O problema era o mesmo que assolava boa parte das ambições brasileiras da época, faltava dinheiro e know-how. O Canal 4 do Rio de Janeiro, embrião da futura Rede Globo, precisava de equipamentos, estúdios, técnicos e de uma estrutura de produção que o país simplesmente não tinha. A televisão nacional ainda engatinhava e os custos para alcançar o padrão americano eram impeditivos. Foi nesse cenário que o empresário enxergou na associação com um gigante estrangeiro a tábua de salvação e, sem saber, assinou o que a história lembraria como o pecado original da emissora.

A parceira escolhida foi o grupo Time-Life, conglomerado que controlava as revistas Time e Life e expandia o império para o audiovisual. O acordo selado em 1962 prometia mais do que os cerca de US$ 6 milhões, uma fortuna para o período, mas também a importação do modelo de gestão e das técnicas de produção americanas. No papel, parecia a solução perfeita. Na prática, seria o início de uma das maiores crises políticas da história da televisão brasileira.

Quando os primeiros dólares atravessaram o Atlântico, vieram juntos os primeiros fantasmas. O Brasil tinha leis claras: a Constituição de 1946, no Artigo 160, proibia a participação estrangeira em empresas de radiodifusão e jornalismo. O Código Brasileiro de Telecomunicações (1962) reforçava o veto. A Globo havia encontrado o capital que faltava, mas à custa de violar o texto constitucional.

O sonho e a realidade do capital

O acordo firmado em 1962 previa financiamento e assistência técnica da Time-Life. Inicialmente, os americanos tinham direito a 30% dos lucros, com relatos de ampliação para 45% em 1965. Além do dinheiro, a parceria trouxe quadros experientes, como Joseph Wallach, e práticas administrativas importadas que, segundo a literatura, influenciaram a gestão e até a programação da jovem emissora. Oficialmente, o contrato era apenas de assistência técnica e financeira, uma versão sustentada até hoje pela Globo. Para os críticos, tratava-se de uma sociedade disfarçada, com ingerência indevida de estrangeiros sobre uma concessão pública.

A engenharia jurídica para manter o acordo de pé era digna de um truque de ilusionismo corporativo. O dinheiro entrava como financiamento, mas as cláusulas davam à Time-Life poder de veto e influência operacional. Era o suficiente para que os adversários vissem ali uma violação aberta à soberania nacional e um prato cheio para a disputa política que fervia entre civis e militares nos bastidores de Brasília.

A CPI e o risco de implosão

Em 1966, sob pressão crescente de concorrentes e de setores nacionalistas, foi instaurada a Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) da Globo. A ofensiva foi impulsionada por Carlos Lacerda, então governador da Guanabara e velho desafeto dos Marinho, e politicamente articulada pela Associação Brasileira de Emissoras de Rádio e Televisão (ABERT), presidida por João Calmon, na Câmara dos Deputados. O objetivo era apurar se a TV Globo estava sob controle de capital estrangeiro e, em caso afirmativo, aplicar a punição prevista em lei, que acarretaria no rompimento da concessão.

Os meses seguintes foram um teste de sobrevivência. Deputados convocaram executivos, examinaram contratos e ouviram testemunhos. O relatório final, assinado pelo deputado Djalma Marinho, foi taxativo ao reconhecer que o acordo feria a Constituição de 1946 e recomendava ao Executivo aplicar as sanções legais, com o rompimento do vínculo com a Time-Life. O império que ainda mal se erguera parecia prestes a ruir.

A salvação pela política

O destino da Globo, no entanto, não seria decidido no plenário, mas sim nos corredores do poder. Em março de 1967, o governo de marechal Castello Branco concluiu oficialmente que as acusações eram “infundadas” e arquivou o caso. A decisão soou como um perdão velado. Para o regime militar, recém-instalado e em busca de meios eficientes de comunicação com a população, era estratégico preservar uma emissora em ascensão, moderna e tecnicamente superior às concorrentes.

Dois anos depois, em 1969, a Time-Life deixou o negócio e Roberto Marinho comprou novamente a participação americana com financiamento do Banco do Estado da Guanabara. A crise estava contida e o episódio se converteu em uma lição. No Brasil, um império de mídia se constrói com audiência e faturamento, mas ainda mais com a habilidade de navegar a favor do vento político.

A herança do pecado

O caso Globo e Time-Life encerrou-se nos papéis, mas nunca de fato desapareceu da biografia da emissora. O episódio ensinou a Roberto Marinho que, no Brasil, a legalidade é apenas uma das dimensões do poder e, talvez, não a mais determinante. 

A Globo sobreviveu porque compreendeu o jogo. Para existir, era preciso estar dentro do sistema e não contra ele. A lição foi assimilada com precisão cirúrgica. Daquele momento em diante, a emissora passou a cultivar uma relação com o Estado que oscilava entre o pragmatismo e o vínculo. O “pecado original” foi o batismo de uma lógica de sobrevivência que atravessaria governos, crises e redemocratizações.

Com o tempo, o escândalo virou rodapé de livro didático e a Globo, purificada pela própria história que ajudou a narrar, transformou-se em voz dominante da nação. Sua influência política e cultural cresceu a ponto de se confundir com o próprio país que a quase devorou no berço. 

O acordo com a Time-Life foi enterrado, mas o DNA permaneceu, com a crença de que nenhuma lei é intransponível quando se tem poder de audiência e de que, no Brasil, o perdão oficial costuma ser apenas uma questão de timing.

Enquanto a imagem pública de Eike se desfazia em dívidas e processos, a verdadeira história apenas começava. A pergunta que ecoava pela Faria Lima não era mais sobre o homem, mas sobre o espólio: para onde foram os portos, as minas e os campos de petróleo do império?

Três anos após o colapso, o império EBX já havia sido inteiramente desmontado. A derrocada de Eike deflagrou uma liquidação “na bacia das almas”, atraindo um novo tipo de poder com fundos soberanos árabes, gestoras de private equity americanas, traders suíças e investidores brasileiros. 

Por volta de 2016, Eike Batista assistiu à própria fortuna encolher para algumas centenas de milhões, foi preso em 2017 e viu o império X virar matéria-prima para novos impérios, erguidos sobre planilhas. As ruínas de Eike foram recicladas por um capital paciente, que viu riqueza onde o antigo dono viu ruína. O ouro, afinal, estava nas cinzas.

OGX: O estopim da crise e a fênix petrolífera de Tanure

A OGX foi a joia da coroa e, paradoxalmente, o peso que a afundou. Criada para ser a Petrobras privada, terminou como símbolo da ilusão. As reservas se mostraram inviáveis, e a empresa, que um dia valera dezenas de bilhões de reais, protagonizou o maior pedido de recuperação judicial da América Latina, em 2013.

Enquanto o mercado via destroços, Nelson Tanure, veterano em empresas em apuros, viu oportunidade. Durante a recuperação, a OGX virou OGPar, depois Dommo Energia. Tanure foi comprando, somando e assumindo o leme.

O golpe de mestre veio via PetroRio (PRIO). Em 2020, a empresa arrematou o campo de Tubarão Martelo por US$ 140 milhões e, dois anos depois, incorporou de vez a Dommo. Os custos caíram, a produção subiu e o que era naufrágio se tornou a virada.

Atualmente, a PRIO é a maior petroleira independente do país, com 70 mil barris/dia e R$ 14 bilhões em faturamento em 2024. O ativo que simbolizou o fracasso de Eike sustenta agora a fortuna de outro bilionário.

LLX: O porto dos sonhos e a “Compra da Louisiana” da EIG

Se a OGX foi o estopim, o Porto do Açu, da LLX, foi o delírio. Um megacomplexo em São João da Barra (RJ), desenhado para ser o hub logístico do império. Com a implosão, virou o prêmio mais cobiçado.

O fundo americano EIG Global Energy Partners se moveu com precisão cirúrgica. Em outubro de 2013, pagou R$ 1,8 bilhão (US$ 520 milhões) pelo controle. O negócio foi tão vantajoso que os próprios executivos compararam à “Compra da Louisiana”, o golpe de sorte histórico dos EUA sobre a França.

A EIG reescreveu o conceito, com o porto deixando de ser cativo do império e passando a ser multiusuário. Rebatizado como Prumo Logística, o complexo com 90 km², maior que Manhattan, atraiu Anglo American, BG Group e uma fila de gigantes.

Atualmente, 30% das exportações de petróleo do Brasil passam pelo Açu. O “elefante branco” virou hub de classe mundial, com uma valorização de outro planeta.

MMX: O porto que virou ouro para a Mubadala

A MMX, mineradora de Eike, tinha duas pernas: minas em Minas e o Porto Sudeste, em Itaguaí (RJ). Com a queda, cada uma seguiu um destino. As minas, em limbo. O porto, a redenção.

O Mubadala, fundo soberano de Abu Dhabi, e a Trafigura, gigante suíça, assumiram o controle em 2013. Investiram pesado e inauguraram o terminal em 2015. A capacidade atual é de 50 milhões de toneladas por ano. 

O porto que serviria à MMX passou a servir o mercado e a render muito mais. Para a Mubadala, o negócio foi engenharia pura, ao converter dívida podre em ativo sólido. Um porto nascido da dívida virou uma máquina de caixa.

MPX: a energia que trocou o “X” pela governança

A MPX, braço de energia, foi uma das primeiras a sentir o terremoto. Em 2013, Eike cedeu o controle à alemã E.ON. Mesmo assim, a empresa, já rebatizada de Eneva, passou por recuperação em 2014. Foi nesse ponto que André Esteves (BTG Pactual) e a família Moreira Salles (Cambuhy) entraram em cena.

Com nova governança e injeção de capital, a Eneva mudou de pele. Passou a integrar produção de gás natural e geração elétrica, em uma lógica industrial que o império X nunca dominou.

Saiu da recuperação, cortou dívida de 4,5x para 2,4x EBITDA e, em 2023, já faturava R$ 10 bilhões. A antiga MPX, que carregava o “X” de promessa, virou sinônimo de eficiência e capital disciplinado.

OSX: O estaleiro que virou pó

Nem tudo o que Eike tocou virou ouro para os sucessores. A OSX, criada para fabricar plataformas para a OGX, virou ruína. O estaleiro no Porto do Açu parou em 2013 e nunca mais voltou a funcionar. O que sobrou foi uma cidade fantasma industrial, um cemitério de estruturas metálicas.

A OSX arrastou-se por uma década em tribunais, acumulando R$ 500 milhões em dívidas. Nenhum investidor ousou ressuscitá-la. O estaleiro virou metáfora do sonho que afunda devagar.

CCX e AUX: carvão, ouro e os despojos menores

O império de Eike era vasto e disperso. A CCX, por exemplo, era dona de minas de carvão na Colômbia e foi vendida ao Yildirim Group, da Turquia, por US$ 125 milhões. Um desconto de 72%.

A AUX, com minas de ouro também colombianas, foi para a Mubadala, depois associada à Aris Mining. Valor estimado em US$ 2,7 bilhões. Até o Burger King Brasil e o Hotel Glória foram parar na prateleira dos árabes, em troca de dívidas perdoadas.

Para o mercado, a aposta soava como o último e desesperado lance de um império desmoronado. Para Olacyr, no entanto, era a chance de provar que o faro do desbravador, o mesmo que o fez conquistar o Cerrado, ainda estava vivo. A história de Olacyr de Moraes é a crônica de um dos mais audaciosos e, ao fim, trágicos arcos empresariais do Brasil. É a saga de um homem que ajudou a transformar o país em uma potência agrícola, mas que foi consumido pela própria ambição.

