Quando o Itaú Unibanco divulgou os resultados relativos a 2024, o mercado concentrou-se em números expressivos: o resultado recorrente gerencial de R$ 41,4 bilhões e uma carteira de crédito que atingiu R$ 1,4 trilhão. Números estes que ajudam a explicar por que o maior banco privado do país continua a expandir o crédito sem que a inadimplência tome proporções alarmantes.
No entanto, o que permitiu ao banco construir uma vantagem sustentável no segmento de micro, pequenas e médias empresas (PME)? A resposta exige recuar até fevereiro de 2012, quando o Itaú realizou uma operação que, à época, parecia voltada à proteção de mercado, mas que na verdade antecipava uma mudança estrutural na forma de fazer crédito.
Naquele ano, em meio à chamada “guerra das maquininhas”, o banco anunciou uma Oferta Pública de Aquisição (OPA) para fechar o capital da Redecard (hoje Rede) por até R$ 11,8 bilhões. A justificativa pública, nas palavras do então CEO Roberto Setubal, era ganhar “agilidade” e “competitividade” para enfrentar a concorrente Cielo. O mercado leu isso como proteção de duopólio, porém o banco olhava para outro horizonte.
Na vez de pagar por hardware ou apenas por serviços de adquirência, o banco adquiriu um ativo raramente listado nos balanços. Escolheram por um sistema de sinais operando em milhões de pontos de venda, um fluxo contínuo de dados que capturava o comportamento do consumidor em tempo real e permitia ao banco enxergar o desempenho dos clientes lojistas antes de muitos.
Comprando o “pulso” do varejo
Em 2012, a adquirente ainda detinha uma escala impressionante, ao processar centenas de bilhões de reais por ano, em mais de um milhão de estabelecimentos, operando como um verdadeiro sensor do varejo. O banco percebeu que o valor transcendia a mera taxa de serviço, conhecida como MDR (Merchant Discount Rate, em inglês). O que importava mesmo era a informação contida em cada transação.
Ao internalizar 100% da empresa, o banco assegurou para si aquele “pulso” do varejo, não apenas para saber se vendia, mas quando, como, com que frequência, com que padrão de estorno, a que velocidade as vendas se convertiam em caixa. Esse tipo de visibilidade permitiu ao banco conhecer melhor os clientes PJ, indo além do balanço e analisando o que realmente acontecia no varejo.
Enquanto os concorrentes se baseavam em relatórios contábeis defasados ou declarações de faturamento muitas vezes impressas, o banco podia assistir ao faturamento do lojista em tempo quase real. Essa diferença, por si só, já configurava uma vantagem competitiva relevante e, mais que isso, preparava o terreno para a próxima etapa, que era transformar esse fluxo em crédito.
A alquimia de dados em crédito
A verdadeira virada se concretizou quando o banco conectou essa rede de dados à máquina de crédito, criando uma sinergia que mudou o jogo. Primeiro veio o monitoramento em tempo real, com o banco sabendo que a “Padaria do Zé” (cliente PME) faturava R$ 7.000 por dia, por exemplo, via a adquirente na última semana e analisava se esse padrão se repetia ou variava.
Depois, a modelagem de risco foi calibrada com esses dados. O algoritmo que o banco construiu passou a definir um score de risco baseado não apenas em declarações de faturamento ou garantias tradicionais, mas em probabilidades matemáticas derivadas de comportamento real e histórico de vendas. Essa abordagem permitiu reduzir o risco, porque o banco passou a “ver” o negócio com mais clareza.
Por fim, em vez de esperar que o cliente pedisse crédito, o banco oferecia antecipação de recebíveis ou aumento de limite com base no fluxo de vendas que ele mesmo monitorava. Com isso, o que antes era um produto de crédito de alto risco, como emprestar para pequenas empresas, transformou-se em uma operação paralela própria: o próprio fluxo da maquininha. Em outras palavras, o banco deixou de reagir ao pedido de crédito e passou a originar crédito com base em dados que ninguém mais tinha.
Alarme do CADE
Quando uma instituição combina banco com adquirente mais dados em tempo real e o crédito originado com base nesses sinais, o resultado desperta atenção regulatória, e foi exatamente isso que ocorreu. O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) entrou no caso do Itaú-Rede ao investigar suspeitas de práticas que poderiam travar a concorrência, como oferecer melhores taxas de antecipação de recebíveis ou condições mais vantajosas de maquininha apenas para lojistas que migrassem a conta corrente para o banco.
O órgão elaborou termos de compromisso de cessação, acompanhou condutas e impôs medidas para prevenir práticas anticompetitivas. O fato de haver investigação e intervenção é, por si só, uma validação de que a estratégia tinha força real e não era apenas mais um movimento tático entre bancos e adquirentes. A potência da integração era tamanha que o regulador teve de agir.
O banco que virou fintech ao avesso
Hoje, mais de 10 anos após a OPA, o cenário da adquirência mudou. Novos players, como StoneCo, PagSeguro Digital S.A. e outras fintechs emergentes, disputam agressivamente o market share no setor de pagamentos, oferecendo maquininhas, contas digitais e crédito atrelado à plataforma. Neste sentido, se o objetivo da OPA de R$ 11,8 bilhões fosse unicamente “ganhar a guerra das maquininhas”, os resultados seriam duvidosos.
Todavia, esse nunca foi o cerne da estratégia. O banco não se contentou em vencer o “duopólio” das maquininhas, ele comprou a adquirente para fortalecer o motor principal, que é o crédito para empresas, transformando-se, em certa medida, em uma fintech ao avesso: era banco, comprou adquirente, extraiu dados e turbinou o core finance.
Os números de 2024, com resultado de R$ 41,4 bilhões e carteira de crédito de R$ 1,4 trilhão, são frutos para além da expansão ou inflação. São reflexo de uma década de engenharia estratégica, de dados e de risco. O recurso mais valioso, afinal, não é a maquininha, mas o dado que ela gera.
