essas unidades ajudou a viabilizar a aprovação. “Se vai dar certo ou não, é o que vamos medir e monitorar”, afirmou à Forbes.

A aprovação da fusão, definindo o desinvestimento em 26 lojas, mostra que, na visão do Conselho, o ativo mais valioso não é a marca, mas sim o ponto comercial. Mais do que apenas uma expansão em metros quadrados, essas lojas representam o controle territorial de pontos estratégicos com um fluxo de clientes já estabelecido.

O novo centro do poder

 A fusão entre Petz e Cobasi não cria um império imobiliário tradicional, afinal não há terrenos, prédios ou ativos a serem monetizados.  O que ela cria é o controle de quase meio milhão de metros quadrados alugados em pontos estratégicos.

Sem um capital imobilizado, o grupo pode expandir, fechar ou reposicionar suas lojas com muita rapidez, o que permite reestruturar sua presença territorial conforme novas estratégias forem surgindo, se adequando de acordo com sua demanda.

Assim, o grupo Petz Cobasi solidifica o seu controle no mercado pet, um setor bilionário em constante expansão, sustentado pela necessidade de consumo recorrente. Resultando em uma capacidade real de influenciar os preços e margens de lucro ao pressionar a indústria pet.

No fim, a lógica permanece a mesma que rege o varejo há décadas: quem controla o canal controla o mercado.

A Shein tentou transformar o Brasil em uma base produtiva para toda a América Latina. Menos de dois anos depois, parte relevante dos fornecedores deixou o projeto, e a produção local ficou abaixo das metas internas.

Em 2023, a empresa anunciou que investiria US$ 150 milhões para estruturar uma rede de 2 mil fábricas no país até 2026, com a expectativa de gerar 100 mil empregos. A proposta era reduzir a dependência de importações e aproximar a produção do consumidor final.

O avanço inicial foi rápido e pareceu promissor. 

Até o fim daquele ano, 336 fábricas haviam firmado parceria com a companhia. Mas a partir daí, o modelo começou a falhar na prática. Fornecedores passaram a abandonar a operação diante das exigências por redução de preço e prazo que não conseguiam cumprir. 

A própria empresa afirmou que a produção no Brasil “precisava de tempo para amadurecer” e que o avanço tem sido “mais lento e desafiador” do que o esperado.

Produção local como resposta à pressão regulatória

A Shein passou a acelerar o plano de produzir no Brasil quando o modelo baseado em importação ficou mais caro e mais exposto. Em 2024, o país passou a taxar em 20% compras internacionais de até US$ 50. A mudança atingiu diretamente o principal canal da Shein, que se baseava em importar produtos de baixo custo da Ásia com carga tributária reduzida.

A produção local surgia, portanto, como uma alternativa para preservar a margem e reduzir a dependência desse canal. Ao fabricar no Brasil, a empresa poderia mitigar o impacto da taxação e, ao mesmo tempo, encurtar o tempo entre pedido e entrega.

O movimento também refletia o peso do país na operação global. Segundo estimativas da Coresight Research, o Brasil alcançou cerca de US$ 3,5 bilhões em receita em 2025, o equivalente a aproximadamente 7% das vendas globais.

Com um mercado desse tamanho, manter a operação dependente exclusivamente de importações passou a representar não só um custo maior, mas um risco para a sua estratégia. 

Contudo, operacionalizar no Brasil apresentou mais obstáculos do que soluções.

Um modelo que depende de velocidade

A dificuldade de adaptar a produção ao Brasil está no próprio desenho operacional da Shein. A empresa não trabalha com grandes encomendas antecipadas. A produção é fracionada e ajustada em ciclos curtos, respondendo ao comportamento real do consumidor. 

Os pedidos começam em pequena escala, são testados rapidamente no mercado e só então ampliados conforme a demanda. Esse sistema exige resposta quase imediata da cadeia produtiva. 

Na China, isso é viável porque a operação está concentrada em polos industriais integrados. Fábricas de tecido, aviamentos e confecção operam em proximidade física, com acesso a insumos de baixo custo e mão de obra especializada. Esse arranjo reduz tempo e custo ao mínimo — duas condições que sustentam o modelo.

No Brasil, essa lógica encontra um limite estrutural. A cadeia produtiva é mais dispersa. Insumos vêm de diferentes estados e, em alguns casos, até do exterior. Cada etapa adiciona tempo, custo e incerteza ao processo.