A Conquista do Cerrado

A lenda de Olacyr começou nos anos 70, com uma aposta que parecia uma loucura. Enquanto o agronegócio brasileiro se concentrava no Sul e Sudeste, ele decidiu domar o Cerrado de Mato Grosso, uma região de terra considerada ácida e improdutiva.

O resultado foi a Fazenda Itamaraty, um projeto de escala faraônica. Com mais de 110 mil hectares, tinha sua própria cidade com infraestrutura para 5 mil habitantes, incluindo escolas, hospital, onze pistas de pouso e uma gigantesca destilaria de álcool. No auge, nos anos 80, com uma produtividade que assombrou o mundo, Olacyr de Moraes foi coroado pela Forbes como o “Rei da Soja”, tornando-se o mais jovem brasileiro a atingir uma fortuna avaliada em mais de US$ 1 bilhão.

Ele não parou na soja, diversificou, com medo da monocultura, ele replicou sua tese no algodão, num momento em que a cultura estava devastada no Brasil pela praga do bicudo. Olacyr firmou um convênio com a Embrapa, financiando do próprio bolso a pesquisa para uma nova variedade de semente.

O resultado foi a ITA-90, uma planta perfeitamente adaptada ao Cerrado e à colheita mecânica. Para criar escala e viabilizar a construção de uma processadora (algodoeira) própria, ele atuou como um “mecenas”: distribuiu sementes, adubos e defensivos para 15 produtores vizinhos, ensinando-os a plantar e garantindo a compra da produção. Em poucos anos, ajudou a transformar o Brasil de segundo maior importador mundial a grande exportador da pluma.

Com a geração de caixa massiva vinda do campo, o império se diversificou. Olacyr criou o Banco Itamarati para financiar suas operações e a Usinas Itamarati, que se tornou uma das maiores produtoras de açúcar e etanol do país. No início dos anos 90, ele não era mais apenas um fazendeiro; era o líder de um dos mais poderosos e diversificados conglomerados do Brasil.

O Peso da Coroa

No auge de seu poder no início dos anos 90, Olacyr de Moraes não estava satisfeito. Ser o Rei da Soja e do Algodão não era o bastante. Com a visão de desenvolver o Brasil, ele decidiu atacar o maior gargalo do agronegócio: a logística.

Seu projeto mais ambicioso, a ferrovia Ferronorte, foi concebido para ser a espinha dorsal de um novo corredor de exportação, ligando o coração do Centro-Oeste ao porto de Santos. Era uma obra de infraestrutura de escala nacional, um sonho que o Estado brasileiro não conseguia tirar do papel e que Olacyr, em um ato de extrema audácia, decidiu construir com seu próprio capital.

A Ferronorte, no entanto, se revelou uma aposta grande demais e o projeto se tornou um ralo de capital, drenando mais de US$200 milhões e exigindo um nível de endividamento colossal que em seu auge, chegou a R$3,2 bilhões. Enquanto o império de Olacyr se alavancava para construir os trilhos, o Brasil passava por sua mais profunda transformação econômica: o Plano Real.

Lançado em 1994, o plano estabilizou a moeda e pôs um fim abrupto à era da hiperinflação. Para a maioria dos brasileiros, foi um alívio. Para empresários que, como Olacyr, haviam construído impérios em um ambiente de dívidas corroídas pela inflação e ganhos financeiros especulativos, foi um choque de realidade brutal. Com a subida dos juros reais a patamares estratosféricos para defender a nova moeda, a dívida bilionária da Ferronorte, grande parte dela em dólar, tornou-se uma bola de neve impagável.

Pressionado pelos bancos credores, o homem que construiu um império foi forçado a desmantelá-lo, peça por peça, para sobreviver. Começou a dolorosa temporada de desinvestimentos. O Banco Itamarati foi vendido para o BCN. As Usinas Itamarati, de açúcar e etanol, foram para a Odebrecht. Por fim, no movimento que selou o fim de uma era, Olacyr vendeu a mítica Fazenda Itamarati (em 2018 foi comprada pelos Maggi, por R$2,2 bilhões). E assim, o Rei da Soja não era mais dono de seu reino. 

O Último Lance

Para o mercado, era o fim da linha, mas para Olacyr, era o começo de seu último ato. Em 2002, fundou a Itaoeste, uma modesta empresa de mineração, e voltou às suas origens de desbravador. Aos 80 anos, declarou sua nova ambição: “Quero ser o rei da mineração”. Com um patrimônio estimado em R$100 milhões, ele investiu US$20 milhões do próprio bolso em prospecções.

A aposta inicial era em calcário, um insumo agrícola que ele conhecia bem. Mas um golpe de sorte, em 2008, revelou um tesouro inesperado em suas terras na Bahia: reservas de tálio, um metal raríssimo que o Brasil sequer produzia. A descoberta acendeu a chama do velho empreendedor. O projeto, batizado de “Rio de Ondas”, tinha um potencial de faturamento estimado em R$100 milhões anuais apenas com a reserva inicial, o suficiente para competir com os únicos produtores globais, China e Cazaquistão. O portfólio da Itaoeste se expandiu, com alvarás para pesquisar volastonita, tungstênio e, principalmente, fosfato, que ele via como a “nova soja”.

Mas a complexidade de destravar as licenças e o peso da idade o levaram a buscar um atalho. Olacyr se aproximou de Andrés Firmin Heredia Guzmán, um controverso lobista e ex-senador boliviano que prometia usar seus contatos no governo para acelerar os projetos. Para familiares e funcionários, Guzmán era um aproveitador que se beneficiava de um homem idoso e fragilizado, saindo de reuniões com malas de dinheiro vivo. Para Olacyr, ele era a chave para seu reingresso no clube dos bilionários.

A parceria terminou em tragédia. Em abril de 2014, Guzmán foi assassinado pelo motorista de Olacyr, que trabalhava para a família há 38 anos e confessou o crime, alegando que não aguentava mais ver o patrão ser extorquido. O escândalo explodiu no momento mais frágil da vida do empresário. Aos 83 anos, recuperando-se de uma cirurgia de oito horas para tratar um câncer, Olacyr recebeu a notícia do assassinato e da prisão de seu funcionário fiel. “Tudo estava na mão dele, indo bem. Como vou fazer agora?”, lamentou.

Olacyr de Moraes faleceu um ano depois, em 2015. Seu último e audacioso lance, a tentativa de erguer um novo império com as riquezas do subsolo, terminou ofuscado por um drama de lealdade e traição, provando que, em sua vida superlativa, até o fim foi roteirizado pela tragédia.

A frase, dita por Frank Geyer Abubakir em entrevista exclusiva ao Bastidores, resume com precisão quase cirúrgica o trauma empresarial vivido por ele em janeiro de 2010, quando a Unipar, então a segunda maior petroquímica do país, foi obrigada a vender seu principal ativo, a Quattor, para a Braskem. Em poucas horas, um grupo que havia sido construído ao longo de gerações foi desfeito por completo: a escala industrial desapareceu, a sua principal linha de negócio se perdeu, e a alma da companhia, que era dona de ativos históricos como a Petroquímica União, foi amputada.

Mais do que vender uma empresa, era abrir mão de um eixo estratégico, mas aquele corte, feito sob pressão de uma política industrial que favorecia a Braskem, foi também o gatilho de um dos maiores processos de reconstrução já vistos na indústria nacional.

Nos anos seguintes, sem alarde, Frank reergueu a Unipar sobre uma nova lógica: menos dependente do governo, com capital próprio, foco disciplinado e estrutura enxuta. Quando comprou os 50% da Carbocloro que pertenciam à americana Occidental Petroleum, em 2013, poucos analistas prestaram atenção. A operação de R$550 milhões parecia apenas um movimento de consolidação natural de mercado, mas aquele passo marcou o início de uma retomada silenciosa e paciente, que transformaria a Unipar em uma das companhias industriais mais eficientes da América Latina. Em 2022, a empresa atingiu R$7,2 bilhões de receita, mais de R$1,3 bilhão em lucro líquido e um valor de mercado próximo a R$10 bilhões.

No centro da virada, estava a figura de Frank, um empresário que rejeita a ideia de genialidade individual e insiste na importância da estrutura. “Não foi um turnaround, na verdade voltamos pro eixo, onde sempre deveríamos estar”, afirmou.

Uma travessia entre gerações

Nascido em uma família de industriais, Frank é bisneto de Alberto Soares de Sampaio, fundador da Petroquímica União e um dos arquitetos da primeira geração da indústria pesada nacional. Cresceu em meio a arquivos empresariais centenários, com acesso a documentos desde o século XVIII e ouvindo, à mesa de jantar, histórias de sucessões, disputas e estratégias de capital.

“Nossa diversão é desde muito pequeno falar de negócio e um negócio humanizado, com complexidade psicanalítica e filosófica.”, contou ao Bastidores. “Desde adolescente, meu avô me levava às reuniões. Aprendi a olhar tudo com uma lógica de longo prazo.”

Em 2001, ele assumiu sua primeira responsabilidade, o comando da Securitas União, uma seguradora ligada ao grupo familiar, numa missão sem glamour: encerrar a operação.

A empresa dava prejuízo, havia perdido relevância no grupo e já não atraía o interesse dos conselheiros. Mas ao mergulhar na estrutura, Frank encontrou muita ineficiência, então ele reorganizou os fluxos de sinistro, redesenhou a lógica de precificação, negociou com os principais clientes internos e transformou a companhia em uma geradora de caixa. “A empresa estava para ser fechada. Depois que assumi, ela saiu de um faturamento de R$1 milhão para mais de R$20 milhões, virou um lucro enorme e ainda reduzi o prêmio de todas as empresas da Unipar. Todos os executivos ficaram felizes comigo, a família também”, relembra.

O feito rendeu respeito e, mais importante, capital simbólico dentro da família, que Frank transformou em crédito político. Aos poucos, começou a negociar sua entrada no núcleo decisório da holding Vila Velha S.A., estrutura que abrigava o controle da Unipar. Propôs um redesenho do conselho, enfrentou resistências, lidou com disputas jurídicas e avançou comprando participações até atingir, anos depois, 60% do capital votante.

Em 2008, assumiu a presidência do conselho da Unipar. A empresa, naquele momento, ainda ocupava papel relevante no setor petroquímico. Controlava ativos históricos como a Petroquímica União e a Polietilenos União, e liderava a criação da Quattor Participações, um esforço de consolidação que buscava reagrupar os principais ativos do setor num bloco alternativo à Braskem.

Mas a estratégia colidiu com uma conjuntura adversa: a crise financeira global de 2008 secou o crédito, travou investimentos e asfixiou as companhias alavancadas. A Unipar, com estrutura de capital pressionada, passou a ser vista como obstáculo à formação do “campeão nacional” – um projeto político-empresarial capitaneado por Odebrecht, Petrobras e BNDES, que enxergavam na Braskem o instrumento para consolidar o setor.

Sob pressão, a venda foi selada, em janeiro de 2010, a Braskem incorporou a Quattor. A Unipar, que na véspera faturava R$9 bilhões e ocupava o centro da cadeia petroquímica, amanheceu com uma receita de R$350 milhões, uma participação de 50% na Carbocloro e um portfólio enxuto.

Mais do que a venda de uma empresa, a operação representou o fim de um ciclo intergeracional, e o esvaziamento simbólico de um projeto construído desde os tempos de Alberto Soares. “Para atender às exigências de organização do setor, nós nos endividamos, aí veio a crise de 2008 e eu entendi que o melhor seria o sacrifício. Vão-se os anéis, ficam-se os dedos”, diz.

O cheque recebido, de R$650 milhões, serviu para preservar a sobrevivência financeira, mas a companhia havia sido dilacerada. Sem escala e sem core business, a Unipar entrou na década seguinte como um ativo marginalizado.

O limbo de três anos

A venda da Quattor marcou o fim de um ciclo e mergulhou a Unipar num vácuo estratégico. Com os principais ativos absorvidos pela Braskem e o caixa reforçado por R$650 milhões, o que restou foi uma estrutura desidratada, sustentada por um punhado de imóveis e por sua fatia remanescente na joint venture da Carbocloro, uma operação ainda rentável, mas periférica no conjunto da empresa.

Do lado de fora, o silêncio pesava, sem planos anunciados, sem aquisições, sem norte visível. O mercado perdeu o interesse. A ação caiu para menos de R$250 milhões em valor de mercado, e a companhia passou a figurar na B3 como ativo marginal, quase sem cobertura de analistas.

Internamente, a situação não era de colapso, mas de suspensão. A operação seguia funcionando, o caixa estava preservado, mas a Unipar havia perdido sua razão de existir. A ausência de uma tese mobilizadora travava as decisões.

Frank também se recolheu, saiu de São Paulo com a família e se instalou em Salvador, buscando silêncio. Passou a evitar reuniões, adotou uma rotina discreta e mergulhou numa espécie de quarentena emocional. “Eu lia pela manhã, caminhava sozinho pela Ladeira da Barra. Era como viver num nevoeiro”, contou.

Nos bastidores, a crise era também pessoal, “Meu bisavô perdeu uma refinaria pros militares em 1974. Ele dizia: ‘Se eu perder tudo, sei recomeçar’. Eu não sabia se sabia. Esse era o meu medo”. A companhia seguia de pé, mas sem horizonte, e Frank, ainda à frente do conselho, carregava o peso da ruptura. Sabia que havia feito o movimento necessário para salvar a estrutura, mas isso não suavizava o sentimento de perda. O império que herdara havia desmoronado diante dos seus olhos e o desafio agora não era reconstruir o que existia e sim descobrir se ainda havia algo possível de ser reconstruído.

Mas foi nesse intervalo sem movimento que a nova tese começou a tomar forma. Sem escala para competir com a Braskem e sem apetite para entrar em mais uma engrenagem político-industrial, Frank passou a desenhar uma alternativa: um modelo menor, porém estável. Uma estrutura capaz de gerar caixa com consistência, financiando crescimento com capital próprio, sem depender de Brasília, nem de bancos de fomento.

O ponto de partida estava ao alcance dos olhos, a Carbocloro, com unidade de Cubatão, produzia cloro e soda cáustica, mantinha margem positiva, demanda sólida e receitas defensivas. Era o oposto da velha Unipar: menos glamour, mas também menos risco. Um núcleo industrial que resistia, enquanto o resto havia ruído. Frank entendeu que ali havia mais do que um ativo remanescente, havia um caminho.

A reconstrução em silêncio

Em 2013, quando decidiu comprar a parte da Occidental na operação de Cubatão, Frank não anunciava um plano, mas firmava um ponto de partida. Com um cheque de R$550 milhões, pouco mais de 4x o Ebitda da operação, assumiu o controle total da unidade e sinalizou, o nascimento da nova Unipar.

Na época, poucos perceberam a importância do movimento. A transação foi lida como uma reorganização societária corriqueira, mas, para Frank, era o marco zero de uma arquitetura industrial mais simples, previsível e independente.

A partir dali, a reestruturação foi meticulosa. A Unipar contratou uma das Big Four para auditar processos e indicadores. Reformulou o conselho, reduziu a complexidade decisória e criou mecanismos de governança mais rígidos. No chão de fábrica, a busca era por eficiência: cortes de desperdício, renegociação de contratos e melhoria da produtividade. O foco estava em gerar caixa de forma estável e previsível.

Três anos depois, viria o segundo grande movimento: a compra da Solvay Indupa, braço latino-americano do grupo belga Solvay, com plantas no Brasil e na Argentina. A empresa havia tentado vender o ativo para a Braskem, mas a operação foi vetada pelo Cade. Quando o ativo voltou à mesa, Frank agiu rápido, voou para a Paris, negociou pessoalmente e fechou a compra por US$202 milhões.

“Veio o vice-chairman, um gentleman, a conversa foi ótima. Ele disse: ‘Você sabe que tem uma proposta melhor que a sua, né?’. E eu respondi: ‘É verdade. Mas a proposta melhor é de um aventureiro. Isso aqui não é um negócio para amador. Cloro é perigoso, envolve risco real à vida das pessoas. Você precisa de confiabilidade. Se uma fábrica para, toda a cadeia de embalagens para junto’. E continuei: ‘Você sabe que a gente sabe fazer e que vamos tocar com seriedade’. Ele olhou pra mim e disse: ‘É isso. Você tem razão’. E fechamos. Foi bom pra eles também. estavam se livrando de um ativo cheio de passivos de gestão.”

Com a Indupa, a capacidade instalada da Unipar deu um salto. A produção de cloro-soda foi de 460 mil para 770 mil toneladas por ano. No PVC, subiu de 300 mil para 550 mil. Mais relevante que o volume, no entanto, era a natureza da operação argentina: boa parte das receitas era dolarizada, funcionando como um hedge natural contra a volatilidade do real.

A companhia deixava de ser um player regional e passava a atuar em duas moedas, com presença internacional e uma base de ativos resiliente.

Em paralelo, atacava seu maior gargalo: o custo da energia. A eletrólise, processo central na produção de cloro, é intensiva em consumo elétrico, historicamente indexado ao mercado spot. Para reduzir essa exposição, a Unipar adotou uma política de longo prazo: firmou parcerias com geradoras renováveis, investiu em autoprodução e ativou projetos de cogeração nas plantas de Cubatão e Santo André.

O mais emblemático foi o parque eólico Tucano III, na Bahia. A iniciativa permitiu que, em 2025, mais de 60% da energia consumida pela Unipar já viesse de fontes próprias ou contratos fixos, protegendo margens e reduzindo volatilidade.

Os efeitos logo apareceram no balanço. Em 2013, a dívida líquida equivalia a 2,3x o Ebitda. Em 2018, a empresa já operava com caixa líquido. O ROE superou os 30% em diversos trimestres, entre 2015 e 2025, as ações valorizaram mais de 1.700%.

Mesmo em 2023, ano marcado pela queda de preço das commodities químicas, a Unipar entregou mais de R$1,3 bilhão de lucro líquido, com margens sólidas e alavancagem negativa. A empresa havia feito o caminho reverso: saiu de uma grande consolidadora sem equilíbrio financeiro para se tornar uma companhia média, mas com um dos balanços mais saudáveis do setor industrial brasileiro.

Mais do que uma reestruturação, era a materialização de uma nova tese de poder.

A sucessão e a tentativa de voltar ao centro

Em 2022, Frank Geyer Abubakir achou que era hora de sair do palco. A operação da Unipar estava madura, os números falavam por si e ele já não precisava mais explicar o que havia sido reconstruído ali. Nomeou Maurício Russomanno, um executivo técnico, de perfil discreto, com passagens por Dow e Bunge como CEO.

Nos bastidores, a leitura era de que o fundador da nova Unipar, não sairia de cena por completo. Mas saiu. A transição foi limpa, planejada e real. Desde então, Frank participa das decisões estratégicas, mas evita microgestão e só intervém quando acredita que há um risco existencial à cultura que construiu na década anterior.

Um ano depois, quando a Novonor (antiga Odebrecht) colocou à venda sua fatia na Braskem, Frank reapareceu. A proposta da Unipar foi objetiva: R$10 bilhões por 34% do capital. A proposta não andou, a Novonor preferiu esperar, mas a simples tentativa recolocou Frank no centro da mesa, como alguém que saiu do jogo estatal, sobreviveu à crise, reconstruiu do zero e voltou com caixa para comprar parte da ex-concorrente.

Foi o último movimento de ambição. Desde então, Frank tem mantido distância, física e simbólica, da rotina operacional da companhia. Mora fora do eixo Rio-SP, não participa de eventos do setor e tem recusado entrevistas, salvo raríssimas exceções. Quando aparece, é para reuniões pontuais de conselho ou compromissos institucionais.

Seu foco agora está em outro lugar.

Frank e sua esposa, Flávia Abubakir, transformaram a antiga casa do bisavô, em Petrópolis, num espaço dedicado à preservação da memória industrial da família. No local, mantêm um acervo privado com mais de 30 mil documentos, muitos deles originais da era Vargas e da fundação da indústria petroquímica nacional. Parte do material pertenceu a Alberto Soares de Sampaio; o restante foi resgatado ao longo dos anos em leilões, doações e acervos públicos esquecidos.

O outro braço do tempo é a arte e o controlador da Unipar transformou parte do patrimônio pessoal em um acervo que mistura arte moderna brasileira e obras contemporâneas.

“A arte, pra mim, começa como isso: um instrumento de interação com a realidade. Com toda humildade, é através dela que você constrói um processo de melhoria do núcleo familiar, do bairro, da cidade, do país, do mundo. E tem também o aspecto da celebração. Mas não de uma arte vazia, meramente simbólica. Falo de uma arte que transforma, que toca o corpo e a alma. O Milan Kundera trata isso muito bem logo no início do A Insustentável Leveza do Ser. O simbólico pelo simbólico não vale a pena. A arte que vale é a que deixa rastro no real.”

Hoje, Frank controla cerca de 60% das ações ordinárias da Unipar via Vila Velha S.A., mas não fala em voltar à gestão. Para ele, a virada está consolidada, a Unipar é uma companhia industrial sólida, com margens robustas, alavancagem negativa e um modelo que prescinde de favores e manchetes.

E isso, para quem já foi forçado a vender tudo, talvez seja mais do que suficiente.

Aos 21 anos, fundou a Movile, no interior de São Paulo, com a tese de que a internet móvel mudaria a forma como as pessoas se comunicavam. Dez anos depois, investiu no iFood, que ainda era uma startup com 20 funcionários e transformou a empresa na maior plataforma de delivery da América Latina, com mais de 110 milhões de pedidos mensais.

Agora, comanda uma holding avaliada em €110 bilhões, dona de participações relevantes em Tencent, OLX, Delivery Hero, Meituan, Creditas, Sympla, entre outras. E já deixou claro seu próximo passo: dobrar o valor da Prosus para US$200 bilhões.

A tese? Parar de investir em minorias e começar a operar como uma big tech.

De Salvador a Campinas: os primeiros passos

Nascido em Salvador em 1977, Fabricio se mudou aos 17 anos para cursar ciência da computação na Unicamp, em Campinas. Com um perfil técnico e foco em execução, começou a trabalhar com desenvolvimento de sistemas ainda na graduação. Em 1998, fundou a Intraweb, que mais tarde se tornaria a Movile, com o objetivo inicial de prestar serviços corporativos e soluções de comunicação.

Na virada dos anos 2000, com a explosão da telefonia no Brasil, Fabricio Bloisi percebeu que o celular, ainda sem internet de verdade, podia ser uma nova plataforma de distribuição em massa.