O efeito é cumulativo. O que, na China, pode ser resolvido em dias, passa a depender de uma coordenação mais lenta, com maior exposição a atrasos logísticos e variações de custo. Para um modelo que depende de velocidade, essa diferença é decisiva.

O ponto de tensão com fornecedores

A fricção aparece de forma mais clara na relação com fabricantes locais. Seis fornecedores ouvidos pela Reuters afirmaram ter encerrado a parceria após exigências de redução de preço e prazos mais curtos que consideraram inviáveis.

Em alguns casos, os ajustes pedidos foram diretos. Um fabricante relatou que a empresa solicitou a redução do preço de uma saia de R$ 50 para R$ 38 e de uma jaqueta de R$ 65 para R$ 45, além de encurtar prazos de entrega.

Outro empresário afirmou que precisaria alterar o tipo de tecido para atingir o preço exigido. Após seis meses de produção, deixou a operação com estoque excedente que precisou ser vendido no mercado local. “Não posso me adaptar ao modelo de negócios”, afirmou.

Custo financeiro, regulação e estrutura pressionam a operação

Além da fragmentação da cadeia, há restrições adicionais. A produção local opera com custo de mão de obra mais elevado, carga tributária relevante e menor flexibilidade contratual.

Há ainda o custo financeiro. Em um ambiente de juros elevados, manter estoque e financiar produção passa a pressionar o caixa de fornecedores — especialmente em um modelo que exige giro rápido e margens comprimidas. O resultado é um desalinhamento entre o que o modelo exige e o que a estrutura local consegue entregar.

Além disso, a dimensão territorial também pesa. Fontes ouvidas pela Reuters apontam dificuldades associadas à localização de fábricas e ao transporte, o que adiciona tempo e custo a uma operação que depende de resposta imediata.

Execução abaixo da meta e ajuste de rota

A eficiência da Shein depende de uma combinação específica que reúne, principalmente, custo baixo, integração industrial e flexibilidade operacional. Fora da Ásia, porém, não há garantia de sucesso na replicação do método.

Executivos familiarizados com a operação confirmaram que a produção local ficou abaixo do planejado, sem divulgar números. A própria Shein reconheceu o descompasso. Em um comunicado, afirmou que a produção no Brasil “precisava de tempo para amadurecer” e que as diferenças na infraestrutura industrial tornaram o avanço “mais lento e desafiador”.

Felipe Feistler, gerente geral da Shein no Brasil, chegou a reconhecer os desafios encontrados no caminho. “Para crescer, as fábricas precisam mudar a forma como operam, e nem todas conseguem ou querem fazer isso”, disse. 

A empresa afirmou que passará a adotar uma abordagem mais seletiva, concentrando parcerias nas fábricas com maior capacidade de adaptação ao modelo.

O que está em jogo

A empresa já enfrenta pressões semelhantes às que sofreu no Brasil em outros mercados, como União Europeia e Reino Unido, que caminham para restringir benefícios fiscais sobre importações de baixo valor. Ambos planejam encerrar suas isenções de direitos aduaneiros para encomendas baratas nos próximos anos.

O limite encontrado no Brasil, contudo, reorganiza o papel do país dentro da operação da empresa. Apesar das dificuldades na produção, o Brasil mantém relevância comercial. A Shein mesmo afirma que seu marketplace local reúne mais de 45 mil vendedores, o que reforça o Brasil como um dos mercados mais dinâmicos da companhia.

Sem uma base produtiva escalável, portanto, o país se consolida como mercado consumidor, mas não demonstra potencial para se tornar base industrial. E, no modelo da Shein, quem não produz ocupa um papel secundário na cadeia de valor.

Poucas marcas brasileiras atravessaram tantas décadas do varejo quanto a Hope Lingerie. Fundada em 1966 no tradicional bairro do Brás, em São Paulo, a empresa começou como uma pequena fabricante de roupas íntimas e, ao longo do tempo, se transformou em uma das redes mais reconhecidas do país no segmento de lingerie.

Hoje, a marca movimenta cerca de R$ 500 milhões por ano em sua rede franqueada, produz aproximadamente 1 milhão de peças por mês e mantém mais de 300 lojas espalhadas pelo Brasil. Ainda assim, para quem está no comando do negócio, a Hope continua sendo uma empresa em transformação.