Com isso, pivotou o modelo da Movile para um negócio B2B2C: vendia conteúdos digitais via SMS e WAP, como ringtones, jogos Java, piadas e horóscopos, integrando-se diretamente às operadoras de telefonia. A Movile cuidava do conteúdo, da tecnologia e da cobrança, enquanto Claro, Vivo e TIM distribuíam os produtos para suas bases de milhões de clientes.

O modelo funcionava com margens altas e custo de aquisição quase zero: os produtos da Movile vinham embutidos em portais de entretenimento das operadoras, e o pagamento era descontado direto na fatura do celular.

Nos bastidores, a empresa virou um motor invisível de monetização digital, abastecendo dezenas de operadoras e criando um ecossistema próprio de conteúdo móvel. Em menos de cinco anos, a Movile se tornou líder na América Latina nesse segmento.

A aposta no iFood e o salto para o mobile commerce

Em 2013, a Movile buscava novos caminhos de crescimento. O mercado de conteúdo via SMS começava a perder fôlego com a popularização dos smartphones, e Bloisi decidiu reposicionar a empresa como um grupo de tecnologia com foco em mobile commerce.

Foi nesse contexto que conheceu os fundadores do iFood, então uma startup paulistana com menos de 20 funcionários e cerca de 20 mil pedidos por mês. A Movile decidiu liderar a primeira rodada institucional da empresa, com um aporte de R$5,5 milhões.

Mais do que capital, Bloisi trouxe disciplina de execução, tecnologia, estrutura de gestão e ambição. A partir dali, a Movile se tornou controladora da operação, colocando o iFood no centro da sua estratégia.

O crescimento foi exponencial. Entre 2013 e 2020, o iFood multiplicou por 1.000 o número de pedidos mensais, comprou concorrentes como SpoonRocket, PedidosJá e Domicilios.com, e se tornou a maior foodtech da América Latina, com presença em mais de mil cidades e liderança absoluta no Brasil.

Em janeiro de 2020, Fabricio Bloisi assumiu o cargo de CEO do iFood. Na época, a empresa registrava mais de 30 milhões de pedidos por mês, mas ainda não gerava caixa. Sob sua gestão, o foco passou a ser logística, inteligência artificial e novos verticais, como farmácia, mercado e serviços financeiros para entregadores e restaurantes.

Quando Bloisi deixou a presidência executiva, em 2023, o iFood já operava com mais de 75 milhões de pedidos por mês, gerava lucro operacional e movimentava uma cadeia de mais de 300 mil restaurantes, 200 mil entregadores e 40 milhões de usuários ativos.

A foodtech, que começou como uma aposta paralela da Movile, havia se transformado no principal ativo da holding — e num case global de escala e execução no setor de delivery.

Como a Prosus entrou no jogo

A história da Prosus com Fabricio Bloisi começou bem antes do anúncio da sua nomeação como CEO global. Em 2008, a Movile recebeu seu primeiro cheque institucional da Naspers, conglomerado sul-africano que, na época, já era um dos maiores investidores em internet do mundo, com participações bilionárias na Tencent (dona do WeChat) e em outras empresas de crescimento acelerado na Ásia e na Europa.

A entrada no Brasil foi discreta, mas cirúrgica. A Movile entregava margem, execução e escala. Operava num setor pouco glamouroso, mas com profundidade técnica e penetração nacional. Para a Naspers, que buscava negócios de tecnologia com tração em mercados emergentes fora do eixo EUA-China, a Movile encaixava no modelo.

Nos anos seguintes, a relação se aprofundou. A Naspers se tornou fiadora do projeto iFood e se tornou uma espécie de sócia invisível na construção do maior ecossistema de mobile commerce da América Latina. Foi ela quem bancou o ciclo agressivo de investimentos entre 2013 e 2022, aquisições, expansão de logística própria, algoritmos de roteirização, verticais de farmácia, mercado e fintech. A cada rodada, o capital vinha da África do Sul e a operação era tocada por Bloisi.

Em 2019, a Naspers reorganizou seu portfólio global de tecnologia sob um novo guarda-chuva: a Prosus, holding baseada em Amsterdã, criada para listar em bolsa suas participações fora da África do Sul. A Movile passou a fazer parte formal da Prosus, ao lado de ativos como OLX, PayU, Delivery Hero e Meituan.

A partir dali, o fluxo se intensificou e a Prosus passou a liderar diretamente os aportes no iFood. Foram mais de US$2 bilhões investidos entre 2016 e 2022, capital que financiou a expansão e a liderança absoluta no Brasil.

O movimento decisivo veio em agosto de 2022. A Prosus comprou os 33,3% restantes do iFood, que ainda estavam nas mãos da Just Eat Takeaway, por €1,8 bilhão. Com isso, assumiu 100% do capital e consolidou o controle da operação.

Na prática, o iFood virou o maior ativo da Prosus na América Latina e o terceiro maior investimento individual do grupo, atrás apenas da Tencent e da Delivery Hero. Fabricio Bloisi, por sua vez, consolidou sua posição como o executivo de maior influência no ecossistema da holding.

O plano de US$200 bilhões

Em 2023, a sucessão na Prosus foi tratada com a mesma frieza que caracteriza o mercado europeu. Bob van Dijk, CEO desde 2014, deixou o cargo após anos de críticas à gestão passiva de um portfólio que crescia em valor, mas não em coerência. A empresa precisava de uma tese nova — e escolheu um nome fora do script: Fabricio Bloisi.

A nomeação pegou o mercado de Amsterdã no contrapé. Um executivo brasileiro, vindo de uma operação de delivery, assumiria o comando de uma holding avaliada em mais de €100 bilhões. O ceticismo inicial derrubou as ações em 3%. Mas a leitura externa ignorava o que, internamente, já era consenso: ninguém dentro do grupo conhecia tão bem o portfólio quanto Bloisi. Ninguém tinha entregue tanto resultado em tão pouco tempo.

Desde que assumiu, o novo CEO tenta fazer com a Prosus o que fez com a Movile. Acabar com estruturas soltas, cortar gordura e transformar uma coleção de ativos em uma operação com direção. O discurso de investor relations mudou. O modelo de governança mudou. E, principalmente, a ambição mudou.

Bloisi quer parar de operar como um fundo e começar a construir uma empresa. As primeiras decisões internas caminham nessa direção. Times que antes operavam isolados passaram a compartilhar tecnologia, dados e talentos. Startups do portfólio começaram a testar integrações em logística, pagamentos e identidade digital. Em vez de comprar para diversificar, a Prosus quer conectar para escalar.

O plano foi anunciado com todas as letras: transformar a holding em uma big tech global. Dobrar seu valor de mercado para US$200 bilhões e usar os ativos em mercados emergentes como base para um novo tipo de conglomerado digital — descentralizado, mas orquestrado.

O mercado ainda observa com reservas. A transformação que Bloisi propõe exige reverter uma cultura de anos, enfrentar conselhos conservadores e reprecificar o valor das empresas com base em sinergias que ainda estão no papel. Mas, aos poucos, a narrativa começa a mudar. Os relatórios trimestrais ficaram mais densos. O guidance passou a incluir métricas operacionais. E o CEO brasileiro, antes visto como aposta exótica, virou o principal porta-voz da tese de reestruturação da Prosus.

O reconhecimento mais visível veio esse mês, quando Bloisi foi homenageado como Person of the Year pela Câmara de Comércio Brasil-Estados Unidos, em Nova York. No palco, diante de banqueiros e investidores, ele não falou sobre legado — falou sobre ambição. Relembrou o mural de metas do iFood, onde cada colaborador escrevia um sonho com uma data. E deixou claro qual é o próximo: transformar a Prosus em uma empresa de US$200 bilhões. Com data marcada.

Ainda é cedo para saber se o plano vai vingar. Mas, ao contrário do que se pensava em Amsterdã, não se trata de uma aposta ousada demais. Para quem conhece a trajetória de Bloisi, seria estranho se fosse outra coisa.

Aos 29 anos, ele assumiu Tele-Communications Inc. (TCI) com uma dívida de US$132 milhões contra uma receita anual de apenas US$ 12 milhões e conseguiu reverter a situação da empresa, o número de assinantes de saltou 400 mil para 15 milhões, revolucionando a indústria de TV a cabo.

Sua abordagem agressiva não parou por aí. Malone também protagonizou rivalidades icônicas com outros gigantes da mídia com Ted Turner, fundador da CNN que o apelidou de “Darth Vader” por sua tática implacável e Rupert Murdoch, da News Corporation.

À frente da Liberty Media, Malone expandiu seu império e é dono de diversas empresas como QVC, SiriusXM Radio e a Fórmula 1. Surpreendentemente, ele também é o maior proprietário individual de terras nos Estados Unidos, com mais de 2,2 milhões de acres. Seu patrimônio líquido, estimado em US$9 bilhões, reflete apenas parte de sua influência e legado.

Início

Nascido em 7 de março de 1941, em Milford, Connecticut, John Carl Malone cresceu em um ambiente modesto. Filho de um engenheiro, desde cedo mostrou gostou por matemática e ciências. Após o ensino médio, ele ingressou na Universidade Yale, onde se formou em Economia e Engenharia Elétrica em 1963. No ano seguinte, concluiu o Mestrado em Engenharia Industrial pela Universidade Johns Hopkins e, em 1967, finalizou seu Ph.D. em Pesquisa Operacional.

A carreira profissional de Malone começou na Bell Labs, uma das instituições de pesquisa mais renomadas dos Estados Unidos. Lá, ele aprofundou seus conhecimentos em sistemas de telecomunicações e tecnologia. Em 1967, mudou-se para a McKinsey & Company, onde atuou como consultor, ganhando experiência em estratégia empresarial e operações.

Transformação da TCI em um Império do Cabo

Em 1970, aos 29 anos, John Malone enfrentou um dos maiores desafios de sua carreira. Foi convidado por Bob Magness, fundador da Tele-Communications Inc. (TCI), para assumir o cargo de presidente executivo. Na época, a TCI era uma pequena operadora de TV a cabo sediada em Denver, Colorado, e encontrava-se em sérias dificuldades financeiras. A empresa tinha uma dívida de US$132 milhões, sua receita anual girava em torno dos US$12 milhões. A relação entre dívida e receita era alarmante, e a TCI estava à beira da falência.

Para atrair Malone, foi proposto um pacote de remuneração que incluía um salário modesto de US$50 mil anuais, mas com um incentivo significativo: uma participação acionária de 2,5% na empresa. Além disso, Malone receberia um bônus de desempenho que aumentaria sua participação conforme a empresa atingisse metas específicas.

Malone enxergou na TCI uma oportunidade única. Apesar dos desafios, ele acreditava no potencial de crescimento do setor de TV a cabo, especialmente em áreas rurais pouco atendidas pelas grandes emissoras.

Ao assumir, Malone sabia que a reestruturação da dívida era crucial. Ele renegociou os termos com os credores, conseguindo reduzir as taxas de juros e alongar o prazo de pagamento de uma dívida que então ultrapassava US$132 milhões, uma quantia assustadora para uma empresa com uma receita anual de apenas US$12 milhões. Essa relação dívida/receita, superior a 10:1, ameaçava levar a TCI à falência, e cada ajuste foi vital para a sobrevivência.

O Bom Uso da Dívida

No entanto, em vez de se afastar de novos financiamentos, Malone enxergou uma vantagem no uso da dívida para crescimento. Ele acreditava que a alavancagem financeira, se bem administrada, poderia ser um motor de expansão. Malone adotou uma filosofia agressiva de aquisições, utilizando dívida de alto rendimento (conhecida como junk bonds) para financiar a compra de pequenas operadoras de cabo em todo o país.

Essa estratégia permitiu que a TCI crescesse rapidamente, aumentando sua base de assinantes e receitas. Ao longo das décadas de 1970 e 1980, a TCI adquiriu centenas de pequenas operadoras de TV a cabo. Essa expansão agressiva consolidou a empresa como a maior operadora de cabo dos Estados Unidos. Em 1973, a TCI já havia aumentado sua base para mais de 100.000 assinantes. Em 1981, esse número saltou para 2 milhões, e em 1995, a empresa atingiu mais de 15 milhões de assinantes e uma receita que saltou para impressionantes US$7,5 bilhões.

Malone não apenas focou na quantidade, mas também na qualidade dos serviços oferecidos. Ele investiu na modernização da infraestrutura, introduzindo tecnologias que permitiam maior capacidade de canais e melhor qualidade de transmissão. A TCI foi pioneira na oferta de canais por assinatura e serviços pay-per-view, diversificando suas fontes de receita.

O sucesso fenomenal de Malone na expansão da TCI e sua influência crescente na indústria renderam-lhe o apelido de “Cable Cowboy”. Suas ideias transformaram não só a TCI, mas sim toda a indústria de TV a cabo nos Estados Unidos. Ele defendia a ideia de que a convergência entre telecomunicações, mídia e tecnologia era inevitável, e posicionou a TCI para ser uma líder nessa transição.

A “Guerra das Operadoras de Cabo” com Ted Turner

Outro capítulo interessante da vida de Malone foi sua rivalidade com Ted Turner, fundador da Turner Broadcasting System (TBS), nos anos 80. Ted Turner, um empreendedor carismático, havia fundado a TBS e lançado a CNN, a primeira rede de notícias 24 horas do mundo. No entanto, essa ambiciosa expansão deixou sua empresa com dívidas, e ele precisava de apoio financeiro para evitar a falência.

Turner buscava investidores, mas relutava em ceder o controle de sua empresa. John Malone enxergou uma oportunidade estratégica. Em 1985, a TCI comprou 26% da Turner Broadcasting, por US$117 bilhões, isso forneceu o capital necessário para estabilizar as finanças da empresa. Em troca, Malone garantiu influência sobre as operações e acesso ao valioso conteúdo da TBS.

A relação entre Malone e Turner era complexa. Ted Turner via em Malone um rival formidável e referia-se a ele como “Darth Vader”, uma alusão ao vilão da franquia Star Wars, simbolizando a abordagem implacável e estratégica de Malone nos negócios. Apesar das tensões, a parceria entre os dois foi crucial para o sucesso de ambos.

Com o apoio financeiro da TCI, a Turner Broadcasting conseguiu evitar a falência e continuar sua expansão. A injeção de capital permitiu que a CNN ampliasse sua cobertura e se tornasse a líder em notícias 24 horas. A parceria também beneficiou a TCI, que passou a oferecer conteúdo exclusivo aos seus assinantes.

Malone reconhecia o valor do conteúdo na indústria de telecomunicações. Ao assegurar acesso aos canais da TBS, ele agregava valor aos serviços da TCI e diferenciava-se da concorrência.

Em 1996, Ted Turner decidiu vender a Turner Broadcasting para a Time Warner em uma transação avaliada em US$7,5 bilhões, a TCI com quase um terço das ações recebeu US$1,95 bilhão na transação. O que reforçou a reputação de Malone como um estrategista habilidoso.

A Venda para a AT&T

Ao final da década de 1990, a TCI enfrentava novos desafios. O mercado de telecomunicações passava por rápidas transformações e Malone, sempre atento às tendências do mercado, começou a considerar estratégias para garantir a continuidade do sucesso da TCI.

Em 1999, após quase três décadas liderando a TCI, Malone negociou a venda da empresa para a AT&T por cerca de US$ 48 bilhões. O acordo foi uma das maiores transações do setor de telecomunicações na época. Malone tornou-se um dos principais acionistas individuais da AT&T e membro do conselho, recebendo US$1,5 bilhão em ações da AT&T.

Liberty Media

Após a venda da TCI, Malone focou suas atenções na Liberty Media, uma empresa que ele havia fundado em 1991 e inicialmente fazia parte da TCI, atuando como um braço de investimentos para conteúdos de mídia e telecomunicações. Quando a TCI foi vendida, a Liberty Media foi separada como uma entidade independente, e Malone assumiu o controle total da empresa.

QVC

Uma das primeiras aquisições significativas da Liberty Media foi a participação na QVC, uma das maiores redes de televendas do mundo. Em 1995, a Liberty Media adquiriu uma participação de 22% na QVC, por US$1 bilhão. A QVC estava revolucionando o comércio varejista ao combinar televisão e vendas, permitindo que os consumidores comprassem produtos diretamente de suas casas (algo semelhante ao que o canal Shoptime fez no Brasil). Malone viu nessa empresa uma oportunidade de capitalizar a convergência entre mídia e comércio eletrônico.

Em 2003, a Liberty Media aumentou sua participação e comprou 100% do controle da empresa. A transação foi avaliada em cerca de US$7,9 bilhões, nesse anos o faturamento da empresa foi de US$5,7 bilhões e ela alcançou um lucro operacional de US$1 bilhão.

Liberty Media Global

Para além dos Estados Unidos, Malone começou a expandir a Liberty para o mercado internacional através da Liberty Global, uma nova empresa que focava na expansão das operações de cabo e internet em países europeus. Em 2005, a Liberty Global comprou a UPC, uma operadora de TV a cabo que atuava em diversos países da Europa, marcando a entrada da empresa no mercado europeu.

Em 2010, a Liberty Global adquiriu a Unitymedia, uma das maiores operadoras de cabo da Alemanha, e, em 2013, comprou a Virgin Media por US$24 bilhões, tornando-se a maior operadora de cabo da Europa, com 22 milhões de clientes.

SiriusXM Radio

Em 2009, a Liberty Media investiu US$530 milhões, na SiriusXM Radio, a maior provedora de rádio via satélite dos EUA, em troca 40% das ações e três assentos no conselho de administração. Na época, a SiriusXM enfrentava dificuldades financeiras significativas, com uma dívida pesada e a ameaça de falência.

Malone viu valor na base de assinantes da SiriusXM e no potencial de crescimento do rádio via satélite. Com sua experiência, ajudou a reestruturar a empresa, reduzir custos e expandir o conteúdo oferecido, incluindo contratos exclusivos com personalidades como Howard Stern.

Em 2013, a Liberty Media aumentou sua participação para 51%, assumindo o controle da SiriusXM. Sob a liderança de Malone, a empresa continuou a crescer, alcançando mais de 34 milhões de assinantes, uma receita de US$9 bilhões e um lucro de US$1,2 bilhão em 2023.

Fórmula 1

A aquisição da Formula 1 foi um dos movimentos mais ousados e marcantes do portfólio de investimentos da empresa. Em 2016, a Liberty comprou a Formula 1 por US$4,4 bilhões, com um pagamento de US$1,1 bilhão e o restante coberto por assunção de dívida.

Antes da compra pela Liberty, a Formula 1 era comandada por Bernie Ecclestone, um empresário britânico que havia moldado o esporte como um negócio fechado e centralizado. A gestão de Ecclestone era vista como tradicional e centrada em contratos de TV, com pouco investimento nas plataformas digitais e em formas de engajamento direto com o público.

Assim que assumiu o controle, a Liberty Media adotou uma abordagem inovadora para expandir o alcance da Formula 1. Entre as primeiras mudanças, foram realizados investimentos pesados em plataformas digitais e redes sociais, reconhecendo o potencial do esporte para atrair fãs mais jovens que preferiam consumir conteúdo online. A criação do serviço de streaming F1 TV permitiu que fãs de diferentes partes do mundo pudessem assistir às corridas e acessar conteúdo exclusivo.

Um dos movimentos mais inovadores da Liberty foi a produção da série “Formula 1: Drive to Survive”, lançada na Netflix em 2019. A série foi uma parceria entre a Formula 1 e a Netflix e tornou-se um sucesso global, dando aos espectadores um olhar nos bastidores das equipes, dos pilotos e das tensões do campeonato. Ela atraiu uma nova base de fãs ao capturar as emoções, rivalidades e dramas que acontecem fora das pistas. O sucesso de “Drive to Survive” foi um divisor de águas, ajudando a Formula 1 a conquistar um público significativamente mais jovem e expandindo o interesse pelo esporte nos EUA, onde historicamente o automobilismo não era tão popular quanto na Europa.

Novos Mercados e Provas Icônicas

A Formula 1 também focou na expansão para novos mercados. Corridas em locais icônicos como Miami e Las Vegas foram anunciadas, atraindo público e patrocinadores interessados em eventos de alta visibilidade. A corrida em Las Vegas, em particular, foi um marco — não apenas por seu cenário glamouroso na Strip, mas também pelo potencial de consolidar o esporte nos EUA.

Para atrair patrocinadores e garantir a estabilidade financeira, a Liberty também trabalhou em acordos comerciais com empresas globais, explorando ao máximo o apelo da marca da Formula 1. Empresas como Rolex, Heineken e Pirelli aumentaram sua presença e investimentos no esporte, refletindo a visão de Malone de transformar a Formula 1 em uma plataforma global de marketing para marcas premium.

Resultados Financeiros e Impacto Global

Desde a aquisição, os números da Formula 1 refletiram o sucesso das estratégias implementadas pela Liberty Media. Em 2023, a receita da Formula 1 ultrapassou US$3,2 bilhões, versus US$1,8 bilhão de 2016, o lucro operacional também aumentou no mesmo período, foi de US$17 milhões para US$392 milhões.

A combinação de uma presença digital forte, novas corridas em mercados estratégicos e uma narrativa envolvente, com foco nos bastidores, transformou a Formula 1 em uma das propriedades esportivas mais valiosas do mundo.

Malone x Murdoch

A relação entre John Malone e Rupert Murdoch, fundador da Fox News Corporation, é um capítulo fascinante na história das telecomunicações e mídia. Ambos são gigantes do setor, com personalidades fortes e estratégias agressivas de expansão. Sua interação ao longo das décadas foi marcada por momentos que se alternavam entre colaboração e rivalidade intensa.

No final dos anos 1990 e início dos anos 2000, Malone e Murdoch começaram a interagir mais de perto devido aos interesses compartilhados na indústria de televisão por satélite e a cabo. A News Corporation de Murdoch possuía uma vasta gama de ativos de mídia, incluindo jornais, estúdios de cinema e canais de televisão, enquanto Malone, através da Liberty Media, buscava aumentar sua presença global.

Em 2001, John Malone começou a acumular ações da News Corporation, adquirindo uma participação significativa. Em 2004, a Liberty Media possuía cerca de 9% das ações totais e aproximadamente 18% das ações com direito a voto da News Corp, tornando-se o segundo maior acionista individual, atrás apenas de Rupert Murdoch.

Tensão Crescente e Disputa pelo Controle

A crescente participação de Malone na News Corp preocupou Murdoch, que temia uma possível tomada de controle ou influência excessiva de Malone sobre a empresa que ele havia fundado. Murdoch valorizava o controle familiar da News Corp e via a presença de Malone como uma ameaça potencial a essa dinâmica.

Em 2005, as tensões aumentaram quando surgiram rumores de que Malone poderia aumentar ainda mais sua participação ou buscar influência direta no conselho de administração. Murdoch considerou várias estratégias para reduzir a participação de Malone ou diluir seu poder de voto, incluindo a emissão de novas ações.