À frente desse novo capítulo está a herdeira Sandra Chayo, filha do fundador Nissim Hara. Sob sua liderança, a companhia tenta se reinventar para acompanhar as mudanças do consumo e do varejo de moda. O plano é ambicioso: dobrar o tamanho da empresa e alcançar R$ 1 bilhão de faturamento até o fim de 2026.

Para chegar lá, a Hope aposta em três frentes: expansão acelerada de franquias, modernização da produção e um reposicionamento de marca que busca levar a empresa para além da lingerie tradicional. A ideia é transformar a Hope em uma plataforma de bem-estar e lifestyle, conectada ao crescente mercado global de wellness e ao consumo de moda confortável.

O plano é ambicioso, mas os primeiros resultados já começaram a aparecer.

Do Brás para todo o Brasil

Criada em 1966 pelas mãos do imigrante libanês Nissim Hara, a Hope começou produzindo lingerie para abastecer as lojas da região do Brás. O negócio cresceu rapidamente e, ao longo das décadas seguintes, se consolidou como fornecedora de grandes varejistas e lojas multimarcas.

Para ajudar na expansão do negócio, Nissim formou uma sociedade com seus irmãos Elie e Henri. Em 1998, Hara desejava deixar São Paulo pela dificuldade de encontrar mão de obra especializada. A ideia não foi bem recebida pelos irmãos e a solução foi dividir a empresa.

Hara manteve a Hope, inaugurando uma fábrica e centro de distribuição no Ceará, em 1999. Já seus irmãos seguiram com a Mash, voltada para underwear masculino.

Por décadas, a Hope permaneceu como uma indústria que vendia para o varejo e lojas de departamento. Esse modelo começou a mudar no final de 2005, quando Hara foi convencido por suas filhas, Sandra, Karen e Daniela, de que era preciso investir no modelo de franquias.

A expansão aconteceu de forma gradual, mas seguindo um planejamento agressivo de crescimento. Hoje são mais de 300 franquias espalhadas pelo país. Isso ajudou a consolidar a Hope entre as famílias brasileiras, estabelecendo uma relação de confiança que atravessa gerações. Para Sandra Chayo, é esse o grande diferencial da marca para competir no mercado nacional.

A herdeira que virou estrategista

Formada em arquitetura, Sandra Chayo nunca planejou trabalhar na empresa da família. A convivência com o negócio e a paixão do seu pai, porém, acabou mudando seus planos.

Com o tempo, ela assumiu um papel central na estratégia da Hope, especialmente nas áreas de marketing e posicionamento de marca. Desde a morte de Nissim Hara, em 2020, Sandra tornou-se uma das principais porta-vozes da companhia, e hoje assume o cargo de diretora do Grupo Hope.

Sua visão para a Hope é ampliar o significado da marca. Em sua participação para o podcast Ladoa!, Chayo disse: “Eu falo que não vendo calcinha, sutiã, cueca e pijama. Eu vendo autoestima. E autoestima é o combustível para fazer com que a gente chegue aonde quer chegar.”

Inovar como estratégia 

A Hope sempre se destacou pela maneira que se comunica com o público. A empresa foi uma das primeiras marcas do ramo a investir em merchandising na TV brasileira, ainda em 1985. Ao longo dos anos, também apostou em grandes campanhas com celebridades, incluindo Anitta, Juliana Paes, Bianca Andrade, Sabrina Sato e Gisele Bündchen.

De acordo com Chayo, foi essa mentalidade de startup, ou seja, a busca por sempre se atualizar, que manteve o Grupo Hope em constante expansão:

“Tudo o que é inovação a gente precisa fazer para se reinventar, para tirar a gente da zona de conforto,” explicou em entrevista para o Diário do Comércio. “Porque uma empresa passar dos primeiros três anos é difícil. Mas se a gente sobrevive por 10 anos, 20 anos, 60 anos, como é o nosso caso, precisamos nos reinventar a todo momento.”

Nos últimos anos, a estratégia da empresa passou a incluir investimentos em tecnologia e reposicionamento de produtos.

A Hope lançou sua primeira linha de undewear masculina; investiu cerca de R$ 13 milhões em maquinário italiano para melhorar o acabamento das suas peças; ampliou o uso de influenciadores digitais e apostou em colaborações com outras marcas — como a parceria da Hope Resort com a Bacio di Latte.