Acordo Estratégico e Troca de Ativos

Após negociações complexas, em dezembro de 2006, Murdoch e Malone chegaram a um acordo. A Liberty Media concordou em trocar sua participação na News Corp por ativos que incluíam:

• Uma participação de 38,5% na DirecTV Group, a maior operadora de televisão por satélite dos Estados Unidos.

• As ações remanescentes em três canais regionais de esportes.

• US$ 550 milhões em dinheiro.

Essa troca permitiu que Murdoch recuperasse o controle total das ações com direito a voto da News Corp, enquanto Malone adquiriu ativos estratégicos que complementavam seu portfólio na Liberty Media.

Fortuna Pessoal

De acordo com a revista Forbes, em 2023, John Malone possui um patrimônio líquido estimado em US$ 9 bilhões, o que o coloca entre as pessoas mais ricas dos Estados Unidos.

• Liberty Media Corporation: Em 2022, a Liberty Media reportou receitas consolidadas de aproximadamente US$ 9,5 bilhões, com a SiriusXM sendo a principal contribuinte.

• Liberty Global: A Liberty Global, focada em operações de telecomunicações na Europa, teve receitas de cerca de US$ 11,5 bilhões em 2022. A empresa continua a investir em infraestrutura de rede e serviços convergentes, atendendo milhões de clientes em diversos países europeus

Poucos compreenderam e influenciaram esse lado dos negócios como Steven Spielberg, um nome que se confunde com a própria história do cinema.

Spielberg não apenas revolucionou a maneira como os filmes são feitos, mas também como são vendidos, distribuídos e monetizados. Sua genialidade vai além da direção, abrange um entendimento profundo do mercado cinematográfico e uma habilidade singular de converter filmes em fenômenos culturais e comerciais. Com uma fortuna pessoal estimada em cerca de US$4,8 bilhões, ele emocionou milhões de espectadores ao redor do mundo e moldou a própria estrutura de negócios de Hollywood.

Nascido em 18 de dezembro de 1946, em Cincinnati, Ohio, Spielberg demonstrou desde cedo uma paixão intensa por filmes. Com uma câmera Super 8 na mão, começou a produzir curtas-metragens ainda criança, encantando-se com o poder das imagens em movimento. Aos 13 anos, ganhou um prêmio por um curta de guerra de 40 minutos chamado “Escape to Nowhere”. Aos 21 anos, dirigiu seu primeiro episódio de televisão para a série “Night Gallery”, impressionando executivos com sua maturidade artística e visão inovadora.

O Surgimento do Blockbuster Moderno

“Tubarão” (Jaws), lançado em 20 de junho de 1975, não foi apenas um sucesso de bilheteria, foi o ponto de virada que criou o conceito moderno de blockbuster. Com um orçamento inicial de US$3,5 milhões que estourou para US$9 milhões devido a problemas técnicos e atrasos, o filme enfrentou desafios que teriam afundado produções menos resilientes. O tubarão mecânico, apelidado de “Bruce”, raramente funcionava. Spielberg, transformando limões em limonada, decidiu que a criatura seria mais aterrorizante se raramente vista, criando suspense através de sugestões e da trilha sonora icônica de John Williams.

A estratégia funcionou, “Tubarão” arrecadou mais de US$470 milhões mundialmente, tornando-se o filme de maior bilheteria até então. Mas o verdadeiro golpe de mestre de Spielberg foi sua abordagem inovadora de marketing e distribuição. Em vez do tradicional lançamento gradual, ele convenceu a Universal Pictures a lançar o filme simultaneamente em mais de 450 cinemas e investir pesado em publicidade televisiva nacional, algo inédito na época. Essa manobra criou um evento cultural que capturou a imaginação do público.

A Arte de Transformar Filmes em Marcas

Spielberg não era apenas um contador de histórias; ele era um estrategista que via o potencial de seus filmes além das telas. Com “E.T. – O Extraterrestre” (1982), ele elevou o conceito de merchandising a um novo patamar, com uma parceria com a Reese’s Pieces. Após a Mars recusar a oferta para usar os M&M’s no filme, a Hershey’s aceitou promover seus confeitos. O resultado? As vendas dos doces dispararam 65% após o lançamento. “E.T.” arrecadou aproximadamente US$792 milhões globalmente, com um orçamento de US$10,5 milhões, mas as receitas não pararam por aí. Produtos licenciados, de brinquedos a roupas, geraram mais de US$1 bilhão, transformando o personagem em um fenômeno global.

Essa estratégia de monetização multifacetada tornou-se um modelo para a indústria. Spielberg compreendeu que filmes podiam ser a âncora de um ecossistema comercial, onde cada elemento reforçava o outro. O público não consumia apenas o filme; eles vivenciavam a marca em diferentes aspectos de suas vidas.

Indiana Jones e o Templo dos Negócios

A colaboração com George Lucas na criação de Indiana Jones foi outro marco na carreira de Spielberg. “Os Caçadores da Arca Perdida” (1981) apresentou um herói carismático que rapidamente conquistou o público. Com uma mistura perfeita de ação, aventura e humor, o filme arrecadou US$389 milhões mundialmente. Mas Spielberg não parou por aí. Ele transformou Indiana Jones em uma franquia lucrativa, explorando sequências, séries de TV, jogos de videogame e até atrações em parques temáticos.

A franquia Indiana Jones acumulou mais de US$2 bilhões em bilheteria global. O personagem tornou-se uma marca reconhecida internacionalmente, e os produtos licenciados geraram receitas substanciais. Spielberg percebeu que o verdadeiro valor não estava apenas no filme, mas na criação de um universo que poderia ser explorado comercialmente de várias formas.

Jurassic Park: Dinossauros e Dividendos

Em 1993, Spielberg lançou “Jurassic Park”, um filme que não apenas revolucionou os efeitos especiais, mas também redefiniu o potencial de ganhos de uma franquia cinematográfica. Com um orçamento de US$63 milhões, o filme arrecadou impressionantes US$1,03 bilhão globalmente. A história de um parque temático com dinossauros clonados capturou a imaginação do mundo inteiro.

A campanha de marketing foi massiva e inovadora. Antes do lançamento, Spielberg e a Universal criaram um mistério em torno do filme, usando trailers que mostravam pouco, mas intrigavam muito. Eles também estabeleceram parcerias com grandes marcas, como McDonald’s e Kenner, para lançar linhas de brinquedos e promoções. Os produtos licenciados de “Jurassic Park” geraram centenas de milhões de dólares adicionais.

Mas talvez o aspecto mais notável tenha sido a criação de um parque temático real. A Universal Studios inaugurou a atração “Jurassic Park: The Ride” em seus parques, oferecendo aos fãs uma experiência imersiva que estendeu o envolvimento com a franquia além das salas de cinema. Spielberg mostrou que os filmes podiam ser a ponta do iceberg em termos de oportunidades de negócios.

DreamWorks: O Estúdio dos Sonhos (e Lucros)

Em 1994, Spielberg deu um passo audacioso ao cofundar a DreamWorks SKG com Jeffrey Katzenberg e David Geffen. O objetivo era criar um estúdio que desse mais liberdade criativa aos artistas, mas que também fosse uma potência comercial. A DreamWorks rapidamente se estabeleceu no cenário de Hollywood, produzindo sucessos como “O Resgate do Soldado Ryan” (1998), que arrecadou US$482 milhões e ganhou cinco Oscars.

A entrada no mercado de animação foi outro movimento estratégico. “Shrek” (2001) não só foi um sucesso crítico e comercial, arrecadando US$484 milhões, mas também desafiou o domínio da Disney no gênero. A franquia “Shrek” expandiu-se para sequências, especiais de TV e uma vasta gama de produtos licenciados, que ao todo já arrecadaram US$3,5 bilhões. Em 2016, a Comcast comprou a DreamWorks Animation por US$3,8 bilhões.

Negócios Além das Telas

Spielberg sempre foi sagaz em suas negociações. Em vez de aceitar altos salários iniciais, ele frequentemente optava por acordos que lhe garantiam uma porcentagem dos lucros brutos dos filmes. Essa estratégia, embora arriscada, resultou em ganhos extraordinários. Por exemplo, com “Jurassic Park”, estima-se que ele tenha recebido cerca de US$250 milhões, graças à participação nos lucros.

Além disso, Spielberg investiu em tecnologia e inovação. Ele foi um dos primeiros a adotar e promover novas tecnologias de som e imagem, como o Dolby Digital e o DTS, melhoradno a experiência audiovisual dos espectadores. Sua insistência em efeitos especiais de alta qualidade elevou os padrões da indústria, impulsionando empresas como a Industrial Light & Magic.

Com o advento da internet e das plataformas de streaming, Spielberg mostrou-se novamente à frente de seu tempo. Embora inicialmente cético em relação ao streaming, preocupado com a experiência cinematográfica tradicional, ele reconheceu as oportunidades que as novas mídias ofereciam. Em 2019, sua produtora Amblin Partners fechou um acordo com a Netflix para produzir filmes exclusivos para a plataforma. Essa parceria sinalizou uma mudança significativa na indústria e mostrou a capacidade de Spielberg de adaptar-se às tendências emergentes.

A Fórmula Spielberg

O sucesso de Spielberg não é fruto de acaso. Ele desenvolveu uma fórmula que equilibra arte e negócios de maneira única:

1. Histórias Universais: Seus filmes abordam temas que ressoam globalmente, ampliando o mercado potencial.

2. Inovação Tecnológica: Investimento constante em novas tecnologias para melhorar a experiência do espectador.

3. Estratégias de Marketing Criativas: Campanhas que criam antecipação e envolvimento emocional.

4. Expansão de Marcas: Transformar filmes em franquias e marcas que geram múltiplas fontes de receita.

5. Negociações Inteligentes: Acordos que garantem participação nos lucros e controle criativo.

Hoje, Steven Spielberg é mais do que um diretor aclamado; ele é uma potência empresarial com uma fortuna pessoal estimada em US$4,8 bilhões. Sua influência se estende por diversas áreas da indústria do entretenimento, desde a produção cinematográfica até parques temáticos e tecnologia.

Spielberg redefiniu o modelo de negócios de Hollywood, mostrando que filmes podem ser o núcleo de um vasto império comercial. Sua abordagem integrada, que combina narrativa envolvente, estratégias de marketing inteligentes e diversificação de receitas, tornou-se um padrão na indústria.

A influência de Steven Spielberg continuará a moldar Hollywood nas próximas décadas. Sua capacidade de antecipar tendências e adaptar-se a mudanças no mercado serve como modelo para cineastas e empresários. Em um cenário onde a competição é acirrada e as tecnologias evoluem rapidamente, a visão de Spielberg sobre a integração de arte e negócio permanece relevante e inspiradora.

Aos 15 anos, já negociava ouro entre a Europa, o Oriente Médio e a Ásia, aos 24, fundou um banco na Suíça e 10 anos depois fundou o que veio a se tornar o 3º maior banco de Nova York

As Origens da Família Safra

O nome Safra vem de uma longa linhagem de banqueiros, que financiavam e faziam o câmbio de moedas e ouro entre mercadores da Europa, Império Otomano, África e Ásia. Durante séculos, a família Safra tem sido sinônimo de confiança.

A família ganhou destaque ao financiar o comércio do século XIX para a Ásia, África, Américas e Europa. 

O patriarca da dinastia contemporânea, Jacob E. Safra, iniciou sua carreira aos 13 anos sob a tutela de seu tio na Safra Frères & Cie., com sede em Aleppo, na Síria. Em 1920, Jacob fundou seu próprio banco em Beirute, o Jacob Safra Maison de Banque, marcando o primeiro passo para estender o legado de práticas bancárias prudentes da família para além do Oriente Médio.

Naquela época, em lugares como o Líbano e Aleppo, o sistema bancário era baseado na confiança pessoal e na honra familiar. Empréstimos eram concedidos apenas a pessoas conhecidas, e a pontualidade no pagamento refletia a honra da família. Não havia seguros de depósito, resgates governamentais ou bancos centrais para intervir em caso de dificuldades financeiras. Esse ambiente criou a abordagem conservadora e cautelosa que caracterizaria os negócios da família Safra nas décadas seguintes.

A Ascensão de Edmond Safra

O filho de Jacob, Edmond J. Safra, nasceu em 6 de agosto de 1932, em Beirute. Aos 8 anos começou a acompanhar o pai em reuniões de negócios, assim ele aprendeu a negociar em várias línguas, a família falava árabe, francês, italiano e inglês. Isso permitiu a Edmond se tornar poliglota.

Aos 15 anos, ele largou a escola e foi enviado pelo pai a Milão para expandir os negócios da família na Europa. Lá ele percebeu que o ouro na Índia era mais caro que no continente europeu, então começou a lucrar com a arbitragem no mercado de ouro, aproveitando as diferenças de preços e demandas entre regiões. Negociando ouro entre a Europa, o Oriente Médio e Hong Kong, ele estabeleceu rotas comerciais e relacionamentos importantes para os lucros da família.

Na década de 1950, a realidade política no Oriente Médio tornou inviável a permanência dos Safra em Beirute. Crescentes tensões e insegurança para a comunidade judaica levaram Jacob a se mudar com a família para o Brasil, país que oferecia estabilidade e oportunidades promissoras. O Brasil, apesar de ser uma economia fechada e com controles cambiais rígidos, era hospitaleiro e aberto a imigrantes, permitindo que a família Safra reconstruísse seus negócios em um novo ambiente.

Fundação do Banco Safra

Quando Edmond chegou ao Brasil em 1954, aos 22 anos, não falava português e encontrou um cenário econômico desafiador. Iniciou negociando café, comprava o produto aqui e vendia para contatos em Nova York. Além disso, envolveu-se com uma fábrica de sacos de juta utilizados no transporte de café e passou a realizar trocas comerciais com a Europa Oriental, trocando café por moedas fortes, relógios e equipamentos industriais, contornando as restrições cambiais da época.

Com suas conexões internacionais e entendimento quase instintivo do comércio global, ele percebeu a necessidade de serviços financeiros especializados no Brasil. Junto com seus irmãos Joseph e Moise Safra e seu pai, Edmond fundou em 1955, a Safra S.A. Financeira, que depois se tornou o Banco Safra.

Os Irmãos Safra e o Desenvolvimento do Banco

• Joseph Safra: Nascido em 1938, Joseph era o irmão mais novo. Possuía um perfil discreto e seus negócios eram focados no Brasil. Assumiu a liderança das operações domésticas, focando no crescimento sustentável e na expansão dos serviços bancários oferecidos.
• Moise Safra: Nascido em 1935, Moise também desempenhou um papel fundamental no desenvolvimento do banco. Com forte inclinação para as finanças e investimentos, contribuiu para a diversificação das atividades do grupo.

Juntos, os irmãos combinaram suas habilidades complementares para construir uma instituição sólida. Enquanto Edmond aplicava sua experiência internacional e estabelecia conexões globais, Joseph e Moise concentravam-se no mercado brasileiro, fortalecendo as operações locais e ampliando a base de clientes.

Ao longo da década de 1950, Edmond Safra liderou uma fase de crescimento rápido no Brasil. Focado no corporate bank, para atender empresas multinacionais que estavam chegando ao Brasil. As principais ativdades eram operações de câmbio e financiamentos comerciais, facilitando transações de importação e exportação de commodities como café e açúcar. Durante esse período, o banco também diversificou suas operações, incluindo serviços de trade finance e factoring.

No entanto, a crescente regulamentação cambial no Brasil que limitava a movimentação de capitais, controles severos sobre transações internacionais e a busca por clientes globais de maior poder aquisitivo levaram Edmond a considerar novas estratégias de expansão. 

Fundação do Trade Development Bank

Então em 1956, aos 24 anos, Edmond se muda para Genebra na Suíça e funda com US$1 milhão o Trade Development Bank (TDB). A escolha de Genebra não foi por acaso; a cidade era um importante centro financeiro internacional, conhecido por sua estabilidade política, neutralidade e tradição de confidencialidade bancária. Essas características faziam da Suíça o local ideal para Edmond estabelecer uma instituição financeira que pudesse servir a uma clientela internacional exigente.

No TDB, Edmond focou no private banking e em financiamento de comércio internacional. Ele utilizou sua experiência em arbitragem para lucrar com as diferenças de preços de ouro e moedas em diferentes países. Na década de 1960, mercados globais ainda enfrentavam fortes restrições cambiais, o que criava oportunidades de arbitragem lucrativas. O TDB comprava ouro onde estava mais barato e vendia onde o preço era mais alto, aproveitando-se das flutuações do mercado. Durante crises políticas e econômicas, quando a demanda por ouro aumentava, o banco estava estrategicamente posicionado para maximizar lucros.

O banco também desempenhou um papel fundamental no financiamento do comércio internacional, facilitando a reconstrução pós-guerra na Europa e apoiando o comércio em mercados emergentes na África, Ásia e Oriente Médio. Edmond também estabeleceu relações com bancos centrais e instituições governamentais, o que permitiu ao TDB atuar em operações de grande escala, como concessão de empréstimos garantidos por instituições como o Banco Mundial e o Eximbank.

Na década de 1960, o TDB já tinha mais de US$1 bilhão em ativos, o que colocou Edmond Safra entre os principais banqueiros internacionais, mas ele não estava satisfeito. O mercado americano emergia como uma força global, e Edmond via a expansão para Nova York como o próximo passo lógico.

Fundação do Republic National Bank of New York

Com isso, em 1966, ele fundou o Republic National Bank of New York. Diferente do TDB, o Republic começou focando em empréstimos ao consumidor, especialmente para imigrantes e empreendedores locais.

O Republic rapidamente ganhou terreno em Nova York, expandindo-se para a Flórida e a Califórnia ao longo das décadas de 1970 e 1980. O banco também desenvolveu uma presença significativa no mercado de ouro, estabelecendo-se como um dos principais divulgadores de cotações do metal, o que fortaleceu sua credibilidade no mercado financeiro.

Edmond seguia sua filosofia de baixa alavancagem e segurança. Ele mantinha uma postura conservadora, preferindo conceder empréstimos seguros, como os feitos aos Bancos Centrais da Venezuela e das Filipinas, garantidos por instituições internacionais. Isso permitia que o Republic fosse altamente lucrativo sem assumir riscos desnecessários. Em vinte anos, o Republic se tornou um dos maiores bancos dos Estados Unidos, empregando cerca de 7.000 funcionários e operando em mais de oitenta escritórios e agências ao redor do mundo.

No auge, o Republic gerou um lucro líquido de US$ 400 milhões por ano

Venda do Trade Development Bank

O sucesso do Trade Development Bank (TDB) atraiu a atenção de grandes instituições financeiras, como a American Express. Em 1983, Edmond Safra decidiu vender o TDB para a American Express por mais de US$ 450 milhões. A transação parecia ser uma vitória para ambas as partes: Edmond garantia liquidez e diversificação para seu portfólio pessoal, enquanto a American Express obtinha um banco bem-sucedido e respeitado, com uma base de clientes de elite.

Mesmo após a venda do Trade Development Bank (TDB) para a American Express, Edmond Safra manteve um papel ativo na gestão do banco por meio de um acordo inicial entre as partes. Esse tipo de arranjo era comum em aquisições bancárias na época, especialmente quando o fundador do banco tinha uma relação pessoal e direta com os clientes.

A American Express queria usar o TDB como uma plataforma para expandir rapidamente suas operações de private banking, que eram vistas como uma fonte de receita estável e lucrativa. O TDB, sob a gestão de Edmond Safra, já tinha uma clientela de elite, conhecida por confiar na discrição e no serviço altamente personalizado oferecido pelo banco suíço.

No entanto, a relação entre Edmond e a American Express logo se deteriorou. Em busca de maior controle e integração do TDB em suas operações, a American Express pressionou Edmond a adotar medidas mais agressivas de expansão e mudança de estratégia, o que não condizia com o perfil conservador e independente que Safra sempre manteve em seus negócios. À medida que os desentendimentos aumentavam, a American Express lançou uma campanha de difamação, acusando Edmond de estar envolvido em lavagem de dinheiro. As acusações foram divulgadas de maneira ampla, numa tentativa de desestabilizar a posição de Safra e pressioná-lo a sair do controle operacional.

Edmond decidiu reagir de forma contundente, processando a American Express por difamação. Durante o processo judicial, ficou claro que as acusações não tinham base factual e foram parte de uma tentativa de retaliação da empresa contra Safra. O caso resultou em um acordo em que a American Express pagou US$ 8 milhões de indenização e fez um pedido público de desculpas, reforçando a imagem de Edmond como um banqueiro íntegro e resiliente.

Venda do Republic National Bank of New York

Nos anos 1990, a saúde de Edmond Safra começou a deteriorar-se devido ao avanço da doença de Parkinson. Com dificuldades para gerenciar o ritmo intenso dos negócios e sem um sucessor definido na família, ele decidiu vender também o Republic National Bank of New York. A transação foi concluída em 1999, poucos meses antes de sua morte, em um acordo avaliado em US$ 10,3 bilhões com o Hong Kong and Shanghai Banking Corporation (HSBC).

Ao contrário da venda do TDB, essa transação foi mais direta, já que Edmond insistiu em receber o pagamento em dinheiro, evitando a troca por ações. Essa decisão refletia sua filosofia conservadora e seu desejo de liquidez absoluta, minimizando riscos associados à transação.

Filosofia Bancária e Estilo de Vida

Edmond Safra era conhecido por defender os princípios tradicionais da família: discrição, prudência e serviço excepcional ao cliente. Apesar de sua imensa fortuna, levava um estilo de vida relativamente modesto. Uma anedota ilustra sua frugalidade: certa vez, vendeu um iate após tomar descobrir uma conta alta de compra de sabão usado na limpeza das cabines, considerando o gasto desnecessário.

Em uma rara entrevista no final dos anos 1970, Edmond revelou um pouco de sua personalidade ao explicar por que não possuía um jato particular: “Muitos me perguntam por que não compro um jato. A razão é simples: isso me daria uma despesa anual de milhares de dólares. E esse péssimo exemplo serviria para muita gente me cobrar mais carpete para as agências, aumentos salariais e outras despesas extras.”

Sua abordagem conservadora também se refletia na gestão dos negócios. Preferia ganhar 2% em um empréstimo de baixo risco do que 100% em um empréstimo de alto risco. Essa obsessão por evitar riscos desnecessários explicava por que o Republic relutava em conceder muitos empréstimos, focando em operações que garantissem a solidez e estabilidade do banco.