Parte dessa transformação também veio após uma consultoria estratégica externa em 2023, a primeira na história da empresa familiar.

Os resultados apareceram rapidamente. Em 2024, a Hope vendeu 9,5 milhões de peças, acima da média histórica de cerca de 7 milhões por ano. O faturamento da rede franqueada também subiu e chegou a R$ 460 milhões, mostrando um crescimento de 36,5%.

O plano de expansão

Hoje o Grupo Hope se divide em três marcas: Hope, focada em moda íntima masculina e feminina; Hope Resort, roupas de beachwear e fitness com pegada casual e brasileira; e a Bonjour Lingerie, uma nova proposta para roupas íntimas femininas. A empresa produz cerca de 1 milhão de peças por mês, do total, 60% vão para as lojas franqueadas, 25% para lojas multimarcas e 15% são reservados para o e-commerce.

O próximo passo da Hope é ampliar seu território para além da lingerie tradicional.

A empresa pretende investir em linhas mais ligadas ao movimento global de wellness, com peças confortáveis e produtos que dialoguem com o universo do autocuidado.

O crescimento também conta com a expansão geográfica. A meta é chegar a mil lojas espalhadas pelo Brasil até 2030, tendo foco em cidades de pequeno e médio porte, em regiões onde a marca ainda tem pouca presença.

José Luíz Fernandes, CEO da companhia, são cerca de 500 municípios que ainda não possuem nenhum contato com a Hope, o que abre espaço para novos franqueados e possibilita que a empresa continue crescendo.

Crescer sem dívidas

Mesmo com toda essa ambição, o Grupo Hope age de uma maneira pouco comum no mercado: sua expansão é financiada exclusivamente com capital próprio.

Essa estratégia vem de um trauma de Nissim Hara, que passou por experiências desagradáveis após empréstimos com bancos e agiotas no início da sua carreira. Da sua aversão, surgiu o ensinamento que ainda hoje ressoa com suas filhas no comando da empresa.

Hoje, o grupo mantém uma rentabilidade média de cerca de 20% ao ano, ritmo considerado sólido para o setor.

“Talvez, se a gente tivesse alavancado e assumido riscos, teria crescido mais rápido,” disse Sandra Chayo em entrevista ao Brazil Journal. “Mas esse foi o jeito que a gente cresceu.”

Se reinventando sem perder o foco

 Em um mercado cada vez mais competitivo, dominado por marcas que vendem estilo de vida e experiência, a empresa aposta que o caminho para o próximo ciclo de expansão passa por reposicionar sua narrativa. Tudo isso sem perder o foco no que realmente importa: ouvir seu público.

“Se você deixar de ouvir o cliente e de tomar as ações na sua empresa focadas no que o cliente quer, no que o cliente quer consumir, principalmente se você está no varejo, o negócio desanda,” explicou Chayo em entrevista para o Diário do Comércio. “Ouvir o cliente é o mais importante”.

Expandindo seu império e transformando uma empresa família de lingerie em uma marca de bem-estar, é finalmente chegada a hora de tirar a Hope da gaveta.

Em um movimento que encerra um ciclo de 85 anos na indústria brasileira, a Votorantim selou a venda do controle da Companhia Brasileira de Alumínio (CBA) para um consórcio formado pela estatal chinesa Chinalco e pela mineradora Rio Tinto. O cheque de R$ 4,7 bilhões marca a saída definitiva da família Ermírio de Moraes de um setor que ajudou a construir.

Se aprovada pelos reguladores, a transação não apenas injeta liquidez no caixa da holding, mas confirma uma mudança tectônica na estratégia do grupo: sair do risco volátil das commodities para a segurança dos contratos regulados de energia e infraestrutura.

O acordo avalia a CBA (Enterprise Value) em R$ 10,7 bilhões. O preço de R$ 10,50 por ação representa um prêmio de 74% sobre a média das cotações nos últimos 90 dias.

Mas por que a Votorantim desistiu do alumínio? O que a China ganha com isso? E como a Auren Energia se tornou a nova protagonista do conglomerado?

O Fim da Volatilidade: Por que vender a CBA?

Para entender a venda da “joia da coroa” fundada em 1941, é preciso olhar para o balanço, há anos, o grupo vem executando um movimento disciplinado de rotação de portfólio: sair de teses cíclicas, onde o preço é ditado por bolsas em Londres ou Chicago, e migrar para teses de infraestrutura e utilities, onde o retorno é regulado e protegido da inflação.

A comparação dos números revela o racional inequívoco da holding. Em 2024, a CBA, sujeita às intempéries do preço do alumínio e aos custos de insumos, faturou cerca de R$ 8,1 bilhões. No mesmo período, a Auren Energia — a plataforma de renováveis do grupo — já apresentava uma receita líquida pro forma de R$ 11,2 bilhões.

A hierarquia interna do grupo mudou silenciosamente. A energia, que nasceu como um departamento de suporte para garantir que as fábricas de cimento e alumínio não parassem, tornou-se o protagonista. Hoje, na holding Votorantim S.A., o negócio de energia já é uma das maiores linhas de receita, superando a própria CBA e posicionando-se atrás da Votorantim Cimentos (R$ 26,6 bilhões) e disputando espaço com a CCR (R$ 14,5 bilhões) e a divisão de mineração. Mais do que volume, a energia entrega qualidade de resultado: o setor já responde por mais de 20% do EBITDA total do conglomerado, com margens que a indústria de transformação raramente consegue entregar.

Com a incorporação da AES, a Auren passou a operar uma matriz diversificada e robusta: 54% hídrica, 36% eólica e 10% solar. Além da geração, a empresa tornou-se líder absoluta em comercialização, negociando 6,2 GW médios em 2024. O EBITDA ajustado consolidado de R$ 3,3 bilhões da Auren confirma a tese: é muito mais seguro vender elétrons com contratos de longo prazo do que vender lingotes de alumínio no mercado spot.

Além da Auren, o grupo criou veículos como a Floen, para investir em hidrogênio verde e armazenamento, e a Reservas Votorantim, para monetizar créditos de carbono. A mensagem para o mercado é clara: a indústria do século XX financia a infraestrutura do século XXI.

A decisão de venda também foi acelerada por um “bode na sala”: o Projeto Rondon. 

Para garantir sua sobrevivência a longo prazo, a CBA precisava tirar do papel uma nova mina de bauxita no Pará. O custo estimado era de US$ 2,5 bilhões (R$ 15 bilhões). A Votorantim se recusou a assinar esse cheque. Ao vender o controle, o grupo transfere esse risco de execução para quem tem bolsos infinitos e necessidade estratégica.

Localizado no Pará, esse projeto de exploração de bauxita era vital para garantir a longevidade operacional da CBA, prometendo adicionar 4,5 milhões de toneladas de produção por ano e substituir minas que entrariam em exaustão. O problema era a etiqueta de preço. Colocar Rondon de pé exigiria um investimento monumental estimado em US$ 2,5 bilhões (quase R$ 15 bilhões).

A Votorantim fez as contas e recusou-se a assinar esse cheque. Investir R$ 15 bilhões em um projeto de mineração greenfield, com todos os riscos de licenciamento e execução, para vender uma commodity cujo preço ela não controla, contradizia frontalmente a nova filosofia de alocação de capital do grupo. 

A contratação do banco Moelis em agosto passado para buscar um parceiro foi o “sinal de fumaça”: ou alguém entrava com o dinheiro, ou a CBA encolheria. A solução foi vender a operação inteira para quem tem bolsos infinitos e imperativos estratégicos que vão além do retorno financeiro imediato.

O Interesse Chinês: Soberania, não Lucro

Se para a Votorantim o negócio foi uma saída financeira inteligente, para a Chinalco (controladora da Chalco) foi uma manobra de soberania nacional. A China produz 60% do alumínio mundial, mas vive um pesadelo logístico: sua dependência extrema de bauxita importada, concentrada perigosamente na Guiné e na Austrália.

Em um cenário de fragmentação global, depender da Austrália (aliada militar do Ocidente) ou da instabilidade política africana é um risco inaceitável para Pequim. Ao adquirir a CBA, a China coloca as mãos em minas operacionais que produzem 2 milhões de toneladas de bauxita por ano e, crucialmente, destrava o Projeto Rondon. A localização estratégica de Rondon, a apenas 130 km da Estrada de Ferro Carajás, permite escoar essa matéria-prima diretamente para os portos e alimentar as fundições chinesas.