Inovações e Estratégias de Mercado

Apesar de sua postura tradicional, Edmond não hesitava em adotar estratégias inovadoras. Em 1969, lançou uma campanha que surpreendeu o mercado americano: ofereceu televisores coloridos para quem abrisse uma poupança acima de US$ 10 mil no Republic. A iniciativa atraiu multidões às agências e rendeu ao banco o apelido de “banco da TV”.

Além disso, o Republic destacou-se por atividades incomuns para um banco de seu porte. Ganhava juros sobre o dinheiro depositado em outros bancos, negociava ouro e fornecia moedas estrangeiras a governos e instituições financeiras. Também expandiu seus negócios em factoring, comprando contas a receber de fabricantes no distrito de vestuário de Nova York.

Um artigo do New York Times de 1996 ressaltou que, apesar de ser o 30º maior banco dos EUA, o Republic mantinha operações diferenciadas, com um baixo volume de empréstimos em relação aos seus ativos totais. Essa estratégia levou o banco ao topo do setor bancário, conquistando o respeito de Wall Street.

Vida Pessoal e Filantropia

Em 1976, Edmond casou-se com Lily Monteverde Safra, uma socialite brasileira, duas vezes divorciada e uma vez viúva, com três filhos. Juntos, formaram um casal influente e filantropo, possuindo residências luxuosas em Genebra, Londres, Paris, Nova York, Mônaco e na Riviera Francesa.

Edmond e Lily dedicaram-se a diversas causas filantrópicas. Sinagogas, hospitais, universidades, institutos científicos e bolsas acadêmicas em todo o mundo receberam apoio do casal, muitas vezes levando o nome de Edmond em reconhecimento às suas contribuições.

O Trágico Falecimento

Em 3 de dezembro de 1999, Edmond Safra faleceu tragicamente em um incêndio em sua residência em Mônaco. O banqueiro, que sofria de doença de Parkinson e necessitava de cuidados, trancou-se no banheiro com uma enfermeira durante o incêndio, recusando-se a sair. Lily Safra, que estava em outra ala do apartamento, escapou ilesa.

Inicialmente, circularam rumores sobre envolvimento da máfia russa ou de traficantes de drogas em sua morte, mas a verdade revelou-se ainda mais peculiar. Ted Maher, um de seus enfermeiros e ex-Boina Verde, confessou ter iniciado o fogo numa tentativa desastrosa de encenar um resgate heroico para impressionar seu empregador. O plano saiu do controle, resultando na morte de Edmond e de uma funcionária. Maher foi condenado, e o caso gerou grande comoção e especulações na mídia.

Continuação dos Negócios

Após a morte de Edmond, os negócios da família continuaram a prosperar sob a liderança de seus irmãos, especialmente Joseph Safra, conhecido como “Seu José”. Joseph expandiu o Banco Safra, tornando-o um dos maiores impérios financeiros do Brasil. Na década de 1980, durante a inflação galopante, Joseph lucrou ao investir estrategicamente em cadernetas de poupança, aproveitando oportunidades únicas no mercado financeiro brasileiro.

Ele notou que o mês de maio de 1988 teria cinco finais de semana e que nenhum outro investimento conservador bateria o rendimento da poupança naquele mês. Joseph depositou 21 bilhões de cruzados—cerca de US$ 125 milhões—em contas poupança do Banco Nacional de Crédito Cooperativo (BNCC) e da Caixa. Os bancos pagaram o rendimento combinado, mas alteraram as regras para restringir depósitos altos posteriormente.

O Banco Safra manteve o foco em empresas de grande e médio porte, ampliando gradualmente seus negócios para empresas menores e expandindo sua presença no mercado de capitais. Investiu em plataformas digitais como o Safra Invest e o Safra One, visando o segmento de pessoas físicas. Em 2017, lançou a SafraPay, entrando no mercado de adquirência e aumentando sua participação no setor de serviços financeiros.

Em novembro de 2022, os acionistas do Safra aprovaram um aporte de capital de R$ 7,4 bilhões para reforçar os níveis de capital do banco. Esse aporte aumentou os índices de capital, preparando o banco para crescimento orgânico e inorgânico, como a aquisição do Conglomerado Financeiro Alfa, e fornecendo um colchão de segurança em um momento desafiador para o crédito.

Princípios e Filosofia Duradouros

A cultura do Banco Safra permanece enraizada nos princípios estabelecidos por Edmond e sua família: reputação, confiança e relacionamento estreito entre banqueiro e cliente. Em contraste com a abordagem impessoal de muitos bancos modernos, o Safra valoriza a confidencialidade e o serviço personalizado.

Em uma entrevista ao Financial Times, Edmond afirmou:

“O dever de um banqueiro é proteger o que os clientes lhe confiaram. Ele recebe as confidências do cliente, às vezes é um amigo. Ele é o guardião dos segredos das pessoas. E os nossos clientes mostram a sua confiança entregando-nos o seu dinheiro. Investimos com prudência porque não é nosso dinheiro.”

James Dyson, fundador da Dyson Ltd., passou 5 anos e desenvolveu 5.127 protótipos antes de conseguir criar seu primeiro aspirador sem saco — um conceito que parecia impossível na época. Mas sua teimosia deu resultado.

Hoje, a Dyson é uma potência global avaliada em mais de US$ 30 bilhões, e sua tecnologia se estende muito além dos aspiradores de pó. A marca virou sinônimo de luxo e inovação, com seus icônicos secadores de cabelo, ventiladores sem hélice e purificadores de ar.

Recentemente, os produtos da Dyson voltaram ao centro das atenções com o fenômeno do Airwrap, um modelador de cabelo que viralizou no TikTok e virou desejo absoluto entre mulheres do mundo todo. O secador Supersonic e o Airwrap, que custam mais de US$ 600, são vendidos em poucos minutos após cada reposição de estoque.

Mas por trás desse império tecnológico, existe uma história de teimosia, falência, revolta contra grandes indústrias e uma visão inabalável de que a inovação pode mudar tudo.

Como um engenheiro frustrado reinventou o eletrodoméstico mais comum da casa e criou uma marca cultuada mundialmente?

O Engenheiro que Não Aceitava Poeira no Negócio

Nos anos 1970, James Dyson era um jovem engenheiro britânico que, como qualquer dono de casa, precisava lidar com aspiradores de pó antiquados que perdiam a potência rapidamente.

Ele percebeu que a principal falha desses equipamentos estava no saco coletor de poeira, que entupia com o tempo e reduzia a eficiência da sucção. A solução parecia óbvia: criar um aspirador sem saco, com uma tecnologia ciclônica que separasse o pó do ar por força centrífuga.

Inspirado por sistemas industriais, Dyson começou a trabalhar em um protótipo de aspirador que utilizasse ciclones de ar para eliminar sujeira sem a necessidade de filtros ou sacos descartáveis.

Foi o começo de uma longa jornada de frustrações, falências e rejeições.

5.127 Protótipos e Nenhum Investidor

Dyson levou 5 anos e mais de 5.000 tentativas para criar um protótipo funcional do que viria a ser seu primeiro aspirador sem saco.

Mesmo depois de desenvolver um produto inovador, ele enfrentou outro obstáculo: nenhuma empresa queria fabricar ou vender sua invenção.

As grandes marcas de eletrodomésticos tinham um modelo de negócios lucrativo baseado na venda de sacos descartáveis para aspiradores. Um modelo que rendia milhões de dólares por ano.

Fabricar um aspirador sem saco significava eliminar uma receita recorrente essencial para a indústria. Nenhuma empresa estava disposta a arriscar.

Frustrado e sem alternativas, Dyson decidiu fazer algo impensável: fundar sua própria empresa e vender os aspiradores por conta própria.

Foi um risco enorme. Ele hipotecou sua casa, pegou empréstimos e apostou tudo o que tinha para fabricar o Dyson DC01, seu primeiro modelo.

E então, em 1993, o impossível aconteceu.

O Aspirador que Custava o Dobro (e Vendeu Como Água)

O Dyson DC01 foi lançado no Reino Unido com uma estratégia ousada: ele custava quase o dobro do preço dos aspiradores tradicionais.

Enquanto os concorrentes vendiam modelos de US$100 a US$200, o Dyson DC01 chegava a US$ 400 — uma aposta arriscada para um produto que ninguém conhecia.

Mas a inovação falou mais alto.

O DC01 não perdia sucção com o tempo, eliminava a necessidade de comprar sacos descartáveis e oferecia um design futurista. O boca a boca fez sua parte, e logo o Dyson DC01 virou o aspirador mais vendido do Reino Unido.

O sucesso permitiu que Dyson expandisse para o Japão e, em seguida, para os Estados Unidos.

Com cada novo modelo, a marca reforçava sua identidade: inovação, tecnologia e design premium.

Mas Dyson não queria ser apenas um fabricante de aspiradores. Ele queria reinventar o mundo dos eletrodomésticos.

A Reinvenção do Secador de Cabelo e o Fenômeno do TikTok

Com a marca consolidada como um sinônimo de inovação, James Dyson voltou sua atenção para um mercado completamente diferente: beleza e cuidados pessoais.

O mercado de secadores de cabelo era dominado por modelos tradicionais, pesados, barulhentos e com tecnologia antiquada. Dyson viu uma oportunidade.

Em 2016, a empresa lançou o Dyson Supersonic, um secador de cabelo revolucionário, com motor digital, controle térmico preciso e design ultraleve. Era um produto de luxo, custando três a quatro vezes mais do que os secadores convencionais.

As vendas foram um sucesso. Mas o grande estouro veio em 2018, com o lançamento do Dyson Airwrap, um modelador de cabelo que usa fluxo de ar ao invés de calor extremo para estilizar os fios.

Com um preço de US$ 600, o Airwrap foi inicialmente recebido com ceticismo, mas rapidamente se tornou um fenômeno viral no TikTok e Instagram.

Influenciadoras e celebridades começaram a exibir o produto, mostrando como ele conseguia modelar o cabelo sem danificá-lo. Os estoques começaram a esgotar em minutos após cada reposição.

O Dyson Airwrap não era apenas um modelador. Era um símbolo de status.

O produto elevou a marca Dyson a um novo patamar e consolidou sua posição como referência não apenas em tecnologia, mas também em luxo e desejo.

O Império Dyson Hoje

Atualmente, a Dyson fatura mais de US$ 8 bilhões por ano, emprega mais de 14 mil pessoas em 84 países e continua expandindo seu portfólio de produtos.

Além dos aspiradores e secadores de cabelo, a empresa desenvolveu ventiladores sem hélice, purificadores de ar, luminárias inteligentes e até fones de ouvido com purificação de ar embutida.

A obsessão por inovação continua guiando a marca, e Dyson segue investindo milhões em novas tecnologias. Recentemente, a empresa anunciou um investimento de US$ 3,7 bilhões para desenvolver produtos em inteligência artificial e robótica.

Mesmo após décadas de desafios, James Dyson ainda mantém o espírito que o tornou bilionário: não aceitar a primeira resposta como definitiva, questionar padrões e buscar sempre reinventar o que parece impossível.

A Dyson e o Desejo Pelo Inovador

O que começou como uma frustração doméstica se transformou em uma das marcas mais inovadoras do mundo.

James Dyson não apenas reinventou o aspirador de pó, mas também mostrou que a tecnologia pode transformar qualquer objeto do dia a dia em um item de luxo e desejo.

Seus produtos não são baratos, mas representam o que há de mais avançado e eficiente em cada categoria que entram.Do aspirador sem saco ao Airwrap que domina o TikTok, a Dyson provou que a inovação, quando bem aplicada, pode criar um império bilionário — e mudar a forma como o mundo enxerga um produto comum.