Para a Rio Tinto, que entra como sócia minoritária com 33% da Joint Venture, a jogada é de posicionamento no “alumínio verde”. A CBA possui um diferencial raro: sua produção é alimentada por energia renovável de 21 hidrelétricas próprias. Em um futuro onde o carbono será taxado nas fronteiras, ter alumínio produzido com base hídrica vale ouro.

O que acontece agora?

O mercado financeiro, sempre atento aos movimentos dos “tubarões”, já havia precificado a saída. Embora o prêmio oficial tenha sido de apenas 1,5% sobre o fechamento da véspera, as ações da CBA dispararam 47% em janeiro e dobraram nos últimos 12 meses. O prêmio real pago pelos chineses, sobre a média dos últimos 90 dias, foi de 74%.

A transação avaliou a empresa inteira (Enterprise Value) em R$ 10,7 bilhões, um múltiplo de aproximadamente 6 vezes o EBITDA projetado para 2026. Para a Votorantim, foi a saída perfeita: vendeu no topo, monetizou a especulação e transferiu o risco de execução do Projeto Rondon.

O negócio dispara o tag along para os acionistas minoritários. A joint venture sino-australiana será obrigada a realizar uma Oferta Pública de Aquisição (OPA) pelas ações restantes da CBA na B3, pelo mesmo preço de R$ 10,50.

A expectativa do mercado é que a CBA feche seu capital em breve. Para a Votorantim, que encerra o dia com R$ 13,6 bilhões em caixa e grau de investimento reafirmado, a mensagem é clara: a tradição industrial do século XX agora financia a infraestrutura verde do século XXI.

Houve um tempo no qual as escolas de elite no Brasil eram obras de educadores idealistas ou congregações religiosas focadas no legado e na formação. Esse tempo acabou. A nova geração de proprietários das instituições mais prestigiadas do país já não debate apenas currículo ou filosofia de ensino. Eles discutem EBITDA, CAC (Custo de Aquisição de Clientes) e estratégias financeiras como Sale & Leaseback.

O setor de educação básica premium, conhecido internacionalmente como K-12, vive a maior onda de consolidação. Diferentemente das universidades, muitas compradas por gigantes de capital aberto na década anterior, o jogo agora é outra conversa. Fundos de Private Equity e grupos internacionais perceberam que uma escola classe A não é apenas um serviço, mas sim uma assinatura de longo prazo com um cliente que tem aversão quase irracional à ideia de cancelar o contrato.

Quem são os novos donos do recreio?

As escolas ultratradicionais e internacionais “raiz”, como St. Paul’s e Graded, continuam, em sua maioria, como fundações sem fins lucrativos ou associações de pais, blindadas do assédio do mercado. O alvo dos investidores, porém, são as escolas de excelência privadas, familiares e bilíngues que praticam mensalidades na casa dos R$ 3 mil a R$ 8 mil em grande parte do país ou muito mais nas metrópoles. 

Entre os movimentos mais emblemáticos está a entrada de capital bilionário na rede Inspira. Em 2024, um aporte de R$ 1 bilhão liderado pela gestora global Advent International, com participação de fundos ligados ao BTG Pactual, marcou um ponto de inflexão: não era dinheiro para pintar quadras, mas para comprar concorrentes e expandir a plataforma de escolas.

No plano nacional, o antigo Eleva Educação, hoje Grupo Salta Educação, tornou-se uma potência de fusões e aquisições, comprando escolas tradicionais como o Colégio Ábaco, em São Paulo, e redes regionais de destaque. Esse movimento representa uma verdadeira industrialização da gestão educacional em escala nacional. Recentemente, esse grupo foi vendido por aproximadamente R$ 5,8 bilhões a um consórcio liderado por Opportunity Asset Management e Gera Capital, consolidando sua importância no setor.

Há também a chamada holding boutique, com a tese de “artesanato em escala”. A Bahema, agora rebatizada de Bioma Educação, adquiriu ícones do quilate intelectual como a Escola da Vila (SP) e a Escola Parque (RJ), mantendo uma aura de exclusividade mesmo sob gestão profissional.

No plano internacional, o grupo britânico Inspired Education Group tem aprofundado sua presença no Brasil. Em uma operação emblemática, adquiriu as operações premium da Eleva Global Schools, integrando marcas como Gurilândia e Batutinhas ao seu portfólio global.

Por que pagar tão caro por uma escola?

O que leva fundos acostumados a apostar em tecnologia ou varejo a investir pesado em colégios? A resposta o LTV (Lifetime Value).

No varejo, é preciso convencer o cliente a voltar mês após mês. Na escola, uma vez que a criança entra aos 3 anos, a inércia trabalha a favor do dono. O custo emocional e social de transferir um filho de escola, interrompendo amizades e rotina, é altíssimo. O resultado é uma receita recorrente, quase previsível, com reajustes que muitas vezes superam a inflação oficial (IPCA) ao longo de 15 anos ou mais de contrato.

Além disso, fundos conseguem ganhos de eficiência ao consolidar operações. Comprando várias escolas, concentram funções de RH, financeiro e TI na matriz, deixando a gestão pedagógica local focada em receber e ensinar os alunos.

O pulo do gato: vender o prédio para alugar

A engenharia financeira não para na mensalidade. Um dos movimentos mais astutos desses grupos é separar a operação didática do ativo imobiliário. A estratégia, conhecida como Sale & Leaseback, consiste em vender o imóvel da escola para um fundo imobiliário (FII) e alugá-lo de volta imediatamente.

Esse modelo tem sido aplicado em diversas operações: grupos educacionais vendem seus prédios a fundos como o TRXF11, que adquire imóveis ocupados por escolas como as do antigo Eleva, enquanto instituições como a Bioma levantam centenas de milhões de reais vendendo imóveis de unidades emblemáticas, como a Escola Parque, para reinvestir em expansão ou desalavancar balanços. Para investidores imobiliários, contratos de aluguel longos, geralmente de 10 a 20 anos, com inquilinos considerados de baixo risco tornam-se um ativo com receita previsível.

A inflação da elite: o teto de R$ 15 mil

Essa profissionalização tem um preço, que aparece no boleto. A consolidação cria um vácuo no mercado. No topo da pirâmide, escolas internacionais como a Avenues – The World School, em São Paulo, praticam mensalidades que podem ultrapassar R$ 15 mil por mês, com custos totais que, ao longo de toda a jornada escolar, podem somar mais de R$ 2,8 milhões entre mensalidades, matrículas e taxas.

Abaixo desse topo, a classe média alta tem visto mensalidades de escolas bilíngues dispararem de cerca de R$ 3 mil para R$ 6 mil ou R$ 7 mil em poucos anos, de acordo com levantamentos regionais e nacionais. Com o controle financeiro nas mãos de fundos que buscam retorno sobre capital investido (ROIC), a margem para negociação ou incentivo à inadimplência praticamente desapareceu.

Para a Faria Lima e seus equivalentes globais, a educação básica virou o ativo defensivo perfeito, resiliente a crises, indexado à inflação e com uma base de clientes notoriamente fiel (ainda que por falta de opção). Para os pais, resta a conta dessa “indústria de príncipes” que, cada vez mais, é gerida com a frieza de um banco de investimento.

A notícia caiu como uma bomba no mercado cervejeiro global no dia 12 de janeiro de 2026: Dolf van den Brink, o executivo que guiou a Heineken por crises sanitárias, inflação e transformações de mercado, anunciou que deixará o comando da empresa em 31 de maio de 2026, após quase seis anos no cargo.

No comunicado oficial, a Heineken, com sede em Amsterdã, emoldurou a mudança como uma decisão pessoal em harmonia com o Conselho de Supervisão, ideal para preparar a próxima fase estratégica: o plano EverGreen 2030. Van den Brink, disseram, permanecerá como consultor por oito meses após sua saída.

No entanto, a reação imediata dos mercados foi menos diplomática. As ações da Heineken chegaram a cair cerca de 4% na Bolsa de Amsterdã após a notícia, sinalizando inquietação pelo desempenho recente e dúvidas sobre o futuro próximo. 

Por trás das palavras ensaiadas dos comunicados, a saída de van den Brink ocorre em um momento de forte pressão. A empresa enfrenta queda global na demanda, consumidores mudando seus hábitos e margens comprimidas por custos altos. No Brasil, seu maior mercado produtor e um dos mais estratégicos do mundo, um desempenho comercial mais fraco e um passivo jurídico significativo na Bahia parecem ter acelerado o desgaste do CEO.

Vendas em queda e ações pressionadas

Os números mais recentes da Heineken mostram um quadro desafiador. No terceiro trimestre de 2025, a companhia reportou queda orgânica de cerca de 4,3% no volume total de cerveja vendido globalmente, com retrações acentuadas na Europa e nas Américas.

Embora a receita líquida tenha ficado apenas modestamente abaixo do ano anterior (uma queda orgânica de 0,3% para cerca de €7,3 bilhões), a redução no volume, quase um em cada 20 barris a menos vendidos em comparação ao mesmo período de 2024, chamou atenção dos investidores.

A Heineken havia revisado suas projeções de lucro operacional orgânico para o ano fiscal de 2025 para o limite inferior da faixa guiada (entre 4% e 8%), como reflexo de custos crescentes em insumos e volatilidade macroeconômica.

Para muitos acionistas, acostumados a décadas de crescimento robusto e premiados com forte desempenho de ações, essa combinação de volumes em queda e margens comprimidas foi o sinal de alerta definitivo.

Volumes em queda e pressão por resultados

O que parecia um ciclo temporário transformou-se em uma tendência. Ano após ano, mercados maduros, especialmente na Europa e em partes das Américas, mostraram sinais de exaustão. Mesmo estratégias voltadas à premiunização e digitalização não foram suficientes para sustentar o crescimento de volumes em todos os territórios.

A Heineken tem se reposicionado para reforçar sua presença em mercados emergentes, mas os resultados em grandes economias continuam mistos. Essa desaceleração foi sentida tanto nos resultados quanto na bolsa, com a volatilidade dos papéis refletindo a preocupação dos investidores com o ritmo de recuperação.

“Fator Brasil 1”: mercado premium estagnado e reação da Ambev

No Brasil, historicamente visto pela Heineken como uma de suas principais alavancas de crescimento, o cenário também tem sido difícil. Dados do terceiro trimestre de 2025 apontam uma queda significativa nos volumes vendidos no país, com recuos superiores a dois dígitos, um dado que contrasta com os anos anteriores de forte expansão premium.

Assim como no restante do mundo, os consumidores brasileiros têm priorizado outras categorias de consumo diante da inflação mais alta e da renda real mais pressionada. Nesse contexto, a Ambev, concorrente dominante no Brasil, conseguiu ganhar participação no segmento premium, no qual marcas como Stella Artois e Corona competem diretamente com a Heineken.

Esse revés é particularmente simbólico porque o Brasil tem sido visto como um dos poucos mercados verdadeiramente “em crescimento” dentro da estratégia global da Heineken, reforçando a importância que os investidores atribuem ao desempenho local.

“Fator Brasil 2”: o imbróglio da água na Bahia

Além das dificuldades comerciais, a Heineken enfrentou um imbróglio jurídico de grande visibilidade na Bahia, envolvendo a exploração de água mineral que abastece sua fábrica em Alagoinhas.

O caso remonta à década de 1990, quando um empresário local registrou direitos de pesquisa sobre uma área de terra onde, anos depois, uma fábrica foi instalada. Um litígio que, após anos de disputa, resultou em decisões judiciais favoráveis ao empresário, incluindo um julgamento definitivo no Superior Tribunal de Justiça. 

Enquanto a Agência Nacional de Mineração (ANM) ainda não cumpriu integralmente a determinação judicial, estimativas de especialistas apontam que um acordo para encerrar a disputa pode chegar à casa de centenas de milhões de reais, um passivo que tem incomodado acionistas. 

Essa combinação de pressão operacional e litígios onerosos contribuiu para alimentar a percepção de que a gestão global perdeu alguma confiança de rodadas importantes de investidores e membros do conselho.

O futuro incerto

Com a saída de van den Brink, a Heineken entra em um período de transição delicado. O Conselho de Supervisão já anunciou que intensificará a busca por um sucessor capaz de retomar o ritmo de crescimento orgânico em mercados maduros, ampliar a competitividade global e responder à concorrência feroz em segmentos premium, especialmente no Brasil. 

O novo líder terá a difícil missão de equilibrar inovação, retorno para acionistas, rentabilidade em mercados tradicionais e adaptação a hábitos de consumo em transformação. Tudo isso enquanto o passivo na Bahia e as incertezas de mercado colocam sombras sobre os caminhos à frente